交付管理——怎样管控项目成本

一个项目的成功有三个要素，质量、时间、成本，而对于乙方来说最重要的是控制成本，否则项目做的再好，公司不盈利有什么意义呢？

作为公司层面，怎样控制成本，要从几个方面入手：

一、 建立项目预算及考核流程。

在售前阶段就要对项目的成本做估算，估算的方法我在《销售管理——怎样做项目报价》一文中有详细说明，在此不再重复叙述。项目预算流程必须要有实施交付部门和财务部门的审核确认，在一些管理成熟的大公司，会把项目预算和实际的项目交付成本做比对，来作为考核项目经理工作能力的一个指标。

二、 建立项目成本核算体系。

财务方面要做到按项目来归集成本，无论售前，售中还是售后，和该项目有关的一切费用都要独立核算。只有把账算清楚了，我们才知道成本的管控要从哪里入手。

人力资源要做到以人天来统计工作量，每个人在每个项目上耗费的具体人天是多少要有准确的记录。一般情况下，公司会有专门的项目管理软件来统计人天，如果没有也可以用钉钉等免费软件的日志功能来作为统计人天的工具，再不行还可以由项目经理通过Excel表格的方式手工统计。总而言之，项目的人天工作量必须要搞清楚，否则项目成本就是笔糊涂账，项目成员的能效评估就无法进行。

三、 建立项目成本跟进制度。

每周的项目成本都要形成一份单独的周报给到项目管理部门和项目经理，要让参与项目管理的每一个人都对自己的成本心中有数，在项目成本接近红线时要提前预警，项目经理要给出针对性的成本控制方案。

四、 建立项目止损机制。

一些项目因为客观原因，即便超出很多预算也无法交付，而客户又不愿追加投入的情况下，就要考虑止损了。

一些创业公司在这个问题上比较犹豫，一方面能找到项目不容易，总想把它做好，获得好的口碑，为后续拓展市场创造条件；另一方面又担心单方面退出会引起法律纠纷，害怕打官司。

对于第一个问题，我的观点是创业公司首先要考虑的是现金流，能活下来才是根本，才会有后面的机会，所以当断则断才是明智的选择；

对于第二个问题，其实很多情况下，项目交付不了都不是单方面原因，在责任的划分上很难说得清楚，因此退出条件是可以协商的，不一定非要走司法渠道，即便真的闹到法庭上，也往往是以调解为主。

以上是我在项目成本管控方面的经验总结，接下来我会继续分享有关项目交付方面的方法和技巧，有兴趣的朋友可以和我一起交流，感谢大家的关注！