这一章内容非常多,并且是重点哦~
项目整合管理过程包括:
4.1 制定项目章程(确定项目目标)
•编写一份正式的文件,授权项目经理使用资源,确立项目合法地位
4.2制定项目管理计划(规划如何达到目标)
•将各个项目管理子计划整合为一份综合性的项目管理计划
4.3指导与管理项目工作(按计划执行)
•执行项目管理计划中确定的工作,并实施已批准的变更,产出可交付成果
4.4管理项目知识(在执行中积累经验教训)
•使用现有知识,生成新知识
4.5监控项目工作(确保执行和计划无偏差)
•监督项目整体进展,控制并修正绩效
4.6实施整体变更控制(确保变更经过了深思熟虑)
•审查所有的变更请求、批准变更、管理变更
4.7结束项目或阶段(为项目画上圆满的句号)
•结束项目、阶段或合同的所有活动
项目整合管理包括进行以下选择:
•资源分配
•平衡竞争性需求
•研究各种备选方法
•为实现项目目标而裁剪过程
•管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
项目整合管理的核心概念:
•项目整合的责任不能被授权和转移
•项目经理必须对整个项目承担责任
•项目管理本质上具有整合的属性,整合管理要贯穿项目始终
•对其他过程和活动进行识别、定义、组合、统一协调
•全局意识,整体最优
项目整合管理:
•如何处理相互制约、相互矛盾的因素、实现项目整体最优
•项目越复杂,相关方的期望越多样化,就越需要全面的整合方法
项目管理三重制约:
•成本
•进度
•范围
•质量
❗️专家判断是项目整合管理共同采用的工具与技术
4.1制定项目章程(启动过程组)
定义:
编写一份正式批准项目并授权PM在活动中使用组织资源的文件过程
代表项目正式启动,对项目经理正式任命
作用:
明确项目与组织战略目标之间的直接联系
确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺
基本概念:
•项目启动后最先要做的工作
•由发起人编制、或发起人邀请项目经理共同编制
•发起人、PMO、项目组合治理委员会启动项目章程(由项目以外的机构来启动)
•输入
1.商业文件(商业论证、效益管理计划)⭐️
•商业论证
-项目启动的依据,分析项目是否值得做
-在多阶段项目中,定期审核商业论证,确保项目能实现其商业利益
Ex1:如果商业论证符合组织需求,发起人变更也可以继续项目
Ex2:发起人在制定商业论证时忽略了一项重要成本,应提醒发起人重新进行商业论证
编制商业论证的原因:(问题,机会,业务需求)
•市场需求
•组织需要
•客户要求
•技术进步
•法律要求
•生态影响
•社会需要
•效益管理计划
-如何评价和衡量项目
2.协议⭐️
用于定义启动项目的初衷
-合同、意向书、口头协议、书面协议、谅解备忘录、服务水平协议…
3.事业环境因素
-无法控制,无法逃避
-分为组织内部和组织外部
4.组织过程资产
-主动利用,不断更新
•工具与技术
1.专家判断
-请教专家
-专家判断是项目整合管理共同采用的工具
-标准清晰的内容不用请教专家
Ex:验收,控制质量
2.数据收集
·头脑风暴
-集思广益,分散思维,短时间获得大量创意
-更有效的头脑风暴:头脑书写
•焦点小组
主持人引导经过挑选的参与者,在一个单面镜的房间中,对特定问题进行讨论,并得出结论
-适合样本小、有一定深度的信息的收集
•访谈
-面对面提问和回答
-最直接
3.人际关系与团队技能
•冲突管理
•引导:形成共识
•会议管理:确保会议的有序、有效
4.会议⭐️
·项目启动会(initiating meeting)
- 宣告项目正式启动
- 任命项目经理
- 签发项目章程
•输出
1.项目章程⭐️
-高层级
-由发起人发布,批准项目正式成立,授权项目经理使用组织资源开展项目活动
-通过编制项目章程,来确认项目符合组织战略和日常运营的需要
项目章程的内容:
•高层级需求;
•项目目的和可测量的目标和成功标准;
•任命人和被任命人;
•范围、进度、成本、风险、相关方、标准;
•总体里程碑进度计划;
•整体项目风险;
•预先批准的财务资源;
•项目退出标准;
•项目章程的编制
可由发起人编制、项目经理与发起机构合作编制
❗️项目计划编制之前任命项目经理
•项目的启动者
项目以外的机构、如发起人、项目集或项目管理办公室、项目组合治理委员会或其授权代表
Ex:PMO要求项目经理出示批准的项目章程,但是发起人将在未来三周休假,相关方希望尽快开始,PM应怎么做?
