产品角色，第7部分：合作可以缩短反馈循环

我以以下问题开始了本系列文章：如果我们拥有敏捷方法所有其他方面的团队，为什么我们不希望产品负责人也作为团队的一部分工作？ 团队可以减少反馈循环的持续时间吗？

同相门或其他串行方法…

当项目对项目使用阶段门方法或其他串行方法时，需求人员花了很多时间来写下“所有”需求，反馈循环非常长。 需求人员（通常是产品经理，可能是具有BA的人员）很少与客户或团队合作。

他们的工作是将PRD（产品需求文档）“交出”（通常是字面上！）给团队。 在项目结束时，他们回顾了团队的工作。

许多项目遭受“您给了我们您所要的，但没有我们所需要的”和其他问题。 最大的问题之一是，满足这些要求的产品的延迟推出导致对更多要求的需求 。 （该帖子实际采取的做法略有不同，但原因相同。）

迭代，增量和敏捷方法减少了反馈循环的持续时间

除了串行生命周期以外的任何方法都可以减少反馈回路的持续时间。 这是因为我们并不需要处理比那些为这个项目的做法任何其他要求， 现在 。 我们将重新审查积压的订单。 运气好的话，一旦团队完成了现在积压的工作，我们将重新进行审查。

如果您使用非串行生命周期，则可能会与其他人一起检查您的假设。 这是创建更短反馈回路的关键。

一个人不能为产品“全力以赴”

尤其是在长反馈回路中，压力开始于PO：

• 他们需要在较小的范围内更改产品积压。
• 他们需要更改路线图（大视野）。
• 他们需要创建更多的实验，而没有时间去做或展示它们，因此他们在我们需要的所有地方都创建了大型功能。

反馈回路的持续时间越长，PO角色变得越困难。 采购订单以可持续的速度发展的机会越少。 他们更有可能独自在压力下做出决定。

而且，由于应该“全力以赴”，因此采购订单要么没有花足够的时间与客户或（功能/产品）团队共事。 他们不了解所有基于产品的工作。

这就是为什么我建议产品价值团队。 我们不仅在管理产品的战略和战术视图方面获得了协作的价值，而且还可以减少反馈循环的持续时间。

我建议我们需要管理从战略到战术，然后再返回的产品随时间的演变。 反馈循环越短，在小型企业（接下来几周的战术工作）中进行计划就越容易，而在大型企业中没有太多细节的情况下进行战略工作就越容易进行计划。

每个拥有PO的团队都需要简短的反馈循环来显示进度，确定数据的含义并快速重新计划。 那是战术工作。

PO Value团队需要较短的反馈循环以查看进度，并帮助项目组合团队确定是否需要更改公司或产品策略。 PO Value团队现在可以决定该产品的“数量”，并且仍然可以满足公司的需求。

产品经理和各个PO一起拥有这些信息。 一个人没有他或她自己的全部信息。

我将在最后一篇文章中总结（简短地！）我的想法。

该系列：

• 产品角色，第1部分：产品经理，产品所有者，业务分析师
• 产品角色，第2部分：产品价值团队
• 产品角色，第3部分：产品或功能团队
• 产品角色，第4部分：产品定位和项目角色
• 产品角色，第5部分：创建切片的组件团队
• 产品角色，第6部分：缩短反馈循环
• 产品角色，第7部分：短反馈循环的协作
• 产品角色，第8部分，摘要

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2019/05/product-roles-collaboration-can-shorten-feedback-loops.html