基于IPD研发体系咨询项目的产品开发的财务及成本管理

基于IPD研发体系咨询项目的产品开发的财务及成本管理

产品经理的财务及成本管理

一、产品经理必须完成的财务活动有哪些？

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通常产品经理是业务部门出身，对财务知识了解少，甚至不计成本地进行研发和销售，更不考虑投入产出比，过多地关注技术开发的成功而不关注市场和财务的成功，因此，对产品经理进行财务管理培训是必要的，产品经理必须掌握以下财务成本知识∶

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1、了解财务的基本专业知识，定期看部门的财务报表，分析部门的内部核算表;

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2、理解核算原则，学会用比例定岗定编;

3、了解公司和部门的固定成本和变动成本，学会控制成本;

4、知道计算部门内部盈亏平衡点;

5、知道怎么做预算并亲自做预算和审核下级预算及费用;

6、关注项目回款，明白影响现金流的原因（比如关注回款，控制采购提前以及控制报销和备用金）;

7、熟悉公司的各种财务制度（报销流程，预借款流程，预核算管理制度等），并提出改进措施，使其简洁有效；

8、能够分析提高净利润应采取哪些具体措施；

9、对老产品开发的财务活动，最重要的是产品生命周期成本跟踪及实施目标成本控制。

IPD在成本控制方面主要针对两个目标∶一是降低开发成本;二是降低产品本身的结构成本。财务在降低开发成本、提高开发费用效率、降低产品结构成本方面具有重要作用。对于财务来说，一方面，要建立跟踪产品整个生命周期的核算体系，包括开发成本、采购成本、销售费用、制造成本、售后服务成本等;另一方面，要与工程技术人员一起，通过对产品结构和销售价格的预测分析，制定各个阶段产品设计优化的目标成本，据此为开发人员的产品设计提供成本控制的目标和方向。

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二、产品经理如何做虚拟预算表？
通常很多公司要求对每一个产品进行独立核算，根据独立核算明确产品经理的财务指标和各项费用，因此产品经理必须学会虚拟预算，表9-2-1为某公司产品经理的虚拟预算表模版。

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三、如何用财务指标进行研发​人员的定岗定编？

通常进行内部虚拟核算的公司会将费用分解成销售费用包、产品及研发费用包、市场费用包、生产及供应链费用包、售后服务费用包及管理费用包，并同步规定了与收入相关的费用包占比，产品经理应该通过这个比例下达预算和控制人员的定岗定编。

​例如， 某公司在毛利率必须保证50%的前提下销售收入的10%投入到研发中，假设销售收入为10亿元，则可花费的研发费用包为10亿元×10%=1亿元，在1亿元的研发费用结构中，人员的工资比例占60%，即销售收入的6%，则人员的费用为1亿元×60%=6000万，如果人均工资包为20万元，则可以配置的人员数为300人，如果人均工资包为15万元，则可配置的人员数为400人，如果人均工资包为10万元，则可配置的人员数为600人。

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产品开发成本管理的实施方法和技术路径

周末在听一个课程的时候，讲解到科学技术和信息技术发展的四个范式，从最早的科学试验开始，逐步到理论科学，再到计算科学和最后的数据科学，一个企业的信息化发展，也是需要演进这个路径不断向前推进，才能逐步深入：

第一范式：实验科学，是根据经验总结，获取的最佳实践，并且这个实践经过认知范围内的验证是可行的，因此可以在认知的范围内使用；

第二范式：理论科学，经过知识沉淀，可以将认知形成一定的理论，并通过理论去推导未知的事情，例如牛顿的三大定律的出现，对现代科学的促进作用；

第三范式：计算科学，这是理论科学的一种生化，将复杂的理论建立可仿真的计算模型，然后验证策划事件的合理性；计算科学可以对有限的理论计算进行迭代的处理，寻找一种相对优化的解决方案；

第四范式：数据科学，对于庞大的，很难用理论去总结，用计算模拟的场景，兴起的大数据等找到了一条路径，可以通过数据分析寻找趋势，预测未来，从浩瀚星海中可以追踪自己的目标；
 

