【PM】项目管理初探 -2

版权声明:本文为博主原创文章,遵循 CC 4.0 by-sa 版权协议,转载请附上原文出处链接和本声明。
本文链接:https://blog.csdn.net/XiuHua_Wu/article/details/89425809

目录

背景

第一篇《【PM】项目管理初探 -2》写得忒长了,将第2部分“五大过程组”分开。(https://blog.csdn.net/XiuHua_Wu/article/details/89353228)

五大过程组

项目管理过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。包含49个相关管理过程五大管理过程组
在这里插入图片描述
在这里插入图片描述
五大管理过程组:按管理逻辑分组,而非时间。分为:

  • 启动过程组:立项。定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权该项目或阶段。内容包括识别干系人、制定目标/目的。
  • 规划过程组:谋划。明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动。
  • 执行过程租:完成项目管理计划中确定的工作以满足项目要求。
  • 监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的机会,变更并启动相应变更(执行过程中监控)。
  • 收尾过程组:正式完成或结束项目、阶段或合同。
    在这里插入图片描述
    过程组与应用领域无关,因具体需求不同,过程通常分成3类:
  • 仅一次或在预定义点:制定项目章程;结束项目或阶段
  • 依需求定期开展:获取资源;实施采购
  • 贯穿始终持续开展:定义活动;监控
    在这里插入图片描述

计划和文件

  • 项目管理计划(12+6):制度类文档
  • 项目商业文件:商业论证、项目效益管理计划
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述

启动过程组(Initiating Process)

启动过程组定义一个新项目或现有项目的新阶段,授权开始该项目的过程。目的是为了协调相关方期望与项目目的,告知相关方项目范围和目标,并商讨他们对项目及相关阶段的参与将如何有助于实现期望,正式立项,确保只有符合组织战略目标的项目才能立项,在项目开始时就认真考虑商业论证、项目效益和相关方。包含2个过程(立项过程):

  • 制定项目章程
  • 识别相关方

启动过程组的典型项目选择方法为:业务需求/成本效益分析。通过文档化的可行性分析报告(商业论证)对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证。界定项目成功是项目管理中最常见的挑战之一。商业论证中记录已商定的财务指标。

典型方法

  • 非数据模型(定性):圣牛模型、经营需求模型(战略模型)、专家意见模型比较利益模型(如Q分类)
  • 数据模型(定量):赢利能力模型(回收期、收益成本比BCR、投资回报率ROI、净现值NPV、内部收益率IRR)
  • 评分模型:评分标准为加权模型

数据模型的几个概念:

  • 项目计算期:指投资项目从投资建设开始到最终清理结束整个过程的全部时间,即:该项目有效持续时间。完整项目计算期包括:建设期(s)和经营期(p,产生收入的时间)
  • 原始投资:企业为使项目完全达到设计生产能力。开展正常经营而投入的全部实现资金,包括:固定资产投资、流动资产投资、其他长期资产投资
  • 投资总额:反应项目投资总体规模的价值指标。投资总额=原始投资+资本化利息
  • 净现金流量:又称现金流量,指在项目计算期内各年现金流入量与现金流出量之差。某年净现金流量=该年现金流入量-该年现金流出量
  • 静态回收期:用投资项目所得的净现金流量来回收原始投资所需的年限
  • 互斥项目:指在多个项目的选择中只能选取一个项目,其他项目必须放弃,即项目之间具有排他性,只能选择一个最优方案

一个好的投资决策方法应具有的三个特征:

  • 考虑项目整体寿命期内的现金流量
  • 考虑资金的时间价值,对现金流量按资本成本或项目的预期收益率折现
  • 对互斥项目进行比较和优选时,应能选出使公司股票价值最大的项目

规划过程组(Planning Process)

规划过程组需明确项目全部方案、定义和优化目标,为实现项目目标指向行动方案,目的是制定项目管理计划的组成部分和用于执行项目的项目文件,从而确定成功完成项目或阶段的行动方案,共有24个过程。

计划需要回答的问题:

  1. 明确谁是顾客?
  2. 客户的需要是什么
  3. 我们工作处在什么位置
  4. 我们工作应该在什么情况下结束
  5. 技术性能要求是什么
  6. 费用限额是多少
  7. 项目期是多长

