第四章 项目整合管理

这一章内容非常多，并且是重点哦~

项目整合管理过程包括：

4.1 制定项目章程(确定项目目标)

•编写一份正式的文件,授权项目经理使用资源,确立项目合法地位

4.2制定项目管理计划(规划如何达到目标)

•将各个项目管理子计划整合为一份综合性的项目管理计划

4.3指导与管理项目工作(按计划执行)

•执行项目管理计划中确定的工作,并实施已批准的变更,产出可交付成果

4.4管理项目知识(在执行中积累经验教训)

•使用现有知识,生成新知识

4.5监控项目工作(确保执行和计划无偏差)

•监督项目整体进展,控制并修正绩效

4.6实施整体变更控制(确保变更经过了深思熟虑)

•审查所有的变更请求、批准变更、管理变更

4.7结束项目或阶段(为项目画上圆满的句号)

•结束项目、阶段或合同的所有活动

项目整合管理包括进行以下选择：

•资源分配

•平衡竞争性需求

•研究各种备选方法

•为实现项目目标而裁剪过程

•管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系

项目整合管理的核心概念:

•项目整合的责任不能被授权和转移

•项目经理必须对整个项目承担责任

•项目管理本质上具有整合的属性,整合管理要贯穿项目始终

•对其他过程和活动进行识别、定义、组合、统一协调

•全局意识,整体最优

项目整合管理：

•如何处理相互制约、相互矛盾的因素、实现项目整体最优

•项目越复杂，相关方的期望越多样化，就越需要全面的整合方法

项目管理三重制约：

•成本

•进度

•范围

•质量

❗️专家判断是项目整合管理共同采用的工具与技术

4.1制定项目章程(启动过程组)

定义：

编写一份正式批准项目并授权PM在活动中使用组织资源的文件过程

代表项目正式启动，对项目经理正式任命

作用：

明确项目与组织战略目标之间的直接联系

确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺

基本概念：

•项目启动后最先要做的工作

•由发起人编制、或发起人邀请项目经理共同编制

•发起人、PMO、项目组合治理委员会启动项目章程(由项目以外的机构来启动)

•输入

1.商业文件(商业论证、效益管理计划)⭐️

•商业论证

-项目启动的依据，分析项目是否值得做

-在多阶段项目中,定期审核商业论证,确保项目能实现其商业利益

Ex1：如果商业论证符合组织需求，发起人变更也可以继续项目

Ex2：发起人在制定商业论证时忽略了一项重要成本，应提醒发起人重新进行商业论证

编制商业论证的原因：(问题，机会，业务需求)

•市场需求

•组织需要

•客户要求

•技术进步

•法律要求

•生态影响

•社会需要

•效益管理计划

-如何评价和衡量项目

2.协议⭐️

用于定义启动项目的初衷

-合同、意向书、口头协议、书面协议、谅解备忘录、服务水平协议…

3.事业环境因素

-无法控制,无法逃避

-分为组织内部和组织外部

4.组织过程资产

-主动利用,不断更新

•工具与技术

1.专家判断

-请教专家

-专家判断是项目整合管理共同采用的工具

-标准清晰的内容不用请教专家

  Ex：验收,控制质量

2.数据收集

·头脑风暴

-集思广益,分散思维,短时间获得大量创意

-更有效的头脑风暴：头脑书写

•焦点小组

主持人引导经过挑选的参与者,在一个单面镜的房间中,对特定问题进行讨论,并得出结论

-适合样本小、有一定深度的信息的收集

•访谈

-面对面提问和回答

-最直接

3.人际关系与团队技能

•冲突管理

•引导：形成共识

•会议管理：确保会议的有序、有效

4.会议⭐️

·项目启动会(initiating meeting)