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在讲到第四范式的时候，特别说到在企业的数字化转型中，如何通过数字化对企业的业务模型进行重构时，特别强调一个叫学习的“库伯学习圈”，企业的知识的积累沉淀和应用，尤其是从人工决策到数据决策，实际是将人工智能通过四个范式的逐步迁移，变成为数据的智能，这里就包括：

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突然就想起来最近这些年在给企业进行产品开发知识管理咨询时，我特别喜欢的一个流程模型框架；分散的知识其实对企业的价值不大，即使有一个强大与Google、Baidu的知识引擎，对于我不知道的知识我仍旧不知道怎么去获得和使用，因此知识必须进行分类、总结和转换，才对企业发挥价值，才能持续的发挥价值：

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• 知识必须按照分类进行定义、汇聚——分散的知识会增加知识获取成本；
• 知识是对产品开发过程活动的梳理、总结——建立不同的知识库是提升知识总结的快捷途径；
• 知识必须抽象于某一特例，便于重用——知识来源于产品开发活动，也能在后续活动中重用；
• 知识模型可以综合纵向和横向的知识纬度——知识是经过验证的，验证的知识模型可便捷重用；
• 知识库必须持续不断的更新和运维——新知识不断的引入，旧知识的更新和有效性确认；

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企业的成本管理也是一种知识的重用，也遵循这样的过程，那就言归正传，该说一下最近一直压抑我的事情，一直在研究的课题。

在最近的多个项目中，大家都很关注产品开发成本管理，不管是行业的领先企业，还是竞争在中流的企业，可能是在红海也有可能面对蓝海，如何计算产品开发成本，成为从去年到今年在企业信息化中热议的话题；但是在沟通中，也发现了一些问题：

产品开发成本仅仅是研发部门关注的事情；

关注设计计算成本，但不关注目标成本和最终实际成本；

很多企业仅关注设计零部件的成本计算，但对如何计算，计算的目标是什么并不清楚；

产品设计阶段的成本计算对整个产品成本的管理关系和架构不清楚；

成本计算仅面向一部分零部件而不是完整的产品；

急于求成但又追求计算精度；

在设计过程中无法快速获取设计变更带来的成本差异；

不能准确评估不同地区供应商的实际成本(区域不同，工艺不同对成本的影响)；

部分企业有成本计算专员，但成本核算通过手动录入各工序、各工步的参数来计算，效率低，易出错，成本实时性差；

各部门对成本的侧重不同，得到的成本准确性、一致性差；
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成本管理的确是一个非常困难的课题，产品开发成本又是一个很难突破的黑洞，我们知道产品的成本不等于价格，但是产品成本直接影响价格，但价格的波动不一定影响产品的实际成本，所以在企业的成本管理沟通中，我会首先向企业传递一个信息——“成本管理的目标不是追求成本计算100%准确，而是建立一种成本控制的意识”，不要去追求过于精准的成本，但需要在这个过程中知道什么因素对成本影响比较大，并不断的去修正成本模型。

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在产品开发过程中，涉及到的活动很多，其实这些活动对企业来说都会发生成本，繁多复杂，也很难像生产一样有比较清晰的设备、厂房、人工费用分摊的理论；由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分(约80%)便随之确定，所以研发成本管理的核心活动是：

• 构建成本管理体系、业务流程和方法——企业需要建立一整套正确的成本管理理念和方法；
• 确定目标成本——依据历史产品的最终成本，合理推算新开发的目标成本(若是目标成本就超过可接受成本，那产品开发就没有价值)；
• 分解目标成本——将产品的目标成本进行分解，分解到不同功能模块上进行控制，尤其涉及到复杂的协同时，必须将成本分解，不同的岗位部门定义成本指标；没有成本目标，也就没有了成本控制的目标和降本目标；

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• 时间切片的成本对比——在产品开发过程中，需要持续不断的建立时间的成本切片，分析当前计算成本或实际核算成本与目标成本的差异，及时发现异常问题，并在过程中采取控制，而不是发布后的变更；

• 成本分析及反馈——在建立的成本切片中，分析成本的变化情况；
• 成本控制——成本控制发生在产品开发的过程中，但也是必须有成本目标，及时通过成本切片发现偏差时，才能更有效的控制，才能清晰的降本；
• 成本考核——针对成本的参与者定义考核要求，这种要求不是必须将成本必须控制在某一个数值之下，而是考核目标成本、计算成本与最终核算成本的一致性，这采用价值；

