【信息系统项目管理师】2014上半年系统集成项目管理工程师案例分析

【信息系统项目管理师】2014上半年系统集成项目管理工程师案例分析

NO	考查领域	具体考点	得分	心得
试题一	配置管理	文档分类，配置库建立两种方式，配置权限分配，配置找错	13/25	把配置管理当作一个大题来考查在高项中不多，但考到的知识点还是要掌握它
试题二	合同管理	合同工具技术，合同管理的主要内容，合同管理找错，合同索赔	8/17	合同也是一个高项的冷门考点，和试题一一样，核心知识点必须掌握
试题三	进度管理	进度提前的原因，采取的措施，可能产生的问题	14/15	此题是脑洞的比拼，没有答道点子上的看看就好
试题四	计算题	挣值计算，进度落后成本节约的原因，典型非典型偏差	16/18	比较简单的计算题，就是PV怎么求稍稍有点争议
Total	-	-	51/75	配置管理和合同管理考得比较冷门，试题三和试题四比较简单

2014上半年系统集成项目管理工程师案例分析真题试题一

1、 阅读下列说明，回答问题1到问题4,将解答填入答题纸的对应栏内
【说明】
小张被任命为公司的文档与配置管理员，在了解了公司现有的文档及配置管理现状和问题之后 ，他做出如下工作计划：
（1）整理公司所有文档，并进行归类管理
小张在核理公司文档时，根据GB/T16680-1996《软件文档管理指南》，从项目生命周期角度将文档划分为开发文档，产品文档和管理文档，并对公司目前的文档进行了如下分类：
　　a)开发文档：可行性研究报告、需求规格说明书、概要设计说明书、数据设计说明书、数据字典。
　　b）管理文档：开发计划、配置管理计划、测试用例、测试计划、质量保证计划、开发进度报告，项目开发总结报告。
　　c）产品文档：用户手册、操作手册
（2）建立公司级配置管理系统，将配置库划分为开发库与受控库，并规定开发库用于存放正在开发过程中的阶段成果，受控库作为基线库存放评审后的正式成果。
（3）建立配置库权限机制，允许公司人员按照不同级别查看并管理公司文档，考虑到公司总经理权限最大、项目经理要查看并了解相关项目资料等额外因素，对受控库进行了下表的权限分配，（√表示允许，X表示不允许）：
进行了如上配置管理工作后，此时有一个项目A的项目经理告知小张，发现基线库中有一个重要的功能缺陷要修改,项目经理组织配置控制委员会进行了分析讨论后，同意修改，并指派了程序员小王进行修改，于是小张按照项目经理的要求在受控库中増加了小王的修改权，以便小王可以在受控库中直接修改该功能。
【问题1】（6分）
（1）依据16680-1996《软件文档管理指南》，小张对公司项目文档的归类是否正确？
（2）从候选答案中选择8个正确选项（多选该题得0分），将选项编号填入答题纸纸对应栏内。 应归入“开发文档”类的文档有： 候选答案：
A．可行性研究报告
B.需求规格说明书
C.用户手册
D.数据字典
E.操作手册
F.开发计划
G.配置管理计划
H.测试用例
I.测试计划
J.质量保证计划
K.项目开发总结报告
【问题2】（8分）
小张在建立配置管理系统时，不清楚如何组织配置库，请帮助小张组织配置库（至少写出两种配置库组织形式，并说明优缺点
【问题3】（5分）
本案例中当发现基线库中有一个重要的功能缺点需要修改时.你认为小张的做法存在哪些问题.并说明正确的做法.
【问通4】（6分）
结合案例.请指出小张在整个受控库的权限分配方面存在哪些问题.

我的解答

• 【问题1我的解答】
  小张的文档归类并不正确
  ABDFGHIJ
• 【问题2我的解答】
  配置库的组织形式：列表型和树型
• 【问题3我的解答】
  小张按照项目经理的要求在受控库中增加了小王的修改权是不对的，应该在开发库中增加相应的权限
• 【问题4我的解答】
  开发人员不得修改受控库
  项目经理不得修改受控库
  总经理不得修改和删除受控库

标准答案

• 【问题1】
  小张的文档归类并不正确
  ABDFGHIJ
  产品文档包括：培训手册，参考手册，用户指南，软件支持手册
  管理文档：开发过程中每个阶段的进度和进度变更的记录，职责定义
  而其他都是项目文档。
• 【问题2】

1. 按配置项类型分类建库，适用于通用软件开发组织
   优点：提高编译和发布效率
   缺点：针对性不强，可能造成开发人员的工作目录结构过于复杂
2. 按任务建立相应的配置库，适用于专业软件研发的组织。
   优点：配置策略灵活
   缺点：不易与配置项统一的管理和控制

• 【问题3】

1. 没有提出变更申请就组织CCB讨论并修改了变更
2. 小张直接在受控库中增加了小王的开发权限
3. 由小张直接修改了权限
4. 小王可以直接修改受控库中的内容

