从创业公司模式看企业产品研发立项的决策原则

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忽然想到一个问题，创业公司的成功能否复制到企业产品研发中来，随手搜到一篇网上很好的文章《创业团队有四种模式，哪一种比较容易成功？》，列举了从创投角度被认可的四种团队模式，总体上与个人的思考不谋而合，这里结合自己的经验，记录一下个人对企业2B产品研发取得成功在背景和核心团队组织上必要条件的思考。

成功创业团队的能力模型

借用作者对团队模式构成要素三个主要维度：成功创业经历，专业化水平，行业/产品经验，借鉴一下作者的图形：

横轴代表成功创业经历水平，越向右成功经历越多；纵轴代表专业化水平，越向上团队掌握的专业越广泛；竖轴代表行业/产品经验。一起看看作者对这三个维度能力的看法：

行业/产品经验不足的团队绝对不投

三个维度的要素应该是8种组合模式，作者首先Pass掉了行业/产品经验不足的组合，具备足够的行业/产品经验是必须的条件，个人理解等同于市场能力，团队必须了解市场、洞察市场、触达市场。这决定能否在恰当的时机，推出能够提供恰当客户价值的产品，并卖给有需要的客户，确实一环都无法取得成功。

有成功创业经历的团队成功几率更大

作者提到的四种模式，其中两种是连续创业团队，两种是初次创业团队，作者也提到，有一种初次创业团队的模式会很难，相反的说，就是成功的经验很宝贵，连续创业更容易成功。当然，还要辅以其他两个维度的条件，不能孤立的仅仅是看有没有成功过。连续创业者成功几率更大，这个逻辑应该是合理的。

广泛的专业经历对成功的影响相对次要

初创团队+有限的专业经历仍能够成功+足够的行业/产品能力，这样的团队仍能够成功，这可以看作是第一条的延伸，也可以理解为专业能力很重要，但和其他两个维度要素比起来，重要性略微次要。

这里可以引出一个思考，市场更重要还是技术更重要？注意，这里没有说哪个不重要。只要回答另一个为题，这个问题也就清楚了。产品研发由技术牵头更恰当，还是市场牵头更恰当？这里的市场不是狭义的做做展会活动的执行性市场，没有创业团队把市场定位在这样的执行层面，这里的市场指规划性市场。想必都有答案了。

B2B企业产品研发的必要基础

通过上面的梳理，为B2B企业在产品研发启动前的评估和决策提供了有价值的依据，主要回答两个问题：什么样的研发可以做？由什么样的团队来做？

当然，一切决策的最大前提是有钱干研发，失败了不影响企业生存。

1. 什么样的研发可以做？

可以参考之前的一篇文章《研发投资组合规划工具——产品扩张路径》，内容不赘述，产品扩张路径罗列如下：

最优路径：有2条，老产品新客户和新产品老客户。老产品新客户也叫营销第一路径，主要是市场方面的拓展，与本文无关；新产品老客户也叫研发第一路径，应该为作为产品扩张的优选路径，优先选择此类的产品研发立项。更适用于大客户场景，对于已经建立信任的大客户，进行服务迭代和扩展是优选之举，是获得增量现金流最快、最容易的路径。
次优路径：老技术新产品进入拓展市场。老技术新产品技术和成本可控，拓展市场要么是老客户新渠道，要么是老渠道新客户，至少有一样是熟悉的和可以触达的。做得出卖得掉，成功几率较高，但仍存在一定风险，但企业的发展原地踏步就是倒退，中期成长相关的布局性研发有必要考虑立项。
可选路径：老技术新产品进入新市场。这种研发的探索性较强，不确定性较高，风险较大，非为长期战略布局一般不立项。一般战略项目的投入相对较大，技术主导并不可取，需要由市场做规划，技术搞研发，技术的箭射得准还得市场的目标定得对，得由侦察兵深入敌后呼叫火力支援，而不是炮兵部队凭感觉我应该打哪，盲人摸象碰上哪算哪不可取。
增值路径：技术、产品、市场都是新的，纯创业公司烧投资人的钱一般都不干这事儿，成熟企业烧自己的钱更不适合这么搞，至少应该有三不搞，不是事关企业生存的不搞，推演的成功率不占绝对优势不搞，没有绝对的实力扛得起失败的不搞。不搞没有实质影响，搞失败了就可能万劫不复。

2. 由什么样的团队来做？

带队的人有成功经验很重要，至少要同时具备市场思维和产品思维：两方面都要有所涉猎，这和有成功经历的创业团队更容易成功是一个道理，带队的人要有经验有格局，两者缺一不可，能力瘸腿只能做某方面的副手，不适合做正职。
没有足够的相关行业/产品经验的团队，不适合承担相应的研发项目：探索成本高，不仅仅是财务成本，还有时间成本，等探索出来市场最佳窗口期过去了，技术上成功，商业上失败，这样的研发也没啥意义，虽能在技术上局部成功，但没完成商业目标的研发总体上是失败的。
技术团队支柱稳定，其余成员都是流水的兵：核心团队尤其总设计师的人选，在研发期间是要能够稳定的，否则也会对研发成功造成冲击。

不满足上述条件的团队，不适合承担研发大事，磨合过的团队是首选，独立看几个方面都行，临时搭建的板子，谁和谁都没有磨合过也会增加风险。

有些企业的产品研发以技术为主导，开发先干起来，干出个大模样市场再上，这时候可能已经在错误的道路上走了很远，立项之初至少要能够有能够触达种子客户的通路，不然面向市场的研发从何说起？闭门造车的研发还值得提倡吗？