计划能否对行动起到有效的指导,难易与对不确定性的正确评估和预测。不同项目有不同的不确定性,但高复杂度≠高风险性。具有高度不确定性项目计划可采用如下方式:

  • 听取专家意见
  • 借鉴类似项目的经验
  • 根据过去的项目进行推断
  • 进行风险分析

编制进度计划的步骤:

  1. 获取WBS(工作分解结构)
  2. 列出活动清单
  3. 排序活动顺序
  4. 编制网络图
  5. 进度时间参数计算
  6. 确定关键路径
  7. 资源优化(资源平衡/资源平滑)

分解

工作分解结构(WBS)是一种必须执行的任务清单,作为制定活动计划的基础,越来越趋于被用作面向产品(可交付成果)的工具,而不是面向活动。可分为结果型WBS和任务型WBS。

组件/工作单元:WBS的非最底层
工作包:WBS的最底层

制定WBS的步骤

  1. 识别和分析可交付成果(产出)及相关工作
  2. 确定WBS的结构和编排方法
  3. 自上而下逐层细化分解
  4. 为WBS组件制定和分配识别编码
  5. 核实可交付成果分解的程度是否恰当(越细管理代价越大,越粗管理越粗放)

甘特图

  • 横道形式
  • 替换形式

里程碑图

网络图

  • 单代号网络图(节点图)
  • 双代号网络图

单代号网络图必须为活动网络图。横向:强逻辑关系,有先后顺序。纵向:软逻辑关系,没有前后关系。
在这里插入图片描述
单代号网络节点图的表示方法:
在这里插入图片描述
双代号网络图中的虚活动,不消耗时间也不消耗资源,为定义活动和逻辑关系。
在这里插入图片描述
在这里插入图片描述
在这里插入图片描述
PDM前导图的4种逻辑关系:
在这里插入图片描述
绘制网络图必须遵守如下规则:

  • 严格按逻辑关系,各项活动之间的衔接必须按程序进行
  • 不允许出现封闭的循环线路
  • 两个结点之间只能有一条箭线
  • 一张网络图只允许有一个起点和一个终点
  • 网络图中的所有结点均需按从小到大的原则统一编号

计划评审技术(PERT)

  • 对单个活动无法进行确定估算时,就乐观、悲观和最可能的估算,进行加权平均的一种估算技术。
  • 活动历时的PERT估算结果可用于CPM(关键路径分析)
  • 三点估算(O:最乐观,P:最悲观,M:最可能)

方法:

  • 三角分布:tE = (tO + tM + tP)/3 工期、进度管控
  • 三角分布:CE = (cO + cM + cP)/3 成本——常用
  • 贝塔分布:CE = (cO + 4cM + cP)/6 成本——微积分
  • 基于正太分布的三点估算

关键路径法(Critical Path Method,CPM)

通过分析项目过程中哪些活动系列进度安排的总时差最少,来预测项目工期的网络分析。产生目的:为解决在庞大而复杂的项目中,如何合理有效地组织人力、物力和财力,使之在有限的资源下以最短的时间和最低的成本费用下完成整个项目。
注意:

  • 关键路径是相对的,也可以是变化的
  • 关键路径可以有多条,关键路径上的活动时差为0
  • 使用CPM方法计算进度时间参数

CPM分析:计算公式和原理

  • 基础:活动的时间属性
  • 进度时间参数

方法:

  • 正推法:以0为起始刻度,验证路径从左向右做加法,路径汇聚处取大。
  • 逆推法:从右向左做减法,路径汇聚处取小。

相关参数:

  • 总浮动时差TF:垂直相减,影响总工期,值为0为关键路径
  • 自由浮动时差FF:水平相减,不影响总工期,影响紧前和紧后的时间富余量。
  • 在进行PDM排序的过程中,取决于所用的制约因素,管理路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。

资源管理

最根本原因:

  • 应该如何为项目分配人力和物质资源?
  • 需考虑的因素:项目的技术要求;拟定用的项目成员的能力;哪些人力和物质资源是可用的?

