全网最全面最深入 剖析华为“五看三定”战略神器中的“五看”(即市场洞察)(长文干货,建议收藏)

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(本文摘自谢宁专著《华为战略管理法:DSTE实战体系》,欢迎购买)

兵法有云:胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜,所谓胜兵先胜也就是我们在采取行动前先掌握时势潮流,对天时、地利、人和的把握然后做到运筹帷幄,决胜于千里之外。谢宁老师在辅导企业制定战略过程中也会辅导企业通过战略研讨法的形式讨论战略洞察的部分,而这部分对企业战略形成起着至关重要的作用,谢宁老师所采用的分析方法是借鉴华为的“五看”模型,接下来这篇文章我们一起来探讨和分享华为战略洞察的五看模型,由于篇幅较长,建议大家收藏或者转发,便于后续查看。

谢宁老师在辅导企业制定战略规划和年度经营计划的时候,发现很多公司在战略设计中存在市场洞察严重不足的情况,没有科学的洞察方法和工具,缺少信息和数据,在市场洞察上花费的时间和精力不够,未能洞察价值转移趋势,没有洞察结论,未识别哪些是真正的机会,哪些是风险和威胁。那么,就会出现这样的结局:没有洞察,就没有方向;没有方向,就没有思想;没有思想,就没有理论;没有理论,就没有战略。同样,战略制定就会出现方向性的偏差,难以做到“方向大致正确”,而谢宁老师辅导的很多中小型民营企业这部分是严重缺失的,对于他们来说所谓的战略就是老板一个人拍脑袋决定而已。

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企业需要洞察市场正在发生什么,以及这些改变对公司来说意味着什么。市场洞察的目的是分析和判断外部市场的动向和价值转移趋势,以及由此带来的机会和威胁,再结合对自身能力的客观认识,分析和识别细分市场,从中找到自己的目标市场和战略机会点。

要在战略制定之前进行深刻的市场洞察,华为在市场洞察上有一套方法论,称为“五看”:看趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会,如下图所示。

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01看趋势 Trend

什么是趋势?趋势是坚定而缓慢的变化。管理学大师德鲁克曾说过:“真正重要的不是趋势,而是趋势的转变”。例如,功能手机取代固定电话,智能手机取代功能手机,微信/手机QQ代替手机短信。受中美贸易政策的影响,国产化将是未来坚定而持续的进程。一般而言,每一个行业或每一种业务在10~30年周期内会发生至少一次剧烈的产业变革。

趋势的威力非常强大,每一家企业只能积极拥抱趋势,自身变革顺应趋势。例如,诺基亚前CEO 约玛·奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时,最后说了一句话:我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了。相信每个人听到这句话之后,都会油然而生一种莫名的悲凉。曾经称霸一时,全球手机占有率逾70%的手机巨头说倒下就倒下了,而诺基亚手机的失败是因为产业变了,趋势变了,苹果手机和安卓手机从不同的赛道打败了诺基亚。

看趋势,就是要深入理解行业和洞察行业的演进和变化,通俗地说就是“看大势”,主要内容是宏观环境分析和行业环境分析。

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宏观环境是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。宏观环境分析主要采用的方法是PEST分析方法,从宏观的角度洞察和判断国家层面的政治、经济、社会、技术等方面的变化与发展趋势,进而分析这些趋势将会给行业带来什么样的影响与变化。

PEST分析框架的主要内容如下:

政治环境(Political)是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等,还包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律法规,例如在世界制造工厂的东莞,由于环境保护的规定日益严格,部分对环境影响大的产业不得不关门歇业或者进行工厂搬迁,所以笔者曾经工作的公司会要求内部审核人员必须定期查询和更新相应地法律法规并判定对公司运营产生的影响。

经济环境(Economic)主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度,比如人口环境的变化对我们产品和服务的市场会有很大的影响,发达国家面临的越来越严重的人口老龄化,而我们中国也会迎来的银发潮对市场环境也会产生重要影响。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

社会环境(Society)包括一个国家或地区的居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次;宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些相关活动;价值观念会影响消费者对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否;审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度,比如海尔公司在出海非洲时也面临着文化的差异与冲突,大家是否还记得海尔在国内的商标,是穿着短裤的小孩童,但这个LOGO到了非洲确不被当地认可,为什么?不穿衣服只穿短裤对当地文化来说是不可接受的。