- 宣告项目正式启动

- 任命项目经理

- 签发项目章程

•输出

1.项目章程⭐️

-高层级

-由发起人发布,批准项目正式成立,授权项目经理使用组织资源开展项目活动

-通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要

项目章程的内容：

•高层级需求；

•项目目的和可测量的目标和成功标准；

•任命人和被任命人；

•范围、进度、成本、风险、相关方、标准；

•总体里程碑进度计划；

•整体项目风险；

•预先批准的财务资源；

•项目退出标准；

•项目章程的编制

可由发起人编制、项目经理与发起机构合作编制

❗️项目计划编制之前任命项目经理

•项目的启动者

项目以外的机构、如发起人、项目集或项目管理办公室、项目组合治理委员会或其授权代表

Ex：PMO要求项目经理出示批准的项目章程，但是发起人将在未来三周休假，相关方希望尽快开始，PM应怎么做？

答案：获得指导委员会的授权

混淆项：暂停项目直到发起人批准项目章程为止

❗️在任命项目经理正式启动项目之前，

制定项目章程的最终责任人为项目启动者或发起人

2.假设日志⭐️

-假设日志在制定项目章程过程产生（编制商业论证时识别）

-假设日志记录整个项目生命周期中的所有 ❗️假设条件和制约因素

4.2 制定项目管理计划(规划过程组)

•定义

协调所有子计划,把他们整合为一份综合项目管理计划

•作用

生成一份综合文件,用于确定所有项目工作的基础及其执行方式

•基本概念

-如需更改项目管理计划,在确定基准之前,无需变更；确定基准之后,必须变更；

-可采用渐进明细的方式进行

-制定项目管理计划需要多方积极参与

项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式

项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求

项目管理计划应该足够强大，可以应对不断变化的项目环境（敏捷性）

项目管理计划应基准化，至少应规定项目范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效

Ex：在项目执行期间变更了项目经理，该项目正在经理功能蔓延和预算超支，PM应该参考哪项文件

答案：项目管理计划

•输入

1.项目章程⭐️

项目章程中的高层级信息,用以在项目管理计划中进一步细化

2.其他过程的输出⭐️

其他规划过程所输出的子计划和基准

3.事业环境因素

国家/行业标准,法律法规,组织治理架构等

4.组织过程资产

组织政策、流程、模板、经验教训知识库等

•工具与技术

1.专家判断

就项目管理计划的编制,咨询专家的意见

2.数据收集

·头脑风暴

•核对单：用来检查是否包含所需全部信息

•焦点小组

•访谈

3.人际关系与团队技能

•冲突管理

•引导

•会议管理

4.会议(kick-off-meeting) ⭐️

·开工会、开踢会、启动会

-项目管理计划生效后召开

-代表规划阶段的结束,执行阶段开始

-传达项目目标、获得团队对项目的承诺、阐明每个相关方的角色和职责

Ex：在项目启动大会结束时，项目经理陈述项目范围并让关键相关方和高管提出意见

项目经理正在完成什么目标？

答案：获得相关方的正式承诺

•输出

1.项目管理计划⭐️⭐️⭐️

·XX管理计划（子管理计划）

范围(需求,范围)、进度、成本、质量、资源、沟通、相关方参与计划、风险、采购

-如何管理

 -对已经生效的项目管理计划进行调整必须变更

•基准

- 经过批准的,用来和实际情况比较的参照物

- 三重制约：范围基准、进度基准、成本基准

- 项目经理的权限在基准之内、PM无权批准变更

•其他组件

变更管理计划

配置管理计划

绩效测量基准：范围、进度、成本

项目生命周期

开发方法

管理审查

4.3 指导与管理项目工作(执行过程组)

•定义

领导和执行项目管理计划中所确定的工作,实施已批准的变更

•作用

综合管理项目工作,产出可交付成果

包括：执行计划的项目活动、管理项目内的各种技术接口和组织接口、收集工作绩效数据、实施已批准的变更

•输入

1.项目管理计划⭐️

项目管理计划是执行的依据

2.项目文件

•变更日志

•经验教训登记册

…

•风险报告

3.批准的变更请求⭐️

指导与管理项目工作，用来执行批准的变更

4.事业环境因素

5.组织过程资产

•工具与技术

1.专家判断

2.项目管理信息系统(PMIS)

