PMP知识点辨析

1、项目集与项目组合

        项目集与项目组合都要管理多个项目，项目组合用于协调项目的优先级，项目集用于调整项目的依赖关系

名称	关注点	作用
项目集	以正确的方式做事	调整依赖关系
项目组合	做正确的事	调整项目优先级

2、开发方法

方法	需求	活动	交付	目标
预测	固定	整个项目仅执行一次	一次交付	管理成本
迭代	动态	反复执行直至修正	一次交付	解决方案的正确性
增量	动态	对给定增量执行一次	频繁更小规模交付	速度
敏捷	动态	反复执行直至修正	频繁小规模交付	通过频繁小规模交付和反馈实现的客户价值

3、冲突管理

优先级	解决方法	适用场景	造成结果	举例
1	合作/解决问题	适用大多数场景，也推荐，首选	双赢	团队成员因为是否使用某软件产生冲突，项目经理召集两人面对面沟通解决
2	妥协/调解	适用不太固执的双方，各让一步	双赢或双输	项目经理要求两个团队成员各让一步，解决当前的项目困难
3	缓和/包容	求同存异	冲突依然在	项目经理要求成员只关注一致的地方，暂时搁置意见不同的地方
4	撤退/回避	对目标影响很小或不想解决	未解决问题	项目经理说：我现在不能处理这个问题
5	强迫/命令	紧急情况下二选一	输赢	发起人和项目团队成员对某件事有冲突，时间紧急，项目经理研究后决定采取团队成员的方案

4、威胁风险应对策略

名称	作用要素	关键字	举例
上报	超出权限	超出权限、范围	跨项目
规避	消除事件	消除威胁，严重影响	消除威胁原因、延长进度计划、改变项目策略、缩小范围、澄清需求、获取信息、改善沟通、专有技能
转移	费用分担、财务风险	保险、担保、外包	购买保险、使用履约保函、保证书、担保书、外包
减轻	减少/增加概率或影响	多次测试、增加资源、降低影响、减少概率	采用较简单的流程，进行更多次的测试，选用更可靠的卖方，原型开发，加入冗余部件
接受	应急储备	接受、不再处理	建立应急储备、定期审查不采取行动

5、机会风险应对策略

名称	作用要素	关键字	举例
上报	超出权限	超出权限、范围	项目集、项目组合层面解决
开拓	确保肯定出现	确保、100%	分配最有能力的资源、使用全新技术
分享	收益分担	合资	建立合伙关系、合伙团队、特殊公司、合资企业
提高	减少/增加概率或影响	提高概率或影响	项为早日完成活动而增加资源
接受	应急储备	接受、不再处理	应急储备

6、成本估算工具

估算工具	定义	准确度	关键字
类比估算	成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算	最粗略	粗略、快速、类似
参数估算	参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性	取决于参数的准确性	参数、定量、统计关系
三点估算	通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性	不确定	不确定性、风险、提高准确度
自下而上估算	自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法	最准确	最准确、每一个条目

7、审计与审查

审计是在有结果后对过程进行审计（针对过程）

审查是在过程中对结构进行审查（针对结果）

若要判断一个项目完全成功，需要确保两点：过程合规、结果合格

8、塔克曼阶梯理论

阶段	冲突	信任	关键字
形成阶段	低	低	独立、自我、不引发冲突、组建
震荡阶段	高	低	冲突、反对、争执
规范阶段	高	建立信任	信任、开始建立、规范、喜欢互动
成熟阶段	低	高	组织有序、相互协助
解散阶段	低	高	结束

9、质量工具

质量工具	定义	特点	关键词
流程图	对某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为和输出的图形描述	展示步骤	输入输出 查找原因
控制图	按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势	监控任何过程。量化数据，审查	预测、稳定、过程、运行
因果图	一种分解技原因术，有助于追溯造成非预期结果的根本	分解	根本原因
帕累托图	是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因	80/20原则	主要原因、大多数原因
散点图	是一种展示两个变量之间的关系的图形	两个变量	变量关系
核查表	又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效的收集关于潜在质量问题的有用数据	计数	计数
核查单	有助于以结构化方式管理控制质量活动	避免遗漏	大量、遗漏

10、收集需求的工具

名称	定义	关键字	举例
头脑风暴	产生多种创意的技术	不评价	收集某产品的需求时，邀请所有相关方不受限制的提出创意
访谈	直接一对一交谈	一对一，机密信息	项目经理与发起人谈话，了解他在这个项目中具体需求
焦点小组	有经验的主持人引导互动式讨论	热烈讨论，针对主题	项目经理召集了主题专家共同讨论关于某一个可交付成果的需求
问卷调查	设计书面问题，提交受众调查	受众多样，地理位置分散，快速调查	项目经理向多个国家的用户了解对于收集产品的需求
标杆对照	对比实际成本的计划产品实践	对比、参考	项目经理参考以往类似项目的实践过程来确认新项目的需求
引导	协调跨职能需求的差异	需求差异，需求冲突	面对多个相关方的需求差异，项目经理召开引导式研讨会

11、问题与风险

风险代表对将来问题的预判，问题代表对过去问题事件的跟踪

名称	特点	时间点	流程	文件
风险	三要素：事件、影响、概率	对将来的预判（未发生）	识别-》定性-》定量-》规划应对-》实施应对-》监督风险	风险登记册
问题	事件、影响	对过去的跟踪（已发生）	影响-》原因分析-》短期方案-》长期方案-》解决	问题日志