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技术环境(Technology)不仅包括发明,还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化,还应及时了解:国家对科技开发的投资和支持重点,国家为了支持和重点发展相关核心产业会对部分重点供应链企业进行相应的企业技术改造补贴;该领域技术发展动态和研究开发费用总额;技术转移和技术商品化速度;专利及其保护情况等等。科学技术不仅是全球化的驱动力,也是企业的竞争优势所在。未来对市场环境产生很大影响的技术,如云计算、大数据及人工智能等,不仅对各行业的技术进步起作用,甚至影响了整个行业的形态,例如自2019年来美国举全国之力极限打压华为的芯片技术、工艺和材料也就是技术环境对企业的影响。

宏观环境分析的目的是帮助企业依托宏观势能(如新政策的出台)来调整业务方向加速新业务的发展或退出停滞且未来会消失的业务,实现企业业务在宏观环境及中观产业中生存和发展。同时,企业业务在一定程度上又必须反哺产业和宏观环境。正如哈耶克(Hayek)所说的,“正是基于表面利已的商业,我们才能做到最好地服务于他人,服务于全社会的共同利益,商业,才是最大的公益”。

通过宏观环境和行业环境的分析,让企业持续关注外部环境的结构性因素的动态变化,时刻洞察市场价值转移趋势。谢宁老师在管理咨询项目中,常常建议市场洞察责任部门输出宏观环境和行业环境对新的战略机会、市场规模、市场增长/衰落速度、市场利润变化、市场集中度、生命周期阶段、新的商业模式、新的技术革命、关键成功因素等要素的具体影响。

看趋势,需要清晰地回答下面一系列的问题:

市场正在发生的重大变化有哪些?

产业政策有哪些重大改变?对企业影响是怎样的?产业格局的变化带给我们的影响、机遇和挑战有哪些?

整体市场空间(行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势)有多大?增长率是多少?利润将发生什么样的变化?

新技术的发展趋势及变化是怎样的?本企业可参与的市场空间有多大?

02看市场/客户Market/Customer

看市场/客户是在识别价值转移趋势之后,分析价值转移趋势对目标细分市场和客户偏好变化影响,找到战略机会点(即市场机会)。看市场/客户通过分析市场空间、市场增长、销售模式及渠道变化趋势等情况,以及分析客户完整的采购行为,进行客户群分类,寻找高价值的细分市场(客户群),进而研究这些客户的痛点及需求。

看市场,主要通过市场地图来审视客户购买的逻辑。不是从厂家“卖方”的立场出发,更多是站在客户“买方”的视角来识别市场机会:客户是怎样购买我们的产品及服务的?在客户中是谁决策购买?需要经过哪些环节?购买哪些产品及服务?这些是在市场分析和业务规划中必须洞察和澄清的重点内容,也是后续产品上市后营销推广和销售的重要输入内容。

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对客户细分,找出高价值的细分市场。市场细分是将一个市场中的客户或潜在客户划分成不同组别或细分市场,这些组别或细分市场的客户具有相同或相似的需求,可以由明确的产品和营销组合来满足。市场细分是输出战略机会点的前提,也是制定有效业务战略的基础,对业务设计和产品创新的成功至关重要。

看市场/客户需要解决的一个重要问题是:在目标细分市场中,客户有哪些特定的需求和痛点,在这里,需要引入一个新的概念:产品包需求。产品包需求是什么?产品包需求从市场/客户的角度,关注客户购买要素,是客户的购买决策标准,也是企业的业务赢得竞争、取得成功的关键成功因素。成功的产品包即实现和满足这些购买要素。从市场/客户的立场出发,常见的要素有八个,如下图所示:

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$APPEALS 模型的每一个要素(一级要素)都可以进一步细分为子要素(二级子要素),如表所示。

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$APPEALS 模型分层分级明确需求,完整进行覆盖,减少需求的遗漏,突出重点。$APPEALS模型为企业提供了符合金字塔原理“完全穷尽、相互独立”的要素,使得企业打开了市场需求洞察和研究的众多视角。$APPEALS模型可以帮助企业统一需求管理的语言,用共同认可的方式进行包需求的准确描述,可跟踪,有助于提升协同效率。同时,基于不同类别设置不同角色进行重点关注,体现了专业性。

当然,并不是每个企业、所有产品都适合使用$APPEALS八个要素进行需求分类,企业必须根据行业特性、产品特点、目标客户群属性等进行深度的适配和调整。

看市场/客户,必须清晰地回答下面一系列问题:

这个市场上有哪些机会?

哪些客户群的需求没有得到满足?是否存在新的客户群?