任何辅助项目管理的软件、工具、自动化系统都可以是PMIS

Ex：公司的OA系统、项目管理系统、配置管理系统等

3.会议

•输出

1.可交付成果⭐️

-定义：在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务

-可交付成果的第一个版本完成后,要执行的配置管理

配置管理：

对核心组件的识别、记录、核查等工作。

Ex：计算机的配置通常包括CPU、内存...

可交付成果—>核实的可交付成果—>验收的可交付成果—>最终产品、服务或成果移交

2.工作绩效数据(原始值)⭐️

•执行过程中产生的原始观察结果和测量值

•由各个执行过程组产生

包括：已完成的工作、关键绩效指标、、可交付成果状态、进度进展情况…

工作绩效数据—>工作绩效信息—>工作绩效报告—>将工作绩效报告发送给相关方

3.问题日志(issue log)⭐️

·记录和跟进所有问题和事件的项目文件

•原则：第一时间记录,第一时间更新

•包含的内容：问题类型、提出者、提出时间、问题描述、问题优先级、问题责任人、计划解决日期、问题当前的状态、问题最终解决结果

❗️问题日志在指导与管理项目工作过程中首次创建,并在整个项目生命周期中不断更新

4.变更请求

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议

变更的四种类型：

•纠正措施

•预防措施

•缺陷补救

•更新（并非所有更新都属于变更）

5.项目管理计划更新

必须通过正式变更流程之后才能正式变更项目管理计划

6.项目文件更新

可根据需要随时更新

•活动清单

•假设日志

…

•相关方登记册

7.组织过程资产更新

每项工作的过程、产出的可交付成果、工作绩效数据,都可以丰富组织过程资产,帮助组织的其他项目

4.4 管理项目知识(执行过程组)

•定义

使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并帮助组织学习的过程

•作用

使用当前项目创造的知识，用于支持组织运营和未来的项目或阶段

•基本概念

-知识分为显性知识和隐性知识(经验、教训)

显性知识：容易被记录和传播的文字、图片和视频等

隐性知识：难以表达的经验、诀窍、洞察力等

-（知识集成和知识分享）有助于重复使用现有知识并生成新知识

-知识管理最重要的就是营造相互信任的氛围

面对面互动最有利于建立知识管理所需信任关系

•输入

1.项目管理计划

2.项目文件

•经验教训登记册：提供有效的知识管理实践

•项目团队派工单：包含项目以具有的能力和经验教训及可能缺乏的正式

•资源分解结构：包含团队组成的信息，有助于了解团队拥有和缺乏的知识

•相关方登记册：有助于了解相关方拥有的知识

3.可交付成果⭐️

对可交付成果进行分析,有助于我们总结经验教训,形成知识

4.事业环境因素

组织文化、可用的设施和专家情况、客户要求等

5.组织过程资产

组织的流程、模板、人事管理制度

•工具与技术

1.专家判断

2.知识管理⭐️

将人与人联系起来生成新知识

分享隐性知识，集成不同成员所拥有的知识

面对面互动最有利于建立知识管理所需信任关系

Ex：学习心得的交流会,工作跟随和跟随指导、交互式培训、

3.信息管理⭐️

将人和信息联系起来

适用于分享显性知识

Ex：经验教训登记册、项目管理信息系统...