答案:获得指导委员会的授权
混淆项:暂停项目直到发起人批准项目章程为止
❗️在任命项目经理正式启动项目之前,
制定项目章程的最终责任人为项目启动者或发起人
2.假设日志⭐️
-假设日志在制定项目章程过程产生(编制商业论证时识别)
-假设日志记录整个项目生命周期中的所有 ❗️假设条件和制约因素
4.2 制定项目管理计划(规划过程组)
•定义
协调所有子计划,把他们整合为一份综合项目管理计划
•作用
生成一份综合文件,用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
•基本概念
-如需更改项目管理计划,在确定基准之前,无需变更;确定基准之后,必须变更;
-可采用渐进明细的方式进行
-制定项目管理计划需要多方积极参与
项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式
项目管理计划可以是概括或详细的,每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求
项目管理计划应该足够强大,可以应对不断变化的项目环境(敏捷性)
项目管理计划应基准化,至少应规定项目范围、时间和成本方面的基准,以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效
Ex:在项目执行期间变更了项目经理,该项目正在经理功能蔓延和预算超支,PM应该参考哪项文件
答案:项目管理计划
•输入
1.项目章程⭐️
项目章程中的高层级信息,用以在项目管理计划中进一步细化
2.其他过程的输出⭐️
其他规划过程所输出的子计划和基准
3.事业环境因素
国家/行业标准,法律法规,组织治理架构等
4.组织过程资产
组织政策、流程、模板、经验教训知识库等
•工具与技术
1.专家判断
就项目管理计划的编制,咨询专家的意见
2.数据收集
·头脑风暴
•核对单:用来检查是否包含所需全部信息
•焦点小组
•访谈
3.人际关系与团队技能
•冲突管理
•引导
•会议管理
4.会议(kick-off-meeting) ⭐️
·开工会、开踢会、启动会
-项目管理计划生效后召开
-代表规划阶段的结束,执行阶段开始
-传达项目目标、获得团队对项目的承诺、阐明每个相关方的角色和职责
Ex:在项目启动大会结束时,项目经理陈述项目范围并让关键相关方和高管提出意见
项目经理正在完成什么目标?
答案:获得相关方的正式承诺
•输出
1.项目管理计划⭐️⭐️⭐️
·XX管理计划(子管理计划)
范围(需求,范围)、进度、成本、质量、资源、沟通、相关方参与计划、风险、采购
-如何管理
-对已经生效的项目管理计划进行调整必须变更
•基准
- 经过批准的,用来和实际情况比较的参照物
- 三重制约:范围基准、进度基准、成本基准
- 项目经理的权限在基准之内、PM无权批准变更
•其他组件
变更管理计划
配置管理计划
绩效测量基准:范围、进度、成本
项目生命周期
开发方法
管理审查
4.3 指导与管理项目工作(执行过程组)
•定义
领导和执行项目管理计划中所确定的工作,实施已批准的变更
•作用
综合管理项目工作,产出可交付成果
包括:执行计划的项目活动、管理项目内的各种技术接口和组织接口、收集工作绩效数据、实施已批准的变更
•输入
1.项目管理计划⭐️
项目管理计划是执行的依据
2.项目文件
•变更日志
•经验教训登记册
…
•风险报告
3.批准的变更请求⭐️
指导与管理项目工作,用来执行批准的变更
4.事业环境因素
5.组织过程资产
•工具与技术
1.专家判断
2.项目管理信息系统(PMIS)
任何辅助项目管理的软件、工具、自动化系统都可以是PMIS
Ex:公司的OA系统、项目管理系统、配置管理系统等
3.会议
•输出
1.可交付成果⭐️
-定义:在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务
-可交付成果的第一个版本完成后,要执行的配置管理
配置管理:
对核心组件的识别、记录、核查等工作。
Ex:计算机的配置通常包括CPU、内存...