哪些客户群是竞争对手服务不到位的?

可以通过哪些细分标准将客户进行分类?

客户在未来五年的发展战略方向是什么?在客户的发展战略当中存在哪些痛点?

客户面临的压力和挑战有哪些?哪些KPI 跟公司有关,可以帮助客户改善?

客户组织和流程(决策及采购)会有大的变化吗?

促使客户作出购买决定的关键因素是什么?

03看竞争Competitor

看竞争,就是进行竞争分析,包含但不限于竞品分析。竞争分析的目的最终还是要站在市场/客户的立场思考对各个供应商的评价及价值诉求,聚焦于市场/客户的需求以制定我们赢得市场的策略和解决方案,避免被竞争对手拖进泥潭,谢宁老师曾服务的一家企业会定期搜寻市场上竞争对手的产品然后通过竞品分析研讨会的形式对竞品进行分析。

在这里,谢宁老师推荐采用波特五力模型进行竞争分析。波特五力模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的。他认为行业中存在着决定竞争规模和激烈程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。这五种力量分别为同行业现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁、卖方的议价能力与买方的议价能力,如下图所示:

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卖方的议价能力是指卖方(供应商)主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。在受到美国政府的制裁之后,国内ICT 企业很多业务受困于“缺芯少魂”,这种困扰也体现出芯片、操作系统等供应商掌握了产业的话语权。

买方的议价能力是指购买者主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。

对于同行业现有竞争者,建议分成主要竞争对手和一般竞争对手,全方位分析主要竞争对手,做到最大限度的“知彼”。分析的要素包括但不限于竞争对手的利润、市场份额及变化趋势、产品系列、产品的质量、新产品上市计划、客户关系(营销网络)、成本价格、市场增长策略、财务安全、供应链、产能情况、生态与合作、核心控制点及商业模式、组织结构、激励体系及措施、人才及文化氛围、投资并购、问题风险等。

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潜在竞争者(新进入者)的威胁。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,希望在已被现有企业瓜分完的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。如前面所述,因为华为手机海外用户受到禁用谷歌GMS 服务的影响,华为决定向全球推出华为移动服务(HMS),在华为智能手机上将 GMS替换为HMS,同时发布自己的应用商店App Gallery,推出鸿蒙操作系统。“天下苦苹果iOS操作系统和谷歌安卓操作系统久矣”,华为从2007年开始帮助安卓走向成功,那自己的操作系统有什么理由不成功呢?(华为轮值CEO郭平语)这一系列事件对谷歌而言是非常严重的威胁。

替代品的威胁。因为行业边界越来越模糊,替代品的威胁在竞争分析中越来越受到重视。替代品的威胁往往来自本行业之外,也就是我们经常所说的干掉你的并不是对手。面对这样的“跨界打劫”,原行业/原有企业/原有产品根本没有还击之力,只能眼睁睁看着市场规模和收入不断萎缩并最终消失。例如,手机短信因为微信等移动互联网即时通信应用程序的兴起而被替代。和现金交易强相关的银行营业网点、柜台服务及ATM(自动存取款机)等业务,因为支付宝支付、微信支付等移动支付商业模式的蓬勃发展而走向衰落。

谢宁老师要提醒的是,竞争分析要做到“三不要三要”:不要只是简单地收集信息,要深入分析、综合可能的变化,快速响应,提出应对策略、措施;不要仅仅关注竞争对手的表面现象,要从解决方案、产品策略、人力策略发现问题,提出应对策略;不要仅看到竞争对手已发生的行为,要通过相关经验、数据积累、分析看到竞争对手未来可能采取的措施。

在竞争分析中,需要持续思考如下问题:

市场上有哪几类竞争对手?它们的市场地位如何?

它们的战略控制点如何?

谁是我们的主要竞争对手?

谁是潜在竞争对手?谁是行业颠覆者?

客户为什么要选择(或者不选择)竞争对手?

竞争对手的价值主张是什么?

如何实现为客户创造价值?

竞争对手对行业趋势和客户需求的看法如何?会有什么样的战略规划?战略定位是什么?竞争对手正在干什么?

跟竞争对手相比,我们的优势有哪些?劣势有哪些?我们需要学习和吸收它们的哪些优点?我们如何缩短或拉开和竞争对手的距离?

竞争对手对我们的战略会有什么样的反应?我们如何进一步应对并赢得市场?

