项目采购管理

项目采购管理

1. 采购管理的内涵

采购很多时候表现的形式就是招投标
采购：甲乙双方，通过某种形式的协议，各取所需的过程
采购的原因：甲方没有能力或者乙方做更划算
PMP中采购管理站在甲方的角度

2. 规划采购管理

潜在的乙方

• 确定采购管理计划
• 确定自制或外包
• 确定采购策略—合同支付类型
• 准备采购工作说明书（SOW）
• 确定供方选择标准
• 独立成本估算

2.1 自制外购分析

自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。制定自制或外购决策时应考虑的因素包括：

• 组织当前的资源配置及其技能和能力
• 对专业技术的需求；
• 不愿承担永久雇佣的义务
• 以及对独特技术专长的需求；
• 还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。

2.2 确定采购管理计划

采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动，指南性的文件。采购管理计划可包括以下内容：

• 如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制
• 开展重要采购活动的时间表
• 用于管理合同的采购测量指标
• 与采购有关的相关方角色和职责；如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；
• 可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
• 司法管辖权和付款货币
• 是否需要编制独立预算，以及是否应将其作为评价标准
• 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
• 拟使用的预审合格的卖方（如果有）

2.2.1 各种指南总结

纯指南的管理计划：

1. 范围管理计划，需求管理计划，具体的内容在范围基准和需求文件中；
2. 进度管理计划，具体的内容在进度基准和进度计划中；
3. 成本管理计划，具体的内容在成本基准中；
4. 风险管理计划，具体的信息记录在风险登记册中；
5. 采购管理计划，具体内容在采购工作说明书，供方选择标准等文件中；
6. 变更管理计划，具体变更记录在变更日历中

有内容的管理计划：

1. 质量管理计划，比如质量标准、质量目标
2. 资源管理计划，比如角色， 职权，如何培训，认可和激励的标准等
3. 沟通管理计划，有如何确保信息的正确传递
4. 相关方参与计划（干系人参与计划），有干系人的管理策略

2.3 采购策略----合同支付类型

2.3.1 总价合同

甲方比较喜欢（风险比较小），适用于范围明确的项目

• 固定总价：最常用，买方喜欢，除非工作范围发生变化，否则不允许改变
• 总价加激励费用：设置价格上限，超过上线，卖方承担（？？？？）
• 总价加经济价格调整：履约时间长或不同货币支付。通货膨胀或特殊商品成本变化允许可调。

2.3.2 成本补偿合同

乙方比较喜欢，成本甲方报销，乙方拿酬金。缺点是乙方可能不会很严格的管理项目成本

• 成本加固定费用：为卖方报销合同工作发生到一切可列支成本，并支付固定费用（酬金）
• 成本加激励费用：报销成本。若最终成本超过或低于原始成本，买卖双方按比例分摊（通常如果最终成本少于预算，节省部分乙方那一部分节约成本的分成。如果超出预算，乙方酬金中扣除一部分补偿甲方）
• 成本加奖励费用：报销一切合法成本，但只有满足了买方的绩效标准，才支付费用（类似小费）

2.3.3 工料合同

类似计件或计时合同。通常适用于范围不明确、工期不明确的情况。
工料合同：无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

2.4 采购工作说明书（SOW，statement of work）和工作大纲（TOR）

需要区分，范围说明书通常是乙方编制，工作说明书通常是甲方编制。

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。

采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

2.5 确定供方选择标准

在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。供方选择标准可包括（但不限于）：

• 能力和潜能
• 产品成本和生命周期成本
• 交付日期
• 技术专长和方法
• 关键员工的资质、可用性和胜任力
• 具体的相关经验
• 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划
• 公司的财务稳定性
• 管理经验
• 知识转移计划，包括培训计划

2.6 独立成本估算

标底

对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果两者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。

3. 实施采购

• 发布招标广告或招标文件
• 确定合格卖方的短名单
• 举行投标人会议
• 卖方提交建议书（投标文件）
• 对建议书开展评估（技术和成本）
• 选出中标建议书
• 结束谈判，签订合同。

3.1 发布招标广告（招标文件）

招标文件VS 采购工作说明书：招标文件中除了工作内容外，还有一些商务条件、供方要求等。

分类	说明
信息邀请书	如果需要卖方提供关于拟采购货物或服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书
报价邀请书	如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就是用报价邀请书
建议邀请书	如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的”邀请书“文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则

3.2 确定合格卖方的短名单

3.3 举行投标人会议

投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，再买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，，并确保没有任何投标人会得到特别优待。

3.4 卖方提交建议书（投标文件）

建议书需要基于买方的采购政策等方便编制，并提交

3.5 买方评估建议书（供方选择分析）

以供方选择标准为基础，选择建议书并筛选出中标建议书

建议书包括：

• 最低成本
• 仅凭资质
• 基于质量或技术方案得分
• 基于质量和成本
• 独有来源
• 固定预算

3.6 结束谈判，签订合同

甲乙双方如果出现纠纷，优先看合同约束，次之看采购工作说明书
谈判：在合同签署之前，对合同的结构、各方的权力和义务，以及其它条款加以澄清，以便双方达成共识。
协议的内容：包括（但不限于）采购工作说明书或主要可交付成果、检查、质量和验收标准、终止条款和替代争议解决方案
协议的作用：对合同双方的约束作用，项目中涉及供应商的所有不一致，优先参照合同（有分歧，看合同）

合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。协议文本的主要内容会有所不通，可包括（但不限于）：

• 采购工作说明书或只要的可交付成果
• 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期
• 绩效报告
• 检查、质量和验收标准
• 定价和支付条款
• 担保和后续产品支持
• 保险和履约保函
• 下属分包商批准
• 一般条款和条件
• 变更请求处理
• 终止条款和替代争议解决方法
• 激励和惩罚

4. 控制采购

管理采购关系，监督合同绩效，是是必要的变更和纠偏，以及关闭合同

• 执行合同—检查与审计
• 变更
• 索赔
• 采购关闭

4.1 执行合同—检查与审计

绩效审查：对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。

检查：检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。

审计：是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买房的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整

4.2 变更

与合同要求不符或超出合同范围，走变更

4.3 索赔

先礼后兵，谈判–> ADR–> 仲裁 --> 诉讼

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或者潜在的推定变更。此类有争议的变更成为索赔。如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督、管理。如果合同双发无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。其次才选仲裁、诉讼。合同如果约定了不可抗力导致的损失不予索赔，这是除外责任。

4.4 采购关闭

已交付全部可交付成果，没有未决索赔，全部最终款项已经付清