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产品开发过程中涉及到的物料、人工和各种分摊费用很多，很多时候针对核心技术长期的吃红利，因此核心技术的研发成本分摊就会很低不可预估，但同时研发产品的各种不突发的变更、质量成本等都无法在成本管理中精准核算；所以在产品开发成本管理中，就需要抽丝剥茧，寻找最核心的管理要素，抓住最核心的可控对象控制，然后去推导核心要素对成本的影响——这里的核心要素就是BOM物料成本，是的，仅关注核心BOM物料的成本。

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那么，如何根据BOM物料成本去预测实际成本呢？这里就很难通过第一、二、三范式的理论去解释完善这个过程，过于细致的研发效能度量，不仅会大大增加研发管理成本，而且会给研发管理带来灾难，所以这个时候，第四范式就发挥作用了，我们其实可以建立一个企业管理的成本影响系数fc，那么产品开发实际成本f(c)与BOM物料计算成本Mc的关系就是：

f(c)=Mc*fc

fc这个参数可能刚开始很难计算评估准确，但是经过多次积累，每一次都有一个BOM物料成本和实际成本的偏差值，通过对这个系数进行建模分析，例如均值、中值，或者正态分布值，多次验证确认，会有一个相对准确的结果；也就是说，必须成本管理团队必须持续的监控结果和优化，成本管理也不是一个项目就完成的事情，是企业持续进行的事务。

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确定了成本管理的核心，那么如何执行呢？请参考下一篇吧！

结束之前，推荐《学海》第20182期中，针对《第四研究范式：大数据驱动的社会科学研究转型》中一个应用示例，也说明了目前在社会的研究中，这种方法的延续和推进。

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​上一篇文章发布后，有人留言问，企业内假如实施成本管理，如何说服高层领导成本管理的重要性，并在企业内部持续的投入和改善；在本周和一家企业沟通时，也问了一个问题，从IPD等打的流程开发体系中，如何定义管理成本，对过程有什么要求？​

关于这个问题，我专门咨询了负责IPD的专家，并和他进行了业务探讨，家里有人，真好！

在IPD的7大核心思想中，“研发是投资行为”和“基于需求的研发”又最为核心；这两大核心对应了管理体系中所有流程的两条主线：实现组织的商业目标和满足客户需求，两者缺一不可。要实现公司商业目标，在需求管理、规划、研发、项目管理、组织能力建设、绩效管理和管理变革过程中都必须考虑投资收益。

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既然是一种投资行为，就必须关注商业目标的实现，尤其是结合客户需求和投资价值的合理化，在IPD中，财务和成本管理把产品开发两条主线链接起来，并在产品开发过程中，通过不断的技术评审TR、转阶段评审DCP的控制，评估实际执行与计划的偏差，及时的调整产品开发策略和方法。

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结合企业的IPD全景业务流程图，将仅和成本相关的因素进行了分解，在产品开发的生命周期，可以按照以下流程，对研发的投资进行持续不断的评估和确认，实现成本管理的闭环（在IPD中也特别关注PDCA的闭环，任何一个需求的输入必须获得反馈，任何投资都必须有合理的价值提升）。

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在IPD的推进过程中，在不同的产品开发阶段，IPD除了提供流程外，还提供了不同的方法和工具，这些方法工具是很好的知识沉淀，可以在流程的推动下，在跨部门的协作中，多部门联合对目标成本的设定和分解，过程的实现和降本处理进行管理；限于篇幅，不能逐一对IPD的每一个工具和使用方法展开说明。

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在推进IPD的企业，一般都会有一个投资评审委员会(IRB)，按照公司的战略，负责确定投资产品和项目的优先级及商业目标，并对预算进行批准，授权IPMT对产品开发的计划和过程进行管理，因此在产品开发的关键阶段，IPMT和PDT团队必须将和产品开发相关的进度、影响，尤其是公司收入、投资回报、市场份额、客户满意度等信息进行反馈；针对这部分，具体的实现方法，实施时，将每一部分的具体考量指标，全部转换成为Checklist，在不同的TR/DCP时进行校验。