04看自己Self

看自己是对企业自身的分析。在看趋势、看市场/客户、看竞争之后,要对自己的内部资源和能力进行准确盘点。

看自己,是为了审视自己抓住市场价值转移趋势和构建战略控制点的准备度,为了更好地满足市场/客户需求,既要准确的识别自身优势并对此挖潜发扬,又要洞悉内在不足并通过外部合作弥补。

通过看自己,分析清楚企业的客户结构及市场的成长性、各产品线的业务组合及盈利能力,盘点企业核心能力及优劣势。回顾企业过去的战略执行情况,审核和更新未来的战略意图及业务组合。

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俗话说:观人易,察己难,观察别人我们个个都是高手,但观察自己就未必了,所以有人说,多数失败,不是因为对手强大,而是对自己认识不清。看自己,是为了找出达成战略目标还有哪些差距以及采取哪些变革来缩小差距。

BMC (Business Model Canvas,商业模式画布)能够帮助企业深入分析自身的经营状况、差距、优势和劣势,通过对商业模式的正确定义和分析,应用商业模式画布设定战略方向,并描述企业创造价值、传递价值和获取价值的全过程。

商业模式画布是由亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Oster-walder)和伊夫·皮尼厄(Yves Pigneur)提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言,也被认为是目前对商业模式最有效、最简明易懂的表达方式。

商业模式画布由九个格子组成,每一个格子代表了一个做生意的关键要素,所有的格子之间都是密不可分、相互影响的。注意,每个格子并不是只和它旁边的格子有联系,和其他所有格子都有关系。这些丰富的关联才是商业模式的真谛。这九个格子的含义分别如下图所示。

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简单来说,商业模式画布就是描述商业模式的框架。商业模式画布能够帮助团队催生创意、减少猜测、确保它们找对目标用户、合理解决问题,使得商业模式可视化,使用统一的语言讨论不同商业领域。

商业模式画布也可以应用于自己和竞争对手的商业模式之间的比较。例如星巴克和瑞幸咖啡虽然都售卖咖啡,但是两者的商业模式明显不同。

例如,星巴克的核心是给人们提供一个“第三空间”,也就是给人们提供一个非正式的公开场所,可以在那里聚会、聊天,把工作和压力放在一边,放松下来聊天。星巴克围绕用户的使用场景做了很多设计,比如横向排队、比较舒适的座椅和在吧台上看到咖啡师的开放式操作,等等,总而言之,提供一个轻松、舒服、方便和他人交流的场景,核心是社交属性。

星巴克的门店往往选在最繁忙的市区交叉路口,虽然这些地段租金很高,但醒目的位置带给星巴克最天然的广告效果,来往的路人都能看到招牌门面。

星巴克的消费者定位是白领阶层,以消费者口头传播来推动目标客户群的成长。星巴克的咖啡价格定位是多数人负担得起的奢侈的咖啡品。一杯30块钱的星巴克咖啡,咖啡豆、咖啡杯这些原材料的成本不超过5块钱,消费者支付的主要是星巴克主打的“第三空间”费用。

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瑞幸咖啡发现中国的咖啡消费群体 70%是拿走喝的,只有 30%是在店里喝的,于是想争夺这 70%的客户。

瑞幸咖啡的价值主张是给客户随时随地提供一杯好咖啡。瑞幸咖啡的价格实惠,《瑞幸咖啡宣言》中重要的一条就是“你喝的是咖啡,还是咖啡馆”。因此瑞幸咖啡的用户场景是在App中,用App点单,然后去店里取。也就是说,瑞幸咖啡的核心是零售属性。

瑞幸咖啡约90%的门店面积在20~60平方米,剩下的是优享店和中央厨房。瑞幸咖啡对自己的门店定位是商场里面的奶茶或者饮料店。

在看自己的过程中,需要持续思考如下问题:

企业的组织绩效KPI完成得怎样?

造成业绩差距和机会差距的主要原因有哪些?

企业的关键成功因素有哪些?如何强化企业的核心竞争力?

通过哪些方式来弥补企业的劣势?

企业的市场份额和行业定位是怎样的?

未来3~5年的战略意图是什么?

企业的业务组合和能力组合有哪些?如何进一步协同?

在交付客户价值的过程中,我们的业务流程、组织架构如何更好地支撑业务发展?有哪些关键瓶颈需要重点解决?

我们的人才储备和培养是否足以支撑业务发展?

我们的企业文化和组织氛围需要适当调整吗?