4.人际关系与团队技能

·积极倾听

•引导：引导团队形成决定、解决方案或结论

•领导力：指导、激励和带领团队的能力(软技能)

•人际交往：非正式的关系

·政治意识：对组织权利关系的认知

   Ex：重技术还是重销售

•输出

1.经验教训登记册⭐️

-项目早期创建,在项目过程中由项目团队不断更新

-在项目或阶段结束时,整合为组织过程资产的一部分

2.项目管理计划更新

3.组织过程资产更新⭐️

-项目的新知识会更新组织模板、程序等任何组织过程资产

-经验教训登记册！=组织过程资产

4.5 监控项目工作(监控过程组)

•定义

跟踪、审查和调整项目，以实现项目管理计划中确定的绩效目标

•作用

生成工作绩效报告，让相关方了解当前状态及已采取的行动

•输入

1.项目管理计划⭐️

项目管理计划是衡量项目状态基准和依据

2.项目文件

•成本预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更

•进度预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更

…

•假设日志

3.工作绩效信息⭐️

其他知识领域的监控过程,用工作绩效数据对比相应的基准,产生工作绩效信息

用来汇总成为工作绩效报告

4.协议

5.事业环境因素

6.组织过程资产

•工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

-备选方案分析：评估备选方案,选择最优解

-成本效益分析：确定能达到预期效益的最经济的措施

-挣值分析：用挣值对进度和成本进行综合分析

-根本原因分析：分析问题的根本原因或主要原因

-趋势分析：预测未来的绩效

-偏差分析：将目标绩效与实际绩效进行对比,计算差异

3.决策

4.会议

•输出

1.工作绩效报告

将工作绩效信息进行整合,用以制定决策,采取行动或引起关注,满足相关方对信息的需要

包含当前状态信息和未来状态预测

2.变更请求

•纠正措施

•预防措施

•缺陷补救

3.项目管理计划更新

4.项目文件更新

输入中的项目文件

4.6 实施整体变更控制 (监控过程组)

