【信息系统项目管理师】第七章成本管理思维导图

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【信息系统项目管理师】第七章成本管理思维导图

成本管理章节主要分为三大章节的内容，第一是成本管理的基本概念，第二是成本管理的过程，第三是成本管理的工具与技术。
成本一共有六个名词：固定成本，可变成本，直接成本，间接成本和机会成本，沉默成本；除了以上三对成本术语外，是需要知道什么是成本基准，什么是全生命周期成本，还有储备成本（应急储备与管理储备）。

成本管理的过程一共有四个，规划成本管理，估算成本，制订预算，控制成本。
规划成本管理是为规划，管理花费和控制项目成本而制定的程序政策和文档的过程；它的输出就是成本管理计划，输入有项目管理计划和项目章程，组织过程资产和事业环境因素；使用到的工具和技术有专家判断，会议分析技术。
估算成本是对完成项目所需资金进行近似估算的过程。他的输入有成本管理计划，人力资源管理计划，进度计划，范围基准，风险登记册，事业环境因素和组织过程资产；它的输出是活动成本估算和估算依据；用到的工具和技术有3点估算，类比估算，参数估算，自上而下估算，储备分析，质量成本，项目管理软件，群体决策技术，卖方投标分析。
制定预算是汇总单个活动或工作包，建立一个经批准的成本基准的过程。它的输出是成本基准，项目资金需求；它的输入有成本管理计划，估算依据，活动成本估算，项目进度计划和范围基准，协议，风险登记册，资源日历，组织过程资产；使用的工具与技术有：资金限制平衡，储备分析，成本汇总，专家判断。
控制成本时间都项目状态更新项目成本，并管理成本基准变更的过程；它的共有输入有工作绩效数据，成本管理计划，输出有工作绩效信息，变更请求，成本预测；他的输入还有项目管理计划，资金需求状况，组织过程资产；它用到的工具和技术有：挣值管理，完工尚需绩效指数，预测技术，储备分析，绩效审查等。

成本估算有三个主要的步骤，这个经常会通过默写题来考察；识别并分析成本构成科目，估算每一成本科目的大小，分析结果找出可替代的成本科目并协调成本科目之间的比例关系，而成本失控的原因一般有以下这五项：对工程项目认知不足，组织制度不健全，方法问题，需求管理不当，还有技术的制约。

什么是成本基准？成本基准不包含任何的管理储备，而且只有通过正式的变更流程，才能对成本基准进行修改，当然也可能又不止一个成本基准，成本基准往往表现为一条S型曲线。
制订预算的原则有四个，以项目需求为基础，与项目目标相联系，要切实可行，应当留有弹性。制定预算必须通知考虑质量与进度目标。
预算的组成有管理储备和成本基准，成本基准分为应急储备和工作包成本估算，工作包成本估算又分为活动成本估算和活动应急储备。
制定预算分为三个步骤：第一步将项目总成本分到各个WBS的工作包，第二步再将这个工作包的成本分割到各个活动中，第三步确定各项成本预算支出的计划。

接下来最后一个过程就是控制成本，控制成本一般是以工作包为单位，控制的不止是个人的活动。成本控制具体的内容也是重点，它包括对造成成本基准变更的因素施加影响，确保所有的变更都得到及时的处理，当变更发生时及时处理变更，确保成本支出不超过资金限额，监督成本绩效，并及时找出与成本基准的偏差，对照资金支出来监督绩效，防止出现未经过批准的变更，设法把预期成本超支控制在可控的范围内，向有关干系人报告所有经过批准的变更及其相关的成本。

成本分析技术中三点估算，类比估算，参数估算，自上而下估算，储备分析，群体决策技术都是分析技术中的重点。3点估算就是最大最小加4倍的最可能；类比估算是一种粗略的估算方法，一般应用在项目早期信息不足的时候使用，它的特点是成本低耗时小，但准确度也低；参数估算利用了历史数据和统计关系，准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据分析可靠性；自下而上是首先对单个工作包或者活动的成本进行估算，然后将这些细节性的成本向上汇总滚动到较高的层次，用于后续报告和跟踪；群体决策技术是基于团队的方法，可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感，如头脑风暴德尔菲名义小组都是群体决策技术的有效使用。

成本管理技术中，挣值管理，预测技术，资金限制平衡是三个最主要的工具与技术。预测技术包括完工尚需成本估算ETC，项目总预算和完工时估算EAC这两个概念，典型不需要纠偏，所以只要直接除以CPI就可以了，非典型需要纠偏，纠偏后成本绩效又恢复到了原来预期的样子，所以就不需要除以CPI了。资金限制平衡是应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出，如果资金限制和支出出现差异，则需要调整进度计划，以平衡资金支出的水平，可以通过在进度计划中增加强制日期来实现。