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SWOT 综合分析

通过前面的“四看”(即看趋势、看市场/客户、看竞争和看自己),接下来进行SWOT综合分析,帮助企业进行市场的选择和策略的制定。SWOT分析法是非常经典和有价值的工具。SWOT的具体含义如下:

优势(Strength)是企业超过竞争对手的能力,或者公司所特有的能提高公司竞争力的资源。

劣势(Weakness)是企业不如竞争对手的方面。企业与其竞争对手相比,做的不好或者没有做到的方面,从而使自己与竞争对手相比处于劣势。

机会(Opportunity)是对企业行为有吸引力的领域。

威胁(Threats)是在环境中不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略,公司的竞争地位将被削弱。

SWOT分析法通过分析企业自身的竞争优势、劣势,外部市场的机会、威胁,将企业战略与内部资源、外部环境有机地结合起来,然后依照矩阵形式排列,把各种要素匹配起来加以系统分析,从而科学地得出一些结论。但是,想做好SWOT分析,不是罗列和猜想就可以做到的,难点在于深刻剖析自身,以及灵敏感知到外部的变化。

从整体上看,SWOT可以分为两个维度:第一个维度是优势(S)和劣势(W),主要用来分析企业内部条件;第二个维度是机会(O)和威胁(T),主要用来分析外部条件。

通过SWOT 分析各项未来事件的发生概率(可能性)、影响程度(对业务的影响),从中找出对自己有利的、值得发扬的因素,以及对自己不利的、要避开的东西,发现存在的问题,SWOT分析法通过O、T、S和W将矩阵划分为四个象限。对于四个不同象限(不同性质)的市场,就需要用不同的方法对待,如图所示。

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机会优势战略(OS):外部机会正好落在你的优势领域,赶紧利用。

机会劣势战略(OW):外部机会是你的劣势,需要改进。

威胁优势战略(TS):自身有优势,但是外部有威胁,需要时刻保持警惕。

威胁劣势战略(TW):既有威胁又是你的劣势,需要及时远离并消除。

05看机会Opportunity

看机会就是帮助企业识别和筛选战略机会点及机会窗战略机会点。

什么是战略机会点?战略机会点是指中长期的重大市场机会,例如华为从早期固网业务拓展到无线业务、企业业务以及现在营业收入占比超50%的消费者业务。

什么是机会窗战略机会点?该机会点是指有明显的启动和关闭时间点,在这个时间窗口内涌现的市场机会。例如,小灵通业务的时间窗口是从2000年到2007年。没有抓住小灵通业务的机会窗战略机会点令任正非痛苦了十年!任正非曾说:一个领导者重要的素质是把握方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。从此以后,华为公司的战略导向从“不做机会主义者”转变为“不做机会主义者,但不放弃任何机会”。

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建议使用SPAN (Strategic Positioning Analysis,战略定位分析筛选战略机会点(市场机会)。

战略定位分析(SPAN)从市场吸引力和公司竞争力两个维度对各个战略机会点(即细分市场,SPAN图中的泡泡)进行深入分析,筛选出哪些细分市场作为企业的目标细分市场,并确定相应的产品及服务策略,为最终战略规划提供决策依据,如图所示。

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其中,市场吸引力从市场规模、市场增长率、盈利潜力和战略价值四个要素进行评估。

市场规模是指细分市场的相对收入机会。

市场增长率是指细分市场未来3~5年的年均复合增长率(Com-pound Annual Growth Rate,CAGR)。

盈利潜力主要受到细分市场上直接和间接竞争的激烈程度、竞争对手是否有可能进入该细分市场、客户和供应商对细分市场盈利能力的压力程度等因素的影响。

战略价值是指该细分市场对产品线和公司的战略价值,即根据战略意图来评估其重要性。

在确定市场吸引力的各个评估要素的权重系数(权重系数之和应当是100%)之后,针对细分市场的市场吸引力的各个评估要素进行评级(评级分为高、中、低,对应分值为 5、3、1)或直接进行打分,就可以计算出该细分市场的市场吸引力总得分,也就可以精确(定量)地确定该细分市场在SPAN 图中纵坐标上的位置。

竞争地位是指公司/产品线的产品及服务和竞争对手的在细分市场上满足市场需求的相对程度和差距比较的情况。相对于竞争对手,公司的产品及服务越能满足细分市场的需求,意味着公司的竞争地位越高,接下来,谢宁老师对各个象限进行说明。

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对于处在SPAN图右上象限,即“增长/投资”的细分市场(明星类市场),应当扩大分销渠道,使这些细分市场扩展到有吸引力的市场。应当扩大针对这些细分市场的生产和投资,同时严格控制成本,以获取规模增长带来的收益。