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但是我们沟通了很长时间，其实在IPD中，也没有提供一种最佳的实践，说明哪一种方法是针对目标成本、成本的核算、成本的分析的最佳方法，尤其是针对具体的行业中；因此在企业进行落地中，也是仁者见仁智者见智的过程；还好在IPD专家的指导下，翻阅了《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》一书，找到了华为轮值主席徐直军在2006年第一届华为成本管理大会上的讲话，原来华为也是从BOM成本开始，然后延续到软件领域、制造领域、运输领域、存货领域和服务领域，每一个环节都去监控，查看BOM成本与目标成本的偏差与降本控制效果，服务环节成本偏差与降本效果等等，并将可能需要的产品开发改善和降本要求形成知识沉淀，在产品概念和方案阶段重用，从设计前端持续不断的改善，才达到目前华为的当前成本控制效果(如何进行降本和成本改善的设计，将在降本的文章中说明)。

因此在企业实施成本管理前期，将产品开发成本聚焦在针对BOM成本的关注，也算是抓住了一条比较合理的主线，对整个过程成本进行控制；但是如何执行呢？也说到建立数据的闭环PDCA，那么如何实现呢？其实我们将过程分为4个阶段，然后针对4个阶段建立管理模型进行控制：

• 概念阶段的目标成本模型：在概念阶段和方案阶段，通过合适的工具、方法的分析，获得产品开发BOM成本；当然这个过程也有开发预算，因为开发预算覆盖范围比较宽泛，涉及内容比较多，暂不在讨论范围内；目标成本确定也有一个合理的评估和分解过程，将总的成本分解到不同的组成功能模块上，这样才便于对不同模块的成本目标进行控制，最终达到产品的成本目标；如何进行目标成本分解呢？参考历史产品的成本，参考市场竞品等都是可行的办法，企业必须总结一整套合理的方法，提升前期目标成本预估的准确性；
• 产品开发和工艺阶段的成本计算模型：在IPD中也认为产品的成本和质量都是设计出来的，并且设计过程决定了80%，因此在设计阶段就需要对成本进行分析、计算和控制；这部分也是大部分企业最迫切的需求，但仅一个设计模型图纸，或者电气原理图，软件的代码等，如何进行成本计算呢？计算的准确，那么前期的决策对后期的影响就小，计算的不准确，可能就会造成很大的损失，针对产品设计阶段、工艺设计阶段该如何结合零部件类型定义计算成本的规则，在后面会进行分享；
• 生产阶段的实际成本计算模型：实际的物料成本在实施中，我是强烈建议企业保留的，因为只有通过实际成本的核算，才知道目标成本和设计阶段计算成本的偏差，这样持续的不断对目标成本的计算方法和设计成本的计算方法进行改善；在一个企业实施时，初期算法计算成本和实际计算成本竟然偏差50%，也是经过多次迭代，达到了10%以内，已经是一个很好的结果；
• 持续改善中的降本控制管理：产品交付到市场后，随着客户反馈，售后追踪管理等，对产品的变更处理等，都会产生大量的质量成本，其实这部分单单算BOM成本是无法计算的，因此企业一方面要管理质量损失成本，一方面需要持续不断的降本，需要根据市场的反馈，竞品分析等，持续不断的采取措施，定义降本目标，并将降本目标分解到具体的模块、团队、人员进行改善，评审团队也对降本目标进行全程监控分析。

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在上述4个大的环节，其实最难的就是算法的评估，并且算法模型也不是一成不变的——会随着实际成本的变化而不断修改的；对于一个零部件，假如有N个因素影响到成本，每一个因素的直接影响度是P，影响修正系数是V，那么实际成本f(c)的计算，你能考虑多少中算法呢？

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我们在企业实施成本管理时，一般也分为2大部分，包括：

• 根据企业的信息化管理能力，成本管理成熟度等，协助企业建立成本管理团队、规范和制度；这部分一般占比30%，也容易协助企业提升；
• 协助企业针对产品类型、组成等，分析特性，协助企业建立关注阶段成本的算法模型；这部分占比70%，除非企业有专门的成本管理团队持续的优化和企业的持续投入改善，否则这部分不容易带来效果。

至于不同阶段、不同类型零部件成本模型如何考虑，后面再分享！