可交付成果—>核实的可交付成果—>验收的可交付成果—>最终产品、服务或成果移交
2.工作绩效数据(原始值)⭐️
•执行过程中产生的原始观察结果和测量值
•由各个执行过程组产生
包括:已完成的工作、关键绩效指标、、可交付成果状态、进度进展情况…
工作绩效数据—>工作绩效信息—>工作绩效报告—>将工作绩效报告发送给相关方
3.问题日志(issue log)⭐️
·记录和跟进所有问题和事件的项目文件
•原则:第一时间记录,第一时间更新
•包含的内容:问题类型、提出者、提出时间、问题描述、问题优先级、问题责任人、计划解决日期、问题当前的状态、问题最终解决结果
❗️问题日志在指导与管理项目工作过程中首次创建,并在整个项目生命周期中不断更新
4.变更请求
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议
变更的四种类型:
•纠正措施
•预防措施
•缺陷补救
•更新(并非所有更新都属于变更)
5.项目管理计划更新
必须通过正式变更流程之后才能正式变更项目管理计划
6.项目文件更新
可根据需要随时更新
•活动清单
•假设日志
…
•相关方登记册
7.组织过程资产更新
每项工作的过程、产出的可交付成果、工作绩效数据,都可以丰富组织过程资产,帮助组织的其他项目
4.4 管理项目知识(执行过程组)
•定义
使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并帮助组织学习的过程
•作用
使用当前项目创造的知识,用于支持组织运营和未来的项目或阶段
•基本概念
-知识分为显性知识和隐性知识(经验、教训)
显性知识:容易被记录和传播的文字、图片和视频等
隐性知识:难以表达的经验、诀窍、洞察力等
-(知识集成和知识分享)有助于重复使用现有知识并生成新知识
-知识管理最重要的就是营造相互信任的氛围
面对面互动最有利于建立知识管理所需信任关系
•输入
1.项目管理计划
2.项目文件
•经验教训登记册:提供有效的知识管理实践
•项目团队派工单:包含项目以具有的能力和经验教训及可能缺乏的正式
•资源分解结构:包含团队组成的信息,有助于了解团队拥有和缺乏的知识
•相关方登记册:有助于了解相关方拥有的知识
3.可交付成果⭐️
对可交付成果进行分析,有助于我们总结经验教训,形成知识
4.事业环境因素
组织文化、可用的设施和专家情况、客户要求等
5.组织过程资产
组织的流程、模板、人事管理制度
•工具与技术
1.专家判断
2.知识管理⭐️
将人与人联系起来生成新知识
分享隐性知识,集成不同成员所拥有的知识
面对面互动最有利于建立知识管理所需信任关系
Ex:学习心得的交流会,工作跟随和跟随指导、交互式培训、
3.信息管理⭐️
将人和信息联系起来
适用于分享显性知识
Ex:经验教训登记册、项目管理信息系统...