资源优化技术

1)资源平衡:资源固定、调整工期
2)资源平滑(前提:活动之间是软逻辑关系):工期固定、调整资源
在这里插入图片描述

路径汇聚

在这里插入图片描述

折旧方法

在这里插入图片描述
1)直线折旧
采用评价年限法:将固定资产的折旧均衡地分摊到各期的一种方法。采用这种方法计算的每期折旧额是等额的
在这里插入图片描述
2)工作量法——不常用
依据实际工作量提折旧额的一种方法

3)双倍余额递减法
在不考虑固定资产残值的情况下,根据每期期初固定资产账面余额和双倍的直线折旧率计算折旧的方法
在这里插入图片描述
4)年数总和法
将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算每年折旧额。这个分数的分子代表固定资产尚可用年限,分母代表尚可使用年数总和
在这里插入图片描述
在这里插入图片描述

自制外购分析(简单经济原则)

在这里插入图片描述

资源集成机制(项外/项内)

在这里插入图片描述

敏捷发布规划

在这里插入图片描述

执行过程组(Execute Process)

执行过程组完成项目管理计划中确定的工作,满足项目规范要求,按照项目管理计划来协调人员和资源,管理相关方参与,整合并实施项目活动,目的是管理执行,完成目标。执行计划,完成项目目标,资源和时间将用于开展执行过程组合过程,包含10个过程。

保证体系(质量)

在这里插入图片描述
成熟度模型:SQFD、CMMI、OPM3。

CMMI(Capability Maturity Model Integration):能力成熟度模型集成。能力层次可分:

能力层次 说明
0 不完整级 或没有实施过程,或知识部分实施了过程,没有通用目标
1 已执行级 已实施的过程实现了过程域的特定目标和提供了支持,能产出工作成果
2 受管理级 过程会有合适的基础架构来支持,过程根据政策来规划和执行,能够保证现行的做法持续保持下去
3 已定义级 过程被严格定义
4 定量管理级 过程使用统计及其他定量技术来加以控制
5 持续优化级 最优过程基于对过程的持续改进

项目管理信息系统(PMIS)

在这里插入图片描述
配置管理系统:至少3项。活动:定义和识别、记录、检查

  • 文档(计划/文件)
  • 产出
  • 变更

监控过程组(Control Process)

监控过程组跟踪、审查和调整项目的进展及绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更。目的是收集项目绩效数据、计算绩效指标,报告和发布绩效信息。按既定时间间隔,在待定时间发生时或在异常情况出现时,对项目绩效进行测量和分析,以识别和纠正项目管理计划的偏差,共包含12个过程:

序号 过程 序号 过程
1 跟踪 2 测量
3 偏差计算 4 偏差分析
5 评估结论 6 是否需要变更
7 是否需要采取纠正 8 预防
9 缺陷补救措施 10 重新估算
11 预测 12 趋势方法

进度压缩

进度压缩共包含2种方法:赶工(时间成本平衡法)、快速跟进。

时间成本平衡法:在最小相关成本增加的条件下,压缩关键活动历时的方法。
优点:不增加项目风险和管理难度
缺点:会因加班而增加成本

基本假设

  • 活动历时最多可从正常历时说见到要压缩历时
  • 压缩历时与成本增加呈线性关系
  • 有足够的资源

挣值管理

绩效基准:成本、进度、范围。

挣值信用标准(测量技术/规则)
加权里程碑法:为里程碑分配权重
固定公式法:50/50法则、30/80法则、0/100法则
完工百分比法:根据合同完工进度确定合同收入和成本。
在这里插入图片描述
在这里插入图片描述
在这里插入图片描述
在这里插入图片描述

迭代燃尽图

在这里插入图片描述

整体变更控制流程

在这里插入图片描述

收尾过程组(Closing Process)

收尾过程组正式完成或关闭项目、阶段或合同。目的是核实为完成项目或阶段所需的所有过程组的全部过程均已完成,正式宣告项目或阶段关闭,作用是确保恰当的关闭阶段、项目或合同,包含1个结束过程或阶段。

知识管理(显性、隐性)需要遵循以下三条原则:

