施行研发管理，顶层设计是第一步——研发管理自身的战略

对于自主研发处于战略层面的技术型企业，研发管理也应该成为战略主题的一部分，从战略视角思考如何做好这部分工作，这是一个全盘性的工作，与普通或者局部的单纯项目管理有本质的区别，而且，项目管理只是研发管理体系中的组成部分之一。

全盘性的工作，就需要一个全盘性的谋划。我们经常说心动不如行动，先干起来再说。这话没错，这里还有另外一句话作为平衡，方向不对努力白费。事无绝对，阴阳平衡才好，动也要先有个大致正确的方向。

这正是本文标题的由来，首先得做好顶层设计，有个大致正确的方向和框架。其实，这一思路在任何时候都是对的，动的前提是大致方向不错，绝对点儿说似乎不过分。

这里的顶层设计，是指研发管理本身的战略规划，既然是战略主题，也必须得有一个自己的战略规划。

 

简单说战略

简单的说，战略就是：做啥不做啥（选择），多大投入如何分配（组合），什么时候投入（时机），出口条件（投后），基本路线（步骤）。这里有一篇很好的完整《阿里巴巴怎么看O2O对商业生态的破局与重构》，言简意赅的对战略做了描述，就8个字：终局、布局、定位、策略。

• 终局：方向不对努力白费，终局错了一切都错，终局就是终极目标，在中长期内保持相对稳定。
• 布局：就是排兵布阵，列好阵势才能开打，发送起来才发现兵种组合、兵力布置、后勤补给、武器装备等等都没有合理准备，不可避免会手忙脚乱被动挨打。
• 定位：是什么和不是什么，负责什么和不负责什么，等等可能导致运转混乱的隐患，要通过定位提前消除掉。
• 策略：是指路线。实现所有事情我们要走的路线，每个路标分别是什么样子，达到这些路标的方法和步骤是什么。

本篇不是总结战略的文章，只提供简单信息以便对战略做概念理解。研发管理战略的大致内容和结构如下：

战略规划第一步：明确方向

很多时候，我们在设定战略方向时，往往输出的结果是一个目标，类似于一个地图上的一个具体位置，把目标和方向等同起来，这样的理解是有偏颇的，两者的实际关系是，目标是在方向指导下形成的，不偏离方向，或者在方向允许的偏差角度范围内，才可能成为有效目标。

战略方向，通常用使命、愿景、价值观来表达。看似学术，实则是在坐标系上为目标的设定指明了总体边界，没有这个边界，根本无法评估目标是不是对的。同时也为顶层架构设计提供了指导，为架构合理性框定了总的原则。

• 使命：是指牵头研发管理组织的使命，说的直白一点，就是要回答你干什么？你能干什么？说的学术一些，就是回答你为什么存在，能为组织带来的价值。如果说不清楚，这个组织就没必要存在。
• 愿景：希望最终的研发管理蓝图是什么样的，用高度概括的语言描述出来，就是愿景，可以理解为梦想的样子，回答你能干成什么样儿？比如问一个小朋友你的梦想是什么，他说我想成为飞行员，这就是愿景。当然，愿景中也可以增加时间和空间的限定性描述，视需要而定。
• 价值观：表明组织对战略主题观点。对于研发管理，比如很多时候研发管理被认为是研发管理部门的事儿，其它部门涉及这方面的工作，那是能省则省，应付差事就好了，于是这里提出一个观点，“研发管理部门负责过程，相关执行部门负责结果”，就是提下组织对于研发管理的价值观。哪些是对的哪些是不对的，哪些是重点哪些不相关，都可以成为价值观的组成部分。首先要保证价值观的视觉高度，不带入细枝末节。

 

战略规划第二部：确定目标

之前写过一篇文章 《研发管理成熟度模型，找到起点再出发》，这里面描述了研发管理体系成熟度级别的5个台阶，这些台阶为阶段性的目标制定提供了指导。

无论短期还是中长期，先评估现状，然后选择研发管理的子主题并设定目标，这里提供了一个非常好的指导。

 