4.人际关系与团队技能
·积极倾听
•引导:引导团队形成决定、解决方案或结论
•领导力:指导、激励和带领团队的能力(软技能)
•人际交往:非正式的关系
·政治意识:对组织权利关系的认知
Ex:重技术还是重销售
•输出
1.经验教训登记册⭐️
-项目早期创建,在项目过程中由项目团队不断更新
-在项目或阶段结束时,整合为组织过程资产的一部分
2.项目管理计划更新
3.组织过程资产更新⭐️
-项目的新知识会更新组织模板、程序等任何组织过程资产
-经验教训登记册!=组织过程资产
4.5 监控项目工作(监控过程组)
•定义
跟踪、审查和调整项目,以实现项目管理计划中确定的绩效目标
•作用
生成工作绩效报告,让相关方了解当前状态及已采取的行动
•输入
1.项目管理计划⭐️
项目管理计划是衡量项目状态基准和依据
2.项目文件
•成本预测:基于项目以往的绩效,用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内,并识别任何必要的变更
•进度预测:基于项目以往的绩效,用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内,并识别任何必要的变更
…
•假设日志
3.工作绩效信息⭐️
其他知识领域的监控过程,用工作绩效数据对比相应的基准,产生工作绩效信息
用来汇总成为工作绩效报告
4.协议
5.事业环境因素
6.组织过程资产
•工具与技术
1.专家判断
2.数据分析
-备选方案分析:评估备选方案,选择最优解
-成本效益分析:确定能达到预期效益的最经济的措施
-挣值分析:用挣值对进度和成本进行综合分析
-根本原因分析:分析问题的根本原因或主要原因
-趋势分析:预测未来的绩效
-偏差分析:将目标绩效与实际绩效进行对比,计算差异
3.决策
4.会议
•输出
1.工作绩效报告
将工作绩效信息进行整合,用以制定决策,采取行动或引起关注,满足相关方对信息的需要
包含当前状态信息和未来状态预测
2.变更请求
•纠正措施
•预防措施
•缺陷补救
3.项目管理计划更新
4.项目文件更新
输入中的项目文件
4.6 实施整体变更控制 (监控过程组)
•定义
审查、管理、沟通所有请求,批准变更
对变更进行影响评估和分析,并获取变更请求的批准
变更请求应遵循整体变更控制流程,当变更请求提出后首先
应该和客户沟通,评估变更的影响
•作用
确保对项目中已记录在案的变更做综合评审,降低整体项目风险
•重要概念
-只要是变更,就必须遵循整体变更控制流程
-在基准确定前,不需要变更
-配置要素的改动,必须变更
-所有相关方都可以提交变更请求,但必须是正式的
尽管可以口头提出,但所有变更请求都必须以书面形式记录
- CCB负责审查、评审、批准、推迟、否决变更
-CCB由主要相关方代表组成,负责审批项目基准变更
-实施整体变更控制的有效性,最终责任在项目经理
-变更的难度随项目时间的推移而增加
•变更控制流程
•输入
1.项目管理计划⭐️
项目管理计划是评估变更对项目影响的最主要的依据
•变更管理计划
•配置管理计划
•范围基准
•进度基准
•成本基准
2.项目文件
•估算依据
•需求跟踪矩阵
•风险报告
3.工作绩效报告
4.变更请求⭐️
-变更请求是修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议
-变更请求一定是正式的否则不予受理
-任何相关方都可以提交变更请求
-任何阶段都可以提交变更请求,应对策略不一样
变更决定通常由项目经理做出
应该由CCB和客户或发起人审批
只有经批准的变更才能纳入修改后的基准
•早期(计划、执行期)
大小变更都要遵循变更控制程序
•后期(收尾)
大的变更要重新签订合同
小的变更说服客户取消
-通过实施整体变更控制过程对变更进行审查和处理
-纠正措施:绩效已偏,拉回正轨
-预防措施:绩效未偏,未雨绸缪
-缺陷补救:针对产品的缺陷进行补救
-更新:对文件可交付成果的变更
5.事业环境因素
6.组织过程资产