  • 积累原则。知识积累是实施知识的管理原则
  • 共享原则。知识共享,是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开,是每一个员工都能接触和使用公司的知识和信息。
  • 交流原则。知识管理的核心就是要在公司内部建立一个鲤鱼交流的阻值结构和文化气氛,是员工之间的交流毫无障碍。
类别 说明 数量
数据收集 用于从各种渠道收集数据与信息 9
数据分析 用于组织、评估和评价数据与信息 27
数据表现 用于显示用来传递数据和信息的图形方式或其他方式 15
决策技术 用于从不同备选方案选择行动方案 2
沟通技巧 用于在相关方之间传递信息 2
人际关系与团队技能 用于有效地领导团队成员和其他相关方并与之进行互动 17
未分组 60
合计 132
展开阅读全文

中国PM 和 美国PM 区别

05-02

我2年前在湾区一家小点的公司做程序员rn全公司就我一个中国人 感觉PM 每次有什么需求 都会问我 这个能实现么 需要多少天之类的rn如果有时候遇到难题没法预期完成 她也会跟我说不要着急 我跟客户说rn但是说实话 小公司待遇比不上大公司 后来我跳槽到了西雅图的amazon 大家都知道这里中国人很多 rn遇到了让我特别恶心的中国PMrn话说这PM 居然还是程序员出身 他是刚从另外一家公司高级程序员转过来的rn第一次给我提了个需求 让我1小时内完成。。。我说不行。。他说 不久一个按钮么 加个input不就可以啊。。。rn我当时就想 我操。。。。你知道按钮后面要写多少代码么。。。而且我刚进amazon 好多业务也不熟悉 我还得问问别人业务上的事情 怎么可能1小时。。。。rn这还不算啥 后来我第一次参加小组会议 GC来了 一开始那PM就开始各种夸组长(根据我以前经验 这边完全没有组长和组员上下级关系 我们小组会议算是跟组长交流下 因为一般组长都在出差啥的 如果说组长给我们任务 不如说小组会议 是我给组长任务 因为我们要告诉他应该注意哪些东西 并且和客户交流时候注意什么) 后来组长说到XXX项目不着急 这个月就行 你们先完成手头的吧。。。那PM居然来了句 组长那么忙 我们累点也应该啊 这周肯定给你弄完。。。。然后 旁边的老黑就急了 说不可能 什么什么一堆理由 然后拿PM又开始用他的神理由,不久几个按钮么。。。。 不过到现在 rn我不知道他的马屁有效果没。。。反正我看那几个白人跟他说话 每次说话都是一愣。。。。大概是被雷住了rn不过现在来说他的级别是比我高一级 可能因为年纪比大点 应该不是马屁的效果吧rn 论坛

Jira敏捷项目管理(2)

05-10

<p>n Jira是Atlassian公司出品的项目与事务跟踪工具,被广泛用于缺陷跟踪、客户服务、需求收集、流程审批、任务跟踪和敏捷管理等工作领域。n</p>n<p>n <strong> </strong>n</p>n<p>n <strong>本课程主要分为六个方面对Jira进行了讲解和剖析:</strong>n</p>n<p>n <strong>1.<span style="font-size:9px;">     </span></strong><strong>Jirascreen知识的详解。</strong>n</p>n<p>n <strong>2.<span style="font-size:9px;">     </span></strong><strong>针对工作流的定制和管理。</strong>n</p>n<p>n <strong>3.<span style="font-size:9px;">     </span></strong><strong>针对email的进入和传出进行详解。</strong>n</p>n<p>n <strong>4.<span style="font-size:9px;">     </span></strong><strong>用户管理及openldap的集成</strong>n</p>n<p>n <strong>5.<span style="font-size:9px;">     </span></strong><strong>Jira中的搜索和过滤及对jira software的总结</strong>n</p>n<p>n <strong>6.<span style="font-size:9px;">     </span></strong><strong>Jira service desk的基本使用讲解</strong>n</p>n<p>n <br /></p>n<p>n <strong><span style="color:#FF0000;">注意:</span></strong><span style="color:#FF0000;">本课程是接着Jira项目管理之一进行讲解的,也算是Jira项目管理之一的续集,所以如果没有Jira的基础,请慎重。</span>n</p>n<p>n <span style="color:#FF0000;"><img src="https://img-bss.csdn.net/201905100207376744.png" alt="" /><br /></span>n</p>

没有更多推荐了,返回首页