TOC全景图

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TOC全景图:一个发现·二个要点·三个假设·三个问题·五棵树·五个步骤·六个层面·七个习性·八个模块.
 
f 一个发现–
   A 任何系统的业绩都受制于它的制约因素(集中/聚焦),要么管理好你面临的限制,否则限制会管理你.
 
f 二个要点–
   A 构建TOC解决方案,根据客户的实际情况构建TOC解决方案,虽然TOC有很多成型的模板,但是在构建解决方案时还需要根据客户实际情况进行修改.
   B.沟通TOC解决方案,任何TOC解决方案的实施都要考虑到可能会面临的障碍和NBR,否则会导致TOC项目实施的失败.
 

f 出发点– 3个基本假设
   A 任何系统的业绩都受制于它的制约因素(集中/聚焦) [ 必须区分核心问题与一般问题 ]
   B 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)  [ 所有局部行动必须有益于系统整体业绩 ]
   C 表现不佳并不意味着人的本性不好 [ 对人要予以尊重 ]

 

f 改善流程 – 3 个问题
   A 改变什么?
   B 改变成什么?
   C 怎样改变?

 

f 思维流程-5 棵树
  A 现状图
     1、列出5至10项不良效应清单;
     2、替至少两项找到因果关系;
     3、连接所有的不良效应清单;
     4、找出核心问题
   B 冲突图
   C 未来图
     1、确定几个要达到的目标
     2、找出一个大致的激发方案
     3、从激发方案开始,利用“如果……那么……”的箭头,再加入一些目前尚未成立的叙述,试着连接到最初确定的目标
     4、如果需要,还可以加进去更多的激发方案,直至达到目标
     5、对每个激发方案列出所有的负面分支
     6、为每一个负面分支找出消除的办法,并推出一个对应的激发方案加到未来图中
     7、必要时重新组织未来图
   D 条件图
      1、确定目标
      2、列出所有可能的障碍
      3、对每个障碍找出一个对应的中程目标
      4、对每个中程目标制订行动计划
      5、根据行动计划,对每个中程目标进行排序
   E 转变图

 

f 制约因素管理 – 5 个步骤
   第1步,识别制约因素
   第2步,挖尽制约因素
   第3步,迁就制约因素
   第4步,扩展制约因素
   第5步,如果制约因素被突破,则回到第1步

 

f 说服流程 – 6 个层面
   A 问题
   B 方向
   C 方案
   D 负面分支
   E 障碍
   F 说不出的担心

 

f 七个习性 – TOC人的七个习性(基于成功人士的七大习惯引申而来)
   A 积极主动

   B 以终为始
   C 要事第一
   D 双赢思考
   E 换位思考

   F 统合效应

 

f 解决方案– 8 个模块
   A 生产运营: DBR
   B 财务: 有效产出会计
   C 项目: 关键链
   D 物流: 拉式补货
   E 市场: 黑手党方案
   F 销售: 六层次
   G 人员: 授权
   H 战略 :“1+4x4 流程”

 