在研发方面,应当继续进行投资,并增加这些细分市场上的产品,以建立起差异化的地位。也可以加强在这些细分市场上营销方面的工作,即定价、促销、销售活动等。这些行动充分利用较强的竞争地位,以从有吸引力的市场中获得最大回报,同时防止新的竞争者进入。在考核上,要求高增长,通常是三倍于行业的增长速度,如果行业增长率是10%,增长率考核要求不低于30%。

对于处在SPAN 图左上象限,即“获取技能”的细分市场(问题类市场),在这些细分市场上建立起更强的竞争地位之前,应当限制其分销覆盖面,同时严格控制成本。在这些细分市场上的主要行动是对生产、研发和人力进行投资,以建立起竞争优势。还应当在市场方面采取积极措施,包括定价和促销,以获得市场份额。

对于处在SPAN图右下象限,即“收获/重新细分”的细分市场(金牛类市场),产品线应当维持其现有的分销模式。这些细分市场的重点是运作效率,包括充分发挥产能以及控制成本,降低可变成本。在这些细分市场上应当限制营销活动,研发活动也应重点关注降低成本。这些活动能够巩固在细分市场上的竞争地位,并且防止竞争对手进入。

对于处在SPAN图左下象限,即“避免/退出”的细分市场(瘦狗类市场),应当逐渐撤销分销,还应大力削减这些细分市场上的固定和可变成本。换句话说,应当尽量减少或者关停产能,减少研发、营销和运营费用,将资源分配到其他细分市场中。管理的重点应该是从这些细分市场中获取利润,市场份额可以是次要的。

(本文摘自谢宁老师专著《华为战略管理法:DSTE实战体系》)

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谢宁老师专著《华为战略管理法:DSTE实战体系》荣幸入选本届中国企业领袖读享盛典“2023年度中国企业阅读新书推荐榜”。

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推荐参考阅读的长文链接:

1、【1.6万字长文】华为战略管理方法论介绍(含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、组织绩效战略解码)

2、超级福利:分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD(华为研发管理实践精华)-谢宁老师华为大学授课》课件资料

3、(1.5万字干货图文)解读华为集成产品开发IPD之市场管理流程(MM流程)

4、【2023年战略管理公开课计划】向华为学习业务领先的战略规划SP(BLM)和战略解码BP(BEM)

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谢宁老师,华为培训管理部特聘资深讲师和顾问,专著《华为战略管理法:DSTE实战体系》、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家,具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位,现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。