正确的做法：

1. 由项目A的项目经理提出变更申请
2. 组织变更初审和变更方案论证
3. 在变更获批后，将变更决定通知干系人
4. 变更实施中，在开发库开辟工作空间，从受控库取出相关配置项，放在此变更空间，分配权限给小王进行修改
5. 变更实施完了后要进行评估，确定受控库中的相应配置项，并发布给干系人

• 【问题4】

1. 受控库应对项目经理开放
2. 受控库对总经理只要开放读取权限
3. 受控库对开发人员也只开放读取权限
4. 还应该添加CCB和PMO角色，并授予他们只读权限。

心得体会

• 如何组织配置库，两种方法的优缺点说明，此问算是全军覆没了
  配置管理一览表中缺少角色也没有注意到
  项目经理应该有受控库增删查改的权限
  配置管理和项目变更管理容易结对出题考查。
• 此题最后得分13/25分。

2014上半年系统集成项目管理工程师案例分析真题试题二

2、 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
国内某信息系统集成商承接了某跨国公司的一项信息系统集成项目。在双方签订的合同中明确规定，进口材料的关税不包括在承建集成商的材料报价之中。由业主自行支付。但合同未规定业务的交付日期，只是规定，业主应在接到承建方提交的到货通知单30天内完成海关放行的一切手续。
由于到货时间太迟，货物到港后工程方急需这批材料，为避免现场出现仪式待料的情况，集成商先垫支了关税，并完成入关手续。事后，集成商向业主提出补偿要求，但业主认为，集成商所有行为都没有经过业主方的同意，不予补偿。而且指出补偿时间已经失效，因为已经超过了合同中规定的项目索赔时间。
【问题1】
该项目集成商是是否可向业主提出补偿关税的要求？
如果补偿，是否受合同规定的索赔有效期的限制？
在些过程中，项目集成商是否违约？
【问题2】
简述合同管理的主要内容。并分析说明该案例中是哪些环节出现了问题。
【问题3】
根据本案例，项目集成商在合同管理中没有利用好哪些工具和技术。

我的解答

• 【问题1我的解答】
  可以索赔，索赔没有限制，项目集成商算违约
• 【问题2我的解答】
  合同管理的内容有：
  签订合同
  履行合同
  变更合同
  归档合同
  索赔合同
  关于先垫付了的关税，没有很好的进行合同的谈判
  合同没有规定业务交付时间，所以在签订合同过程中有问题
• 【问题3我的解答】
  合同索赔
  合同谈判

标准答案

• 【问题1】
  可以向业主方提出补偿关税
  集成商不违约，虽然集成商预先支付了关税，但还是做了自己不该做的事情，但还是有义务和责任去降低项目损失
  承包商在30天内垫付了关税是要赔偿的；
  如果业主拖延海关放行超过30天以上，造成现场停工，属于业主违约，此时索赔合同规定有效期限制
• 【问题2】
  合同的主要内容和我的回答是一致的。

1. 合同条款不详尽，签订草率
2. 缺少违约责任相关的条款
3. 缺少变更处理和索赔相关的条款
4. 沟通管理没有做好，未及时将变更的影响通知相应的干系人。
5. 合同执行过程中，变更管理有问题，精神上再出现变更后未按照变更流程就自行决定实施变更。

• 【问题3】
  没有用好的合同管理的工具与技术

1. 效验和审计
2. 绩效报告
3. 索赔管理
4. 支付系统
5. 合同变更控制系统

心得体会

• 此题最多拿8/17分。没没想到合同管理还有这么多工具和技术，没想到合同管理跟变更和沟通，要连起来一起作答问题。

2014上半年系统集成项目管理工程师案例分析真题试题三

3、 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
M公司是从事了多年铁路领域系统集成业务的企业，刚刚中标了一个项目，该项目是开发新建铁路的动车控制系统，而公司已有多款较成熟的列车控制系统产品。M公司与客户签订的合同中规定：自签订合同之日起，项目周期为9个月。在项目开始后不久，客户方接到上级的通知，要求该铁路提前开始，因此，客户要求M公司提前2个月交付项目。
项目经理将此事汇报给公司高层领导，高层领导详细询问了项目情况，项目经理认为，公司的控制系统软件是比较成熟的产品，虽然需要按项目需求进行二次开发，但应该能够提前完成，但列车控制设备需要协调外包生产，比原计划提前2个月没有把握，公司领导认为，从铁路行业的项目特点来考虑，提前开始铁路是必须完成的任务，因此客户的要求不能拒绝。于是他要求项目经理进化论如何也要想办法满足客户提出的提前交付的需求。
【问题1】
结合案例，如果你是项目经理，请分析进度提前对项目管理可能造成哪些方面的变更。
【问题2】
为了满足客户提出的进度方面“提前2个月交付”的要求，项目经理可以采取的措施有哪些？
【问题3】
在采取了上述措施之后，项目在执行过程中还可能面对哪些问题？

