研发管理之管道管理

管道和管道管理的概念

为了便于理解研发管道和管道管理，举个用管道传输液体的例子。

同样的管道，同样的环境，传递不同的物质即负载，比如分别传输汽油、水和水银，在同等时间内，通过管道的液体质量是不一样的，这个总质量就是流量，汽油密度最小，传输的总质量就最小，水银密度最大，传输的总质量就最大。

同样，企业做研发，可用的资源是有限的，这个资源就像是上面例子中的管道，框定了可用资源的总量，在研发管理中心也称之为管道；在这些资源限制内从事的研发项目，就像是上面例子中传输的液体，因项目价值密度的差异，实施不同的项目，同等时间内产生的研发价值也是不同的。

因此，通俗的理解：可用的研发资源，就是管道；在限定资源内从事的研发项目，就是负载；同时对管道和负载进行管理，就是管道管理；通过管道的容量管理、负载权重和排序管理，使管道得到充分利用，并保证在任意时刻产出的研发价值（即出口流量）的最大化，就是管道管理的目标。

人力资源不够似乎是个常态，因此，管道管理主要是对人力资源的管理，有多少人干多少事儿。更进一步，实际是对各维度上可承载工作任务的管理，包括开发、测试、供应、生产等等。

管道管理示意图（图片引用网址） 

管道管理和内涵

（1）管道是一种约束，在特定的时间点其容量（即截面）是一定的，是可利用研发资源的上限。

（2）因为人力招募需要按计划展开，以及人员的入离调转，因此不同时点管道的入口容量是动态的，不是固定不变的（比如1月份有开发10人，2月份增加到了20人，这两个时间点开发管道的入口容量是不同的）。

（3）研发管道不止1条，而是并行的多条职能管道，如开发管道、测试管道、供应管道等等，除了进入管道入口的任务类型总量要和对应管道容量匹配，好要考虑各管道容量协同的合理性（比如开发管道容量过大，测试管道容量过小，开发完了要等好九才能测试，导致开发进程长时间挂起，导致产生接续代价）。

（4）管道规划受预算和资源组织能力、及资源流转水平影响，项目排序受价值选择策略影响，项目排期受管道容量影响。

（5）管道和任务是动态的，管道规划和跟踪也是动态的，规划要周期性实施，跟踪要与项目管理相结合，项目管理为管道规划管理提供重要的反馈性输入。

管道管理的要点

网络文章产品开发管道管理实战分析对管道管理要点和目标测算的描述很好，前2条即是从文章中提炼摘要。

（1）对正常管道容量进行恰当的估计，以研发人员平均水平来估计管道容量。

（2）安排合适的工作量，建议的目标设定最高不能超过正常管道容量的80%比较合适。

不考虑其他因素，目标定在经过努力能达到的程度较为合适，实践表明，理想目标设定以不超过正常管道容量的120%为宜。

制定计划时必须全面考虑各项工作的时间安排，设定的目标要从理想目标中除去突发性工作和例行性其他工作的时间，这部分预计40%左右，这40%来源如下。

要给评审、沟通、撰写文档等工作留出一定的时间，一般来说这部分工作约占20%左右；研发组织同时应该是一个学习型组织，需要持续的学习，因此还要留出10%左右的学习时间；还要考虑工作被突发事件打断或者在多项工作之间切换耽误的时间，这部分时间也会占到10%左右。

（3）建立项目优先级排序机制

目优先级排序机制，是为了使有限的研发资源优先应用到高价值项目上去，避免谁“嗓门大”谁就能“抢”到资源的情况（似乎是大部分企业的普遍现象，会做的不如会说的）。

有能力的情况下，可以采用战略定位分析（SPAN）分析法，从公司竞争力和市场吸引力两个主要方面对项目价值进行定性分析，更进一步可以结合财务分析（FAN），实施基于销售和财务数据预测基础上的定量评估法。

实际执行过程中，因为能力、经验和信息/数据能力的缺失，以上重量级的项目价值评估方法很难落地，可以寻求跟轻量级的替代方案，比如基于预测的市场空间、利润和与其他产品协同等方面来进行评价。

就优先级评估而言，评估方法的科学性尚在其次，首要的是企业无比要建立起一套优先级排序的机制。优先等级划分就是在做选择，没有标准的选择总数痛苦的，试想一下在没有机制的情况下，一切都要领导拍脑袋，这时的领导也是无所适从，任何的犹豫都会导致决策不畅，不畅就会导致效率低下。无论快速决策机制是否科学，都对企业的资源调配有一定指导作用，比“谁嘴巴大谁就说服领导能拿到更多资源”的喋喋不休的争吵要好得多。

不管怎样，评价都应该是严肃的，信口开河的评价是没有意义的，因此也要对评价人实施必要的考核，避免出现管杀不管埋的过度承诺。

建设管道管理体系的关联管理域

不能孤立的谈管道管理体系的建设，没有其他相关体系的建设，孤立的管道管理体系建设将会事倍功半，甚至一事无成。这部分内容网络文章研发管理难点-管道管理概括的很好，直接摘录使用：

（1）预算承诺体系基础上的任务安排及配套绩效考核体系，保证管道管理的基础数据客观化。

（2）组织结构上设定强势的产品评审委员会，建立管道决策的物理基础，保证整体投资回报最优，而不是个别项目。

（3）项目优先度和重要度评价体系的建立，产品排期和人力策略执行的依据。

（4）配套职能体系的建立，如公用模块配置库管理体系、产品配合的动态专有招聘体系、
技术信息库和技术供应商管理体系等。

管道规划和波动应对

（1）管道规划受预算、项目计划、资源组织能力、资源流动性的影响。

（2）管道在不同时间点的容量要求，主要受项目计划影响，资源组织能力应匹配项目计划。

• 管道容量计划波动较大的情况应尽量避免，主要可能与项目计划不合理有关。
• 波动较大的情况，除了要重新审视项目计划，还可以设定内容管道容量基准，基准值上的部分通过外部合作解决。
• 核心资源应自行解决，依靠外部合作不利于资源核心竞争力的形成。

（3）原则上预算是核算周期内管道总体容量（通过量）的刚性上限，突破预算上限的情况应收到合理的管理。

管道管理是研发管理的难点之一，需要分阶段规划和演进，每个阶段的起步都需要匹配的基础条件，必须与其他管理域相结合，一步一个脚印，循序渐进，没有捷径可走，唯有“认真”二字。