组织级研发管理，也许是个伪命题

这里的思考，是特定针对于有一定量技术开发活动的公司。这样的公司，是否需要组织级的研发管理？

区分开发和研发

回答这个问题之前，有两个概念需要区分一下：开发管理和研发管理。

开发，一般是以项目方式运作的，可以直接对应为项目管理，主要包括过程管理和工程管理两大部分，项目结束开发活动也就结束了。

研发，更像是一个规划层面的概念，可以拆分为研究和开发两个部分。开发有相对明确的目标，立足当下，假设和约束不变，理论上项目不应该失败；研发一般是方向性的，立足未来，目标一般是阶段性的，边做边调整。

研发要考虑的不只是一个阶段性的项目，更重要的是长远目标，以及技术、产品、组织等层面的框架性、体系性的东西。开发时研发落地的具体方法。

如果以上观点成立，那么，到底需要的是开发管理还是研发管理，就要根据背景和发展阶段实事求是的分析选择，不能生搬硬套。动不动就组织级研发管理，也许是个伪命题。

研发管理的土壤

组织级的研发管理，至少要具备几个条件：

1. 组织的业务是否具有连续性？

产品型企业自不必说，对于大多数的项目型企业，这些项目是否属于同一个业务领域？业务场景的重复性有多少？重复频率有多高？如果在这些问题上都是离散的，没有办法聚焦，是否组织级的研发管理是否还有必要？要不要起这么高的调子？项目管理是不是就够用了？

2. 组织是否决心在某个业务领域深入发展？

研发的考验，执行落地自不必说，这对于每个组织必不可少；研发更重要的是规划，是长层建筑，在没有下定决心之前，是不是需要组织级的研发管理？如果需要，研发管理到底管什么？

3. 产品是否有向体系化演进潜力

对于单一产品，是否需要组织级的研发管理？产品部自己承担研发管理的职责，部门一把手就研发规划直接向总经理负责，就项目直接向项目管理部负责，这样行不行？还有没有必要设置冗余的编制？

4. 公司研发管理的决心是否落在了实处

以上条件具备，整个组织都喊着重视，却不愿意在组织和流程、财务核算等方面做匹配性改变，一疼就停下来，那永远都没有浴火重生的可能。相关内容可以参考一篇读书笔记《研发管理的基础——四个重组》

研发管理实践仍然有用

研发规划中，重要的两个层面是产品规划和技术规划。

对于项目型企业，没有什么产品，那技术上呢？也没有必要吗？想想我们交付的项目，重复开发的功能有多少？能不能分层/分模块进行技术定型？有没有一个能够查询这些技术成果的工具？

说这里讲个切身经历的故事。之前在招聘研发管理岗位时，曾接触过一个很有经验的候选人，他当时在一个IT公司，隶属于业务序列，部门不大只有6个人，但这6个人的总产值每年在1500万以上，通过项目事先收入，当时很震惊，对于项目型组织这是个非常高的人均单产了。

通过深聊，了解到这个部门的业务领域相对聚焦，人员多年来一致比较稳定，团队的技术理念是尽量不做重复开发，多年来一直坚持做过的项目中发现可以标准化的部分都会主动提炼出来，因此有一个很大的组件库积累，新项目的新开发被降到最低。

虽然这在做的时候可能无意识，确在实践中，在不重复开发思想的指导下，实实在在的把技术规划落实下去了。

所以，不一定非要建立实际的研发管理组织，在理念上加以引导，在行动上加以鼓励，一些不错的研发管理实践还是必要的。

唯快不破和稳扎稳打，矛盾也统一

唯快不破，和稳扎稳打，在某一时间点上似乎是冲突的，比如项目交付工期紧，那就先交付了再说。交付完了呢？只有收款吗？这只是业务结项，别忘了还有工程结项，锄头是在种地的过程中发明的，肯定不是先有锄头然后才有人去种地吧。项目做完了，码农们要不要也弄把【锄头】？