•定义

审查、管理、沟通所有请求,批准变更

对变更进行影响评估和分析，并获取变更请求的批准

变更请求应遵循整体变更控制流程，当变更请求提出后首先

应该和客户沟通，评估变更的影响

•作用

确保对项目中已记录在案的变更做综合评审,降低整体项目风险

•重要概念

-只要是变更,就必须遵循整体变更控制流程

-在基准确定前,不需要变更

-配置要素的改动,必须变更

-所有相关方都可以提交变更请求,但必须是正式的

尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录

- CCB负责审查、评审、批准、推迟、否决变更

-CCB由主要相关方代表组成，负责审批项目基准变更

-实施整体变更控制的有效性,最终责任在项目经理

-变更的难度随项目时间的推移而增加

•变更控制流程

•输入

1.项目管理计划⭐️

项目管理计划是评估变更对项目影响的最主要的依据

•变更管理计划

•配置管理计划

•范围基准

•进度基准

•成本基准

2.项目文件

•估算依据

•需求跟踪矩阵

•风险报告

3.工作绩效报告

4.变更请求⭐️

-变更请求是修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议

-变更请求一定是正式的否则不予受理

-任何相关方都可以提交变更请求

-任何阶段都可以提交变更请求,应对策略不一样

变更决定通常由项目经理做出

应该由CCB和客户或发起人审批

只有经批准的变更才能纳入修改后的基准

•早期（计划、执行期）

大小变更都要遵循变更控制程序

•后期（收尾）

大的变更要重新签订合同

小的变更说服客户取消

-通过实施整体变更控制过程对变更进行审查和处理

-纠正措施：绩效已偏,拉回正轨

-预防措施：绩效未偏,未雨绸缪

-缺陷补救：针对产品的缺陷进行补救

-更新：对文件可交付成果的变更

5.事业环境因素

6.组织过程资产

•工具与技术

1.专家判断

2.变更控制工具P118

配置控制：重点关注可交付成果及各个过程的技术规范

支持配置管理活动

•识别配置项

•记录并报告配置状态

•进行配置项核实与审计

支持变更管理活动

•识别变更

•记录变更

•做出变更决定

•跟踪变更

3.数据分析

•备选方案分析

•成本效益分析

4.决策

•投票

一致同意：一个反对票都不能通过

大多数同意：50%

相对多数同意：票数最多

•独裁

•多标准决策分析：借助决策矩阵（打分卡）

5.会议

•变更控制会议

- 讨论是否决定批准、否决、推迟请求

- 讨论请求变更的备选方案

- 审查配置管理活动

- CCB角色职责应记录在变更管理计划中

- CCB所有决定应记录在案

•输出

1.批准的变更请求⭐️

-变更的结果有批准、否决、推迟

-批准的变更通过指导与管理项目工作过程加以实施

2.项目管理计划更新⭐️

- 任何受控组件

- 对于基准的变更、批准后的基准生效、原来的基准作废、工作绩效信息也会更新

3.项目文件更新️⭐️

•变更日志

任何项目文件

变更日志：记录所有变更请求的处理情况，包括被否决的变更

对待变更的态度：

•变更是不可避免的

•积极主动的去影响引起变更的要素

•确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更

•变更，无论大小都必须经过实施整体变更控制过程的审批

•很小的变更，也可能引起很大的后果

规则

•任何相关方都可以提出变更请求

•非正式的变更是不予受理的

•所有的变更请求都必须以正式的形式记录，实施整体变更控制过程审批

4.7 结束项目或阶段 (收尾过程组)

•定义

终结项目、阶段或合同的所有活动的过程

•作用

存档项目或阶段信息；完成计划的工作；释放组织团队资源以开展新的工作

•收尾流程

1.最终验收

-可交付成果的正式验收：移交可交付成果

2.关闭合同

-关闭采购合同

3.财务收尾

-完成项目的财务结算与决算

4.相关方满意度

-向相关方报告最终绩效,并调查满意度

5.归档工作

收集工作流程,工作数据,工作模板,并进行归档

6.经验教训

-项目后评价,项目审计,总结经验教训,更新组织过程资产

7.庆祝会

-举行庆祝会,认可与奖励相关方业绩

8.解散团队

-释放项目资源

-解散项目团队

•输入

1.项目章程⭐️

包含成功标准、审批要求等内容

2.项目管理计划

3.项目文件

•假设日志

•估算依据

•经验教训登记册

…

•需求文件

4.验收的可交付成果⭐️

-将验收的可交付成果最终移交

•可交付成果流向图

4.3指导与管理项目工作(产生可交付成果)->

8.3控制质量:检查是否符合规格(核实的可交付成果)->

5.5确认范围:将核实的可交付成果交有用户正式验收(验收的可交付成果)->

4.7结束项目或阶段(最终产品、服务或成果移交)

5.商业文件⭐️

用来批判项目最终是否达到了预期目标,是否实现了项目效益

•商业论证

•效益管理计划

6.协议⭐️

包含了正式关闭合同的要求

7.采购文档⭐️

收集采购文档,建立索引和文档,为签署以后的采购合同作基础

8.组织过程资产

•工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

•文件分析：评估现有文件,总结经验教训

•回归分析：测量项目参数之间的关系,以提升未来绩效

•趋势分析： 确认组织所有模式的有效性,为调整未来项目提供参考

•偏差分析：比较计划与最终结果,以改进组织的测量指标

3.会议

-收尾报告会、经验教训总结会、庆功会

-确认已经通过验收、达到退出标准、评估相关方满意度、收集经验教训

•输出

1.项目文件更新

•经验教训登记册

2.最终产品、服务或成果移交⭐️

经验教训登记册在这个过程汇入

3.最终报告⭐️

-项目或阶段概述

-目标达成情况

-目标未达成分析

-风险与问题

4.组织过程资产更新⭐️

•项目文件（项目管理计划、范围文件、成本文件、进度文件、项目日历、变更管理文件）

•运营和支持文件

•项目或阶段收尾文件：表明项目或阶段完工的正式文件

•经验教训知识库：项目结束时更新