我的解答

• 【问题1我的解答】

1. 合同管理方面，项目提前交付合同需要修改变更
2. 人力资源管理方面，需要投入更多人力资源和高素质资源去完成项目
3. 进度方面，要从新制定进度计划，调整进度模型。
4. 成本方面要对成本基准进行再次调整
5. 风险管理方面，进度压缩势必会让风险增加，风险管理变得更加重要
6. 质量管理方面，进度的压缩势必对质量有较大的影响，要加强质量的监控。

• 【问题2我的解答】
  赶工，快速跟进
  在甲方同意的基础上，缩减范围
  增加高技能资源
  改善流程提高工作效率
  提高质量减少不必要返工
• 【问题3我的解答】
  还可能存在的问题有：

1. 成本超支的问题
2. 质量下降的问题
3. 范围工作遗漏的问题
4. 连续赶工团队士气下降
5. 并行作业可能导致返工的增加
6. 变更管理流程的省略导致项目范围蔓延

标准答案

• 【问题1】
  可能会造成：项目整体管理项目管理计划的变更，项目进度变更，项目成本变更，项目人力资源变更，项目风险变更，项目采购合同变更
• 【问题2】
  进度压缩采取的措施

1. 赶工，对关键路径上的活动增加投入资源
2. 快速跟进，对活动开展并行工作
3. 使用高素质的资源和经验丰富的人员
4. 减少项目范围和降低活动要求
5. 改进方法和技术，提高生产率
6. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工
7. 对项目团队成员进行专业技能培训

• 【问题3】

1. 赶工带来成本增加，团队负荷大，效率下降
2. 快速跟进造成返工的风险
3. 选派经验丰富人员可能导致成本超支
4. 也可能引入新技术带来新的风险
5. 公司领导的高压对项目团队造成焦虑引发冲突问题
6. 为了提前进度，容易忽视变更管理和质量控制等环节。
7. 外包生产可能不能按时交付

心得体会

-以下四点都是我没有想到的，此题比较简单，答题看脑洞大小。
此题最后拿分14/15分。
1.没有考虑到采购也要提前
2.妥善管理好因项目提前而产生的风险也是项目可以提前交货的一种措施
3.加强外包监控也是提前的一个措施
4.公司领导的高压对项目团队造成焦虑引发冲突问题

2014上半年系统集成项目管理工程师案例分析真题试题四

4、 阅读下列说明，问答问題1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成公司项目经理老王在其负责的一个信息系统集成项目中采用绩效衡量分析技术进行成本控制，该项目计划历时10个月，总预算50万元。目前项目已经实施到第6个月末。为了让公司管理层了解项目进展情况，老王根据项目实施过程中的绩效测量数据编制了一份成本执行绩效统计报告，截止第6个月末，项目成本绩效统计数据如下表所示

【问题】（5分）
请计算该项目截止:到笫6个月末的计划成本（PV）、实际成本（AC）、挣值（EV）、 成本偏差（SV）、进度偏差（SV）.
【问题2】（4分）
请计算该项目截止到第6个月末的成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）。,
并根据计算结果分析项目的成本执行情况和进度执行情况。
【问题3】（3分）
根据所给数据资料说明该项目表现出来的问题和可能的原因。
【问题4】（6分）
假设该项目现在解决了导致偏差的各种问题，后续工作可以按原计划继续实施，项目的最终完工成本是多少？

我的解答

• 【问题1我的解答】
  AC=2.5+4.5+6.5+6+1.5+1.5+0.5=23
  PV=3+5+6+8.5+6.5+1+7=22.5+6.5+8=37
  EV=3+5+60.9+8.50.8+6.50.4+10.3+70.1=8+5.4+6.8+2.6+1=17+6.8=23.8
  总BAC=50万元；
  总PV=500.6=30；
  SV=EV-PV=23.8-37=-13.2
  CV=EV-AC=23.8-23=0.8
• 【问题2我的解答】
  CPI=EV/AC=23.8/23=1.03
  SPI=EV/PV=23.8/37=0.64
  进度落后，成本节约
• 【问题3我的解答】
  进度落后成本节约的情况下可能因为团队中投入人力资源不足。
• 【问题4我的解答】
  采用非典型性偏差来计算。
  EAC=BAC-EV+AC=50+23-23.8=49.2万元

标准答案

• 【问题3】

1. 进度计划不周
2. 资源分配问题，导致某些工作因资源分配问题而进展缓慢
3. 历时估算不够准确
4. 进度监控不力，未及时发现变更，或者是发现偏差后没有及时去纠偏
   成本节约可能带来质量风险
5. 成本节约可能导致工作质量的下降
6. 工作范围可能未得到承认，部分工作遗漏从而形成了成本节约。

心得体会

• 关于PV怎么求，在此题中还是纠结了很久，PV根据总的等分求，等于30也是可行的。其他计算部分都没有问题
• 进度落后成本超支的对策做多了，这次换了一个口味，考查成本节约和进度落后的原因，所以第三问答得不够好，进度方面除了资源问题外，还可能是进度估算不够准确，进度计划有问题，出现这么大的进度偏差，侧面也可以看出监控不力；
  成本节约，可能是质量没有做到位，范围有遗漏；这两个原因我都没有想到。
• 最后此题拿分情况为16/18分。