首发：麦子禾咨询
作者：石头
近期石头跟伙伴、客户、朋友聊战略规划比较多，交流的过程中，大家少不了要谈及战略洞察（市场洞察）与规划。
记忆中写过很多市场洞察报告，也做过一些内部诊断的分析，但对于战略规划的内部诊断该如何做，这个问题没有认真思考过。
究其原因，以前做过的一些诊断报告，有既定的框架思路，整体上比较固化，这种固化思维下，好处是每次都不需要过多的思考，把行业属性调整调整，把企业特点融进去，就能满足大部分客户需求。
问题是，以前的内诊框架思路中，有一部分是营销相关的项目，如果是纯粹的战略项目，尤其是战略规划项目，内部诊断的框架和内容是否一样。
石头认为，是不一样的。
我们做诊断，不是为了诊断而诊断，也不是为了写个报告而写报告，而是要为我们的战略规划服务的。
1、往期文章中「看自己」的思路
在往期的市场洞察五看中，石头曾思考过「看自己」的几种做法。
一种是商业模式画布，提供了九个维度进行思考，基于这些维度，思考我司在这些维度上，存在哪些不足。
一种是价值链分析，分析内外部价值链上，我们在哪些方面做得好，哪些方面做得不足，比如研发、采购、生产、物流、销售、服务等环节。
一种是关键成功要素，比如某个行业的关键成功要素是大客户销售、智能制造或品牌打造，那么我们可以分析这些关键成功要素上，存在哪些不足。
在具体的看自己分析过程中，有两种思考视角。
一种是竞争视角，我们在关键能力（或关键成功要素上），我们的相对优劣势，哪些是我们的短板。
另一种是客户视角，客户是怎么评价我司与竞争对手的，认为我们哪些方面做得不好，客户声音中，有哪些我们可以改进的地方。
2、一种简单的「看自己」思路
内部诊断的一种简单处理，就是把「看自己」跟「看竞争」结合起来，然后去思考竞争优势构建方向与细分市场能力突围方向。
1）竞争优势构建方向
先明确在某个细分市场上，我们有哪些主要竞争对手，对竞争对手进行分类，思考向各个竞争对手学习什么，分析竞争对手的发展态势，初步判断竞争对手未来会采取什么措施。
在这种对标、学习、预判过程中，思考我司要构建什么样的竞争优势，可以在哪些方面构建竞争优势，有哪些构建竞争优势的机会。
2）细分市场突围方向
看细分市场的突围，需要用到竞争雷达图（详细内容可看往期文章），使用竞争雷达图，我们需要先确定细分市场的关键成功要素，然后基于关键成功要素，对我司、主要竞争对手进行评分。
基于不同成功要素上，我司与友商的能力对比，以及结合客户未被满足的需求，去思考我们的能力突围方向，甚至可以基于此能力的提升，制定相应的行动计划。
3）简单「看自己」不简单
在这种路径中，看自己不仅是看自己，而是结合看竞争，甚至看客户，来确定我们的细分市场能力突围方向。
为什么要把看客户结合起来，因为不管竞争对手能力如何，如果不是客户所需要的，能力塑造的再好也没有用。
所以，看自己的一种落脚点可以放在能力评价上，也就是先找到细分市场的关键成功要素（核心能力要求），进而去跟主要竞争对手对标，找到我们的能力短板提升与长板塑造方向。
3、一种TOB的「内部诊断」思路
假定某个集团公司有多项业务（业务类型为项目型销售、大客户销售），我们可以把内部诊断分为三个部分，一是整体（集团）业务诊断，二是细分业务诊断，三是组织支撑诊断。
1）集团业务诊断
看业绩变化：与主要竞争对手相比，我们的营收收入、净利润与ROE变化情况，视情况可以分析3-5年，也可以分析5-10年，关键在于数据的获取。
看营收结构：分析我司近5年的营收结构变化，简单分析各业务板块营收增长变化情况，以及对未来布局或结构变化的思考。
看客户结构：分两个维度来看，一是站在集团层面看客户结构变化趋势，二是站在上个年度看各业务的客户结构。
2）细分业务诊断
看核心指标：分析细分业务的营收、毛利率、产能情况。
看区域结构：针对细分业务（市场）看区域结构变化，需要分析两个方面，一是站在行业角度，看各区域市场规模的增长情况，二是站在公司内部，看各区域市场增长情况，进而考虑我司的产能布局与销售布局。
看客户结构：分析细分业务的客户结构变化，重点关注两个维度，一是客户类型的划分，二是基于客户类型划分的结构变化。
跳出这两个维度，还可以思考新老客户数量的变化，思考TOP5客户的占比变化（甚至可以具体到每个TOP5客户的营收占比变化）
3）组织支撑诊断
看组织模式：分析各细分业务的组织架构，找到组织架构中存在的问题与优化的方向。
看职能优化：分析各职能领域的现状，比如战略管理、财务管理、人资资源管理、信息化管理、研产销等职能现状，然后分析各职能领域的问题，提出各职能领域优化改善的方向。
写在最后
不同的看自己「或内部诊断」思路，有不同的侧重点，不同的战略规划思路，也有不同的内部诊断思路，毕竟诊断要为规划服务。
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