•工具与技术
1.专家判断
2.变更控制工具P118
配置控制:重点关注可交付成果及各个过程的技术规范
支持配置管理活动
•识别配置项
•记录并报告配置状态
•进行配置项核实与审计
支持变更管理活动
•识别变更
•记录变更
•做出变更决定
•跟踪变更
3.数据分析
•备选方案分析
•成本效益分析
4.决策
•投票
一致同意:一个反对票都不能通过
大多数同意:50%
相对多数同意:票数最多
•独裁
•多标准决策分析:借助决策矩阵(打分卡)
5.会议
•变更控制会议
- 讨论是否决定批准、否决、推迟请求
- 讨论请求变更的备选方案
- 审查配置管理活动
- CCB角色职责应记录在变更管理计划中
- CCB所有决定应记录在案
•输出
1.批准的变更请求⭐️
-变更的结果有批准、否决、推迟
-批准的变更通过指导与管理项目工作过程加以实施
2.项目管理计划更新⭐️
- 任何受控组件
- 对于基准的变更、批准后的基准生效、原来的基准作废、工作绩效信息也会更新
3.项目文件更新️⭐️
•变更日志
任何项目文件
变更日志:记录所有变更请求的处理情况,包括被否决的变更
对待变更的态度:
•变更是不可避免的
•积极主动的去影响引起变更的要素
•确保变更对项目有利,尽量防止不必要的变更
•变更,无论大小都必须经过实施整体变更控制过程的审批
•很小的变更,也可能引起很大的后果
规则
•任何相关方都可以提出变更请求
•非正式的变更是不予受理的
•所有的变更请求都必须以正式的形式记录,实施整体变更控制过程审批
4.7 结束项目或阶段 (收尾过程组)
•定义
终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
•作用
存档项目或阶段信息;完成计划的工作;释放组织团队资源以开展新的工作
•收尾流程
1.最终验收
-可交付成果的正式验收:移交可交付成果
2.关闭合同
-关闭采购合同
3.财务收尾
-完成项目的财务结算与决算
4.相关方满意度
-向相关方报告最终绩效,并调查满意度
5.归档工作
收集工作流程,工作数据,工作模板,并进行归档
6.经验教训
-项目后评价,项目审计,总结经验教训,更新组织过程资产
7.庆祝会
-举行庆祝会,认可与奖励相关方业绩
8.解散团队
-释放项目资源
-解散项目团队
•输入
1.项目章程⭐️
包含成功标准、审批要求等内容
2.项目管理计划
3.项目文件
•假设日志
•估算依据
•经验教训登记册
…
•需求文件
4.验收的可交付成果⭐️
-将验收的可交付成果最终移交
•可交付成果流向图
4.3指导与管理项目工作(产生可交付成果)->
8.3控制质量:检查是否符合规格(核实的可交付成果)->
5.5确认范围:将核实的可交付成果交有用户正式验收(验收的可交付成果)->
4.7结束项目或阶段(最终产品、服务或成果移交)
5.商业文件⭐️
用来批判项目最终是否达到了预期目标,是否实现了项目效益
•商业论证
•效益管理计划
6.协议⭐️
包含了正式关闭合同的要求
7.采购文档⭐️
收集采购文档,建立索引和文档,为签署以后的采购合同作基础
8.组织过程资产
•工具与技术
1.专家判断
2.数据分析
•文件分析:评估现有文件,总结经验教训
•回归分析:测量项目参数之间的关系,以提升未来绩效
•趋势分析: 确认组织所有模式的有效性,为调整未来项目提供参考
•偏差分析:比较计划与最终结果,以改进组织的测量指标
3.会议
-收尾报告会、经验教训总结会、庆功会
-确认已经通过验收、达到退出标准、评估相关方满意度、收集经验教训
•输出
1.项目文件更新
•经验教训登记册
2.最终产品、服务或成果移交⭐️
经验教训登记册在这个过程汇入
3.最终报告⭐️
-项目或阶段概述
-目标达成情况
-目标未达成分析
-风险与问题
4.组织过程资产更新⭐️
•项目文件(项目管理计划、范围文件、成本文件、进度文件、项目日历、变更管理文件)
•运营和支持文件
•项目或阶段收尾文件:表明项目或阶段完工的正式文件
•经验教训知识库:项目结束时更新