我们本来其实就做了CRM里面很小的一块，但上线的业务范围更为狭窄，即与用户服务订单相关的流程。到目前，已经上线快一个月了，等月底把结算流程跑通，就可以继续向外推进了。上线之前，领导寄予后望的备件流程，因为财务和内部顾问等因素，已经被暂时搁置了（主要还是在R/3里面）。
SAP CRM是个好产品，但通过项目实施我发现它并不适合用来做售后服务流程，做分销和目标客户、市场机会管理应该才是它的特长。回顾选型，当时其实有杭州的星际可选（主要是做家电售后服务系统的），我们业务部门投票星际第一、Siebel第二，SAP CRM第三。但是，公司信管部门出于整体考虑，决定优先考虑SAP，毕竟我们的ERP是SAP的，在这点上我也是认同的。通过研读SAP CRM的帮助文档，我发现SAP公司自己的定位是用于高科技、医药和快速消费品行业，长虹估计被归入高科技这一行业了。但其实，我的理解，SAP定义的高科技应该主要还不是做有形产品的，应该主要是做技术研发、专利转让这样的企业。
SAP CRM不太适用于家电行业，是我的感觉，可能这个结论会引起相关顾问们的口诛笔伐，但看看用分销（服务）的方式来做终端用户的售后管理，我认为是很缺乏效率的做法。现在的问题是不管怎样，我们都要继续推行它，至少是把服务信息链接起来。从目前SAP ECC的SD模块的运行情况来看，为了管理信用和预算，多媒体公司已经启动了自行开发MMIS系统并初具模型，其功能主要是提供一些支持SD模块运行的管理模块。我估计，将来CRM这块真正要用好，必要的外围开发和接口是少不了的。
系统实施从上线到全国推进完成，我预计需要９个月的时间。由于工作较繁杂，精力也有限，后期这个手记系列将不再更新。所以，总结如下：
1. CRM系统是因为实施售后服务系统而提出来的，但缺乏公司和部门高层领导的支持和授权，蓝图设计时的一些好的方案最终没能得到很好的贯彻执行。目前，我觉得比较可控的是我分管的服务调度和投诉处理信息集成，当然因为呼叫平台划转也有些问题，但基本上不算是我们的问题:)。
2. 项目实施过程中业务流程变更带来的风险，使实施效果大打折扣。比如，财务应收应付平台的整合、额度管控、呼叫平台划转等。
3. SAP CRM的特长应该是做分销和客户挖掘，但用来把服务作为分销项目来做售后业务，虽然曲线解决了业务需求，但带来了操作的繁琐和不人性化。
4. SAP CRM目前仍然还是个半成品：汉化做得很差，BSP（Business Server Page）开发的Portal因为后台是操作Gui的屏幕元素iView,所以造成Portal开发和操作的复杂。我觉得，BSP应该是要被SAP淘汰的技术，Web Dynpro应该是需要在未来两年引进和升级的。
附一些SAP CRM未汉化的界面（幸好这些都是内部工作人员使用，特约服务商都是通过开发的Portal访问，所以汉化的问题对他们不存在）。
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