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领域热词:生态系统、数据、信息运营商、云计算 2011年最热的关键词恐怕非平台莫属。原因很简单,一年来发生的重大事件几乎都与平台息息相关。 在芯片层,ARM架构已经占据移动设备的大部分份额,对曾经无可争议的霸主Intel造成极大压力。其Nvidia的成功转型尤为典型,它借助基于ARM的Tegra打了场漂亮的翻身仗,2011年11月发布4核移动芯片,巩固了自己与高通、TI、三星等一道作为一线ARM厂商的地位。而Tilera等众核芯片、GPGPU等异构计算架构在云计算环境下也具有很大潜力。 在操作系统层,Windows 8和Mac OS X Lion两个新版本的用户界面已经不约而同地受到移动设备的强烈影响。 而iOS和Android两大移动平台迅速崛起,不仅大幅抢占了Windows Mobile/Windows Phone、MeeGo、webOS、Symbian、BlackBerry的市场份额和生存空间,不动声色地将PC降低为普通设备,更使Google和Apple两大平台公司如虎添翼,HTC、三星、华为兴一干新锐野蛮成长,同时却让微软、Intel、惠普、诺基亚、摩托罗拉、索尼、黑莓等巨头都纷纷进入多事之秋,换帅的换帅,收购的收购,裁员的裁员。 什么是平台? 我们最熟悉的是技术平台(或称开发平台、计算平台),指软件应用能够在其上运行的软件和硬件环境,硬件体系结构、操作系统、API、运行库、编程框架等都是常见的平台。随着Web的普及,浏览器及其插件如Flash和Silverlight也都成为平台。企业软件开发,又有WebSphere、JBoss等间件和各种面向领域的业务平台,也都是平台。 Web 2.0、云计算发展起来后,为了共享数据,提供更无缝的体验和增值,很多互联网网站和服务开始提供开放API,第三方开发者可以在其上开发软件应用,访问平台的数据或其他功能。这就是我们已经听得耳朵起茧子的开放平台。 这些当然都是重要的平台。但是,从整个行业来看,平台还有一层更重要的含义。 2011年2月,诺基亚新任CEO Stephen Elop一份语气非常罕见的内部备忘录曝光。 Engadget评论这是有史以来最激动人心和有趣的CEO备忘录之一。其他向芬兰的同事们宣布,已经决定与微软战略结盟,并同时将Symbian、MeeGo和Qt三大拥趸颇众的平台打成遗留系统。还记得他是怎么说的吗? “设备之间的竞争已经演变为生态系统之间的竞争。我们的竞争对手并非通过设备抢占市场份额,而是通过一个完整的生态系统。这意味着,我们将不得不决定建立、促成或加入一个生态系统…… “诺基亚,我们的平台着火了。” 虽然外界对Elop一直争议不断,而且将近一年之后的今天,他还没有交出一份满意的答卷,但他却说出了一个至关重要的观点:平台就是生态系统。他还这样明确地给出了生态系统的定义:“不仅包括设备的软硬件,还包括开发人员、应用、电子商务、广告、搜索、社交应用、地理位置服务、统一通信及其他许多内容。” Elop很可能是看到了未来竞争的残酷性和诺基亚的战斗力不足,才最终选择了结盟,加入一个现成的生态系统。 平台之战 全球范围内,有实力成为全局性平台级生态系统的公司,其实并不多。2011年5月Google董事长Eric Schmidt在AllThingsD D9会议上提出了“四驾马车论”,称未来十年驱动创新的主要力量将是Google、Apple、Amazon和Facebook四家公司,它们将史无前例地在全球范围内展开竞争。除了这四大之外,他还提到PayPal和Twitter作为候补,却明确将微软排除在外。 这种说法虽然是一家之言,但得到了广泛认可。2011年11月《Wired》的采访,Amazon CEO Jeff Bezos基本同意这一说法,只是认为微软应该在列。他随后还说了一段耐人寻味的话:“一个公司不应该沉迷于暂时的辉煌(shiny),因为不可持续。真正重要的是你的服务对客户有价值。一些公司还没有经历困难时期,没有得到真正的考验。”乍看shiny一词还以为他在说Apple,但最后一句又似乎是在说Facebook和Google。 《Fast Company》杂志2011年11月刊登了“The Great Tech War Of 2012”长文,讲述的也正是这四家之间的大战。 四驾马车的确是全球性平台级生态系统的最有力竞争者。它们都是消费互联网公司的代表,可以作为Marc Andreessen所说的互联网正在吞噬世界的绝佳注脚。虽然各家目前的主营业务并不特别重合,但是大势所趋,竞争所迫,这些千亿美元级别的公司都会不断扩充业务,延揽盟军,成为全能战士,变得越来越像。2011年,这一趋势已经非常明显:Amazon发布Kindle Fire直接成为iPad的劲敌,Google除了在社会化产品上与Facebook针锋相对之外,又收购摩托罗拉,加强与Apple的对抗能力。图书、杂志、音乐和影视、游戏、软件等内容的销售分成是兵家必争之地,四家都已经加入战团,虎视眈眈。在统一通信方面,则除了Amazon之外,其他三家都已经重兵布局。而且更重要的是,它们都不会设定自己的经营边界,而且对远景的看法有诸多相似:都相信自己能够大大改善而非仅仅取代现有的各种产品和服务。 2012年,平台之战已经一触即发。 