TOC重要原则总结

1、任何系统的表现都受制于最薄弱的环节或制约因素。因此,要提升系统的业绩,必须首先提升最弱环节/制约因素的业绩;
2、制约因素不仅制约着有效产出,也决定库存和成本的水平;
3、为了实现持续改善(POOGI),我们必须遵循下列聚焦5步骤:
     第1步,识别制约因素
     第2步,挖尽制约因素
     第3步,迁就制约因素
     第4步,扩展制约因素
     第5步,如果通过上述步骤, 制约因素被突破, 回头从第1步开始
4、为了挖尽制约因素, 我们必须集中精力于那些能提升瓶颈单位有效产出(T/CU)最高的产品和服务项目
5、所有问题(目标与现实之间的差距)都源于一个尚未解决的冲突。要真正解决问题,必须找到一个不通过妥协打破冲突的方法;
6、冲突产生的根源往往是自相矛盾的规则或错误的假设;
7、因此, 糟糕的行为(能实现的目标更低)大都源自糟糕的考核方式。改变糟糕行为最快捷、最可靠的办法,就是去改变造成它的那些规则……
8、当我们在5步骤中被“粘”住时,可以运用冲突图等TOC思维工具,去识别究竟要改变哪些旧规则及停止哪些行动,并利用TOC或其他的改善工具,如DMAIC(六西格玛)、精益等方法,来识别应该树立怎样的新规则及应该开始采取哪些新行动;
9、TOC识别出我们对复杂系统的许多错误假设(如:资源闲置是最大浪费),正是这些假设导致了自相矛盾的规则和衡量方式;
10、我们需要一种方法,从逻辑的必要性、充分性和优先顺序等方面,去识别这些假设的正误;
11、要判断局部改善的成效,唯一的办法是看它对系统整体所带来的影响 (对销售额、成本、库存和投资等方面的影响)

《绝不是靠运气》故事梗概

本书是——限制理论(TOC)的思考程序 
他告诉我们:困扰我们的大部分问题都只是现象或症状 
我们大部分的沟通都只是妥协 
必须要发现核心问题并寻求双赢方案 
本书讲述事业和家庭都渐渐步入坦途的罗哥,展望未来,前途一片光明。 
然而人生难测,生活路程随时都会有变量发生。 
故事中主人公罗哥不再是仅负责制造的厂长,他要对集团的三家公司的盈亏负责。有一天董事会开会时对于公司的营运结果不甚满意,有意卖掉罗哥身为执行副总辖下的公司,罗哥的前途忽然蒙上一片乌云,罗哥如何突破这些困境?不仅如此,罗哥的家庭也有一些问题发生,罗哥的儿子戴维已近成年,女儿莎朗也正值青少年期,二人都是处于最难沟通的年龄,生活中父亲和这一对儿女相处难免有些冲突,而儿女也不时需要父亲的了解和协助,罗哥如何在面对事业的挑战和教养青少年子女的家庭生活中得到双赢? 
面对事业家庭问题重重,罗哥的回应是: 
1、 消除负面效应获得双赢 
2、 用因果关系找出核心问题 
3、 思考突破性解决方案 
4、 系统思考解决问题 
回顾罗哥在这本书中的遭遇和经历,他应用于解决问题的方法是老师钟纳教他的限制理论的思考程序(TOC Thinking Process),也就是利用逻辑的因果关系思考问题的前因后果,并画成不同的图,邀请相关的人应用现有直觉和经验来思考和解决问题,并用它来沟通,化解不同想法引起的冲突。这五个思考的程序或工具的应用如下: 
一、 现状图─从许多负面的现象或问题当中找出核心问题。 
二、 冲突图─挑战冲突发生时背后思考的假设,激发出双赢的解决方案。 
三、 未来图─验证一个解决方案一旦实施是否可获得预期的好结果。 
四、 必要图─如果克服可能会面对的障碍,就可按部就班地达成最终目标(变不可能为可能)。 
五、 转变图─列出一个提出构想者要采取行动的详细计划。

如何管理“改变”? 
这套思考程序可以协助任何企业或组织在面临改变时间问的三个基本问题: 
一、 要改变什么:─利用「现况图」找出核心问题。 
二、 要改变成什么:─利用「冲突图」和「未来图」构建和验证解决方案。 
三、 如何改变:─利用「必要图」和「转变图」发展出导入实施的步骤和计划。

事业与家庭双赢 
罗哥在故事中将公司与个人生涯的危机转变成良机,诚如本书所标明的“绝不是靠运气”。当我们感觉到生活、工作中有太多层出不穷的问题一直困扰着,有太多挥之不去的噩梦,我们不能靠着“头痛医头,脚痛医脚”的救火方式来解决问题,而需要的是一套有系统的思考程序,才能将“不可能变成可能”,使美梦得以成真。

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