我从帮助团队使用WIP限制中学到的知识

进行中的工作限制（即现在的WIP限制）是我在工作中遇到的最强大但又违反直觉的概念之一。

当建议团队在董事会中引入在制品限制时，我听到“例如，您是说同时做更少的事情会提高您的速度吗？ 你一定错了吗？ 如果我开始做10件事，比起我只能同时做2件事，我会更早完成！”

或“ 仅在同一时间处理一件事情？ 效率不高！ ”

实际上，这是一个反直觉的概念，事实证明，大多数人基于常识来反对它。

您可能会说，为什么不解释WIP价值背后的原因？

不要误会我的意思，我熟悉排队论，利特尔定律以及资源利用率和队列大小之间的关系，但是这些概念并不是每次提出反对时都可以轻易解释的。 有趣的是，解释它们并不能真正有效。

我一直在一段时间内帮助团队使用看板和看板方法 ，并且围绕WIP限制使用了不同的方法来确定为团队提供最佳结果的方法。

我得出的结论是，解决此问题的最有效方法是（我讨厌这个词）在采用之初就施加 WIP限制，作为Shu Ha Ri学习模式中Shu的一部分。

拥有WIP限制的伟大之处在于，它可以向团队发出强烈的信号

• 我们现在要解决的最重要的问题是什么？
• 看板董事会告诉我们的最高风险是什么？

如果您的董事会有WIP限制，则您必须回答问题并采取行动，如果没有，则您总是可以从容应对，而不必执行一项新的次要任务。 在制品限制所带来的问题令人不安，他们将不允许团队采取简单的选择。 这就是为什么我认为从第一天起，团队就会从中受益。

我已经看到在制品限制导致团队动荡，人们最初感到不安。 我认为，这种感觉源自团队成员不相信WIP限制仍然有效的事实，这是由于他们具有上述违反直觉的本质。

最终，团队将了解WIP限制帮助团队专注于交付而不是退缩到更舒适，更有价值的任务上的事实，这确实改善了流程。 但这是一段时间后的事了。

我的观点是，如果我们在一开始就不施加限制，那么团队可能就不会独自达到目标。

正如我在尝试许多不同的教练方法之前所说的那样，到目前为止对我来说更好的一种方法是：

• 与团队举行的会议中，我详细介绍了WIP限制会改善流量的数学原因（大多数人不会相信所有事情，但会有所了解并希望有所好奇）
• 让团队开始使用一个系统，该系统包括我最初设置的WIP限制，并且该限制足够低以至于不舒服（请参见上文）
• 参加团队的演讲，以阻止打破WIP并询问我上面提到的困难问题，如果团队还无法从董事会中读取它们
• 使用2周后进行回顾，并就限值是否过低或过高进行讨论

您的教练经历是什么？ 您可以共享其他路径吗？

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2016/03/learned-helping-teams-use-wip-limits.html