我在2011年4月撰写的“云计算:史无前例的大变革才刚刚开始”一文写到: “云计算将极大地改变原有的信息产业格局。计算机软硬件、通信、互联网、广播影视、新闻出版等行业的大型平台性厂商将最早受到影响,它们之间将发生剧烈的竞争和整合。…… “由于互联网天然具有无边界服务的特性,这种竞争是全球性的,如果没有主权、国家体制等限制,理论上全世界只需要几家大型的云计算运营商和几家大型的设备提供商。这意味着,现有的几十家市值数百亿以上美元的技术公司,最后只会剩下几家。” 这里面有一个关键词:云计算运营商,也可以称之为信息运营商或计算运营商。与同义词平台或者生态系统不同的地方是,这个说法主要针对最终用户而言。 顾名思义,所谓信息运营商,就是为付费的订阅用户提供信息服务的公司,它们与用户的关系与今天的电信运营商提供电信服务类似,而不同的是,它们经营的是全面整合的信息获取、推荐和处理等服务。简单说,下一步你可以在任何地方,通过任何屏幕、任何设备,获取你所需要的信息,并进行相应处理,系统是非常智能化的,可以做各种推荐(广告变成了有用的信息),就像现实生活对你知根知底的小秘一样。而做到这一点,最重要的是要有统一的ID登录系统和足够多具有黏性的用户。用户只需要登录,系统就可以根据以往用户的行为历史,进行智能推荐(现实生活的商品、媒体内容……),从而实现无缝的用户体验。正如华为高级副总徐直军所说的:“计算、技术本身将最终被淡化、忽略掉,取而代之的是消费和体验的过程。” 平台之争开发者的地位至关重要。如果你能在收入上、用户获取和保留上、技术支持上、网络效应推广上真正地帮助开发者,建立生机勃勃的生态系统也就成功了一半。 最终,平台/生态系统/信息运营商之间的竞争,将是数据的竞争。“数据是云计算时代的石油”,谁能拥有更多数据并能做各种深入分析、善于运用,支持平台本身发展的决策,谁就将在竞争立于不败之地。 竞争分析 在我看来,Google、Apple、Amazon和Facebook四家,都有各自的软肋,这场大战的输赢还很难预料。 Google的主营业务——搜索是四家唯一一种无需用户登录就能使用的服务,对用户的长期黏性最弱。从这个角度来看,Gmail是Google的战略性资产,也难怪Google推Wave、Buzz和Google+都需要从这里入手。但Gmail的用户数大约是2.6亿,还不如3.5亿的Hotmail和3.1亿的Yahoo Mail,而且邮箱用户与其他三家的ID往往绑着信用卡或者支付手段相比,转换性也差得多。这正是Google+只能成功不许失败的原因。当然Android、YouTube和Chrome都是有数以亿计用户的终端,可以打的牌还很多。但Google现在内部的研发文化味道已经不对,反而是最大隐患。 Apple的问题在两方面,一是它本身还不是典型的互联网公司,云端的技术储备不够,这一点从乔布斯演讲时有些外行地宣扬自己的数据心里设备都很贵可见一斑。二是主要收入来自硬件销售,内容销售占比太低,不符合长期趋势。在信息运营商的背景下,硬件是倾向于补贴和免费的,这和今天电信运营商会补贴终端类似。Kindle Fire就是很好的例子。Amazon每卖一部要倒贴20美元,但他们肯定有把握从媒体内容的销售回收。一旦其他运营商将硬件免费赠送,而Apple又无对应之策(他们应该有),将有可能面临毁灭性打击。 Facebook目前最弱小,但路线最清晰,只要保持最大人群和目前的用户黏性,向各处发展似乎都不会太难。唯一但是致命的例外是它对移动终端毫无控制,丧失了重要的天王山。毕竟,你在iOS设备上是没法继续作为平台与应用分成的。Zynga一家独大也是隐患。在增加收入的同时,还要保证用户体验,难度也不小。 至于Amazon,最大的挑战是填补或者加强目前缺乏的各种必需服务(统一通信、社交、地图、开发者社区),并从纯粹的电子商务网站(大部分用户过来基本上满脑子想的是买东西)扩展为更通用的平台。以Bezos的长线思维,Amazon的想象空间还很大。 而微软呢,其实手里有大量的好牌——Windows用户数以十亿计,Live Messenger、Hotmail、Skype、各版本IE也都有几亿的用户。他们所缺的,是全面系统的战略和Google+那样的枢应用,将零散在各处的用户和体验统一起来。Windows 8看来有这个趋势,但新版本能渗透到什么程度,要看产品的执行。 技术的影响 HTML5对各生态系统之间的竞争局势影响巨大。如果HTML5成为主流,Apple将丧失对生态系统的大部分控制,App Store的辉煌也将成为历史。但移动互联网恐怕不容易出现PC互联网上IE一统天下之后,再在这一平台上出现Yahoo、Google、Facebook等众多新贵的景象。因为那时候用户已经被瓜分殆尽了。 Siri为代表的自然用户界面+开放平台也是一种具有潜在爆炸力的技术。正如Robert Scoble在近两年前Siri被Apple收购时撰文所指出的,Siri代表了继1990年代“通过域名找页面”、2000年代“通过页面交互聚人”之后的第三代互联网交互模式:“消除网页,将API与人直接联系在一起”。如果能在技术上比较好地实现推荐引擎和前端自然语言理解,Siri真的可以成为数字秘书的具体化,从而将Web变成遗留技术。 2012年,敬请观赏平台之战。
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