战略规划第三步：顶层架构

研发管理的顶层架构，主要包括两个方面：组织结构的顶层设计，和过程框架的顶层设计。两者相辅相成，相互参照，独立设计很能保证协调运作。

顶层架构是在总体战略和阶段性目标的指导下构建的，是阶段性稳定的，是为阶段目标服务的。因此，首先至少要明确阶段内要覆盖的管理维度，同时适当为远期发展预留升级的可能。

对于研发占占据战略地位的技术性组织，研发管理需要覆盖的管理维度至少应包含：投资管理、产品管理、项目管理、技术管理。

投资管理用来保障做对的事儿；产品和项目管理用来保障把事情做对；技术管理用来保障把事儿做的又快又好又省钱，从长期还能保障竞争力的可持续。

顶层设计的指导来自于《IPD——从战略到执行的全面研发管理体系》中的“四四四”模型。

 

• 组织结构设计

研发组织从概念上可以分为三大类，对应管理维度覆盖需求：决策型组织，负责该不该干；研发型组织，一个字就是干；支持型组织，提供研发指导、支撑，和进行必要的管理。

研发型组织又分为：产品研发组织和技术研发组织，两者的职责和作用是不同的。前者负责开发面向市场的产品，开发出的产品以市场成功为目标，交付物的大部分价值到产品生命周期结束就归零了；后者负责开发面向产品研发组织的产品/技术平台，以及前瞻性技术的预研，交付成果的生命周期时间跨度和领域跨度更大，平台成果只要上面还有产品再跑其价值就仍不打折，标准可复用组件的生命周期更长，是可以跨越产品/技术平台的。产品研发组织和技术研发组织要放到一起吗？个人觉得不是个好主意，一个以中短期期目标为导向，一个以长期目标为导向，当两类目标产生冲突时，大抵是短期目标占据上风，对技术的可持续发展非常不利。

支持型组织，一般包括：研发管理部门，负责过程的引导和管理；财务部门，为项目管理和决策组织提供成本收益数据支持；IT部门，为研发和管理提供技术设施和环境；知识产权部门，负责知识产权保护和布局。成熟一点的企业，还有市场部门，负责产品投资规划建议和产品市场效果验证；有生产制造活动的企业，还涉及供应链、生产制造等部门。等等。

企业研发的总体组织模式：战略研发一般都是多部门协同的，因此会采用矩阵式的组织模式。矩阵式也分强矩阵、若矩阵和平衡矩阵，需要根据情况做出选择。

决策组织的设计应以集体决策为原则（特殊情况和企业发展的特殊阶段除外），有两点好处：（1）避免个人因专业盲区和主观喜好影响决策的客观性，保证合理决策；（2）避免个人怕承担责任而导致的拖延决策和不决策，保证及时决策。

上面提到的组织，有些是虚拟的，有些是实体的，有些职能可以合并到一个组织，有些必须独立，视情况而定，但仍有最佳原则，不展开了。

组织划分，最重要的是要明确组织的职责和权力，并把责任放进组织考核的KPI，责权不分必然带来运行中的低效混乱，务必要定义好。

 

• 过程框架设计

保证主要管理主题的覆盖，至少应包含：规划流程、决策流程、需求管理流程、产品管理流程、技术管理流程、项目管理流程。全面研发管理还需要引入更多的流程。

 

战略规划第四步：路线设计

对目标进行的主要里程碑分解，描述主要的假设、条件、目标、方法、和原则。

 

战略规划第五步：评审&批准

研发管理顶层设计的评审和批准，最好也是有一个组织负责，这个组织一般是以虚拟的委员会的形式存在。

委员会的一把手，最好是企业的CEO，以此体现公司对研发管理给予的战略级别的重视程度，并将【战略级的重视态度】向整个组织传达。

委员会的成员，需要各相关部门派代表参加，表达各自诉求，提出规划意见，给出评审意见。个人总是倾向于维护自己的权威，组织也是一样的，参加规划的制定和评审，有助于执行落地时的主动性。

研发管理顶层设计由经过委员会成员评审后，报一把手批准，并经公司正规通道分发，成为相关部门的活动指导和管理要求。

分发时注意一点，试点是检验规划的试金石，试点成功再大范围推广。因此，要掌握分发的节奏，把握好时间和范围，避免一窝蜂的大干快上，和遇到挫折后负面反馈的不合理放大。