《关键对话：如何高效能沟通》读书笔记

第一章 何谓关键对话

当结果充满风险、关键背道而驰、双方情绪激烈时，普通的对话便会升级为关键对话。

第二章 掌握关键对话

怎样陈述观点有说服力，不会令人讨厌？如何聆听？如何让对方在紧张不安的情况下说出内心真实想法？

第三章 从“心”开始：如何确定目标

1. 从我做起
   
   1. 记住，你唯一能直接控制的人只有你自己
2. 关注你的真实目的
   
   1. 发现自己即将陷入沉默或暴力状态时，停止对话，冷静思考你的动机。
   2. 问自己这个问题：“我现在的行为显示出我的动机是什么”
   3. 明确你的真正目的，问自己：“我想为自己、他人和人际关系做些什么？”
   4. 最后，问自己：“如果这是我的真正目的，我该怎么做？”
3. 拒绝非A即B的“傻瓜式选择”
   
   1. 留意在哪些情况下你会做出“傻瓜式选择”（如：我知道这样做不好，但是必须这样做）
   2. 留意你是否总是告诉自己必须在说实话和顾面子之间、在成与败之间做出两极化选择
   3. 利用对比说明的方式消除“傻瓜式选择“
      
      1. 阐明自己的真正目的。
      2. 说明你不想实现的目标。
      3. 给自己提出一个更复杂的问题，迫使自己挑出非A即B的乖蹇，寻找更具创造力和建设性的选择，找个可以实现对话的健康方式。

第四章 注意观察：如何判断对话氛围是否安全

1. 同时关注对话内容和氛围
   
   1. 人们表现出抵触是因为在对话中失去了安全感，而不是对你表达的内容感到气愤。因此问题的关键是对话的方式和氛围，而不是对话内容本身）
   2. 你觉得接收这些信息很安全，是因为你相信对方的动机和能力。在这种情况下，即使你不喜欢对方的观点，但还是会做出积极的反应，而不是表现出自我防御；
   3. 放你赶到市区安全感的时候，对方善意的话语也会被你当做威胁。
2. 观察安全问题：观察对方是否进入沉默或者暴力应对的状态，这些都是安全感丧失的信号。这时候。应该暂停对话，等安全感回复之后之后才能继续。
3. 观察你的错误应对方式会在什么情况下出现，要控制自己的情绪。

第五章 保证安全：如何让对方畅所欲言

1. 判断哪种安全因素出现危机
   
   1. 共同目的——对方是否觉得你在对话过程中关注他们的目的？是否认同你的对话动机？
   2. 互相尊重——在对话过程中，对方是否感到你尊重他们？
   3. 当你的做法破坏尊重感时，向对方道歉（不要轻易撤回自己的话，要澄清共同目的）
   4. 利用对比法消除对方的误解
      
      1. 当对方误解你的目的或意图时，利用对比法消除误会。先说明你不希望如何，然后说明你想要怎样。注意不要为你的观点道歉，记住，使用对比法的目的不是在看法问题上打折扣，而是要确保对方准确地理解你的意图。
   5. 提出共同目的
      
      1. 当你和对方目的不一致时，利用四步法营造共同目的。
         
         1. 积极寻找共同目的。
         2. 识别策略背后的目的
         3. 开发共同目的。
         4. 和对方共同构思新策略

第六章 控制想法：如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话

1. 行为方式回顾：关注自己的行为表现，如果发现自己正在远离对话，问问自己在做什么。
   
   1. 我是否陷入了沉默或暴力的应对方式？
   2. 导致这种行为的情绪感受是什么？
   3. 造成这种情绪出现的想法是什么 ？（区别主观想法和客观事实的区别）
   4. 形成这种想法的事实依据是什么？ （不要为自己的情绪找理由，注意摆脱受害者想法、大反派想法和无助者想法）

2. 你应当询问自己一下问题：

   1. 我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？
   2. 一个明智而正常的人（对方）为什么会这样做？（为对方的行为找理由）
   3. 我的真实目的是什么？
   4. 要实现这些目的现在的我该怎么做？（注意是现在的我）

第七章 陈述观点：如何循循善诱而非独断专行

和对方讨论棘手问题时，伙食感觉自己可能会强迫对方接受自己的观点时，你应当采用综合陈述法。

1. 分享事实经过。从最少争议、最有说服力的事实谈起。
   
   1. 如果我们直接提出过激的结论（如：你就是个色狼），而且有没有事实依据，对方便会为我们的做法寻找原因，最后得出的结论很可能是：我们不是愚不可及就是内心邪恶。
   2. 如果你不确定事实情况（脑子里充斥的都是主观想法）。那么，搜集事实是启动关键对话必须的准备工作。
2. 说出你的想法，说明你根据这些事实得出的结论（不要先入为主）
   
   1. 表达个人想法也需要一定的技巧，当你从事实过度到想法时，对方很有可能表现出抵触情绪。毕竟，谁让你要和他们讨论的是令人不快的的问题和看法呢？
   2. 以事实为基础并塑造想法，你会获得足够的自信。
   3. 注意不要为你的观点道歉，记住，使用对比法的目的不是在看法问题上打折扣，而是要确保对方准确地理解你的意图。
3. 征询对方的意见。鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法。
   
   1. 关键在于在自信和谦逊中找到一种平衡。
   2. 如果你的目的是自由交流观点而不是要证明自己正确，是为了做出最佳决策而不是强迫他人服从于你，那你就要虚而真诚的接受他人的观点。

4. 做出试探性表述。承认这些结论只是你的想法，不要假装是事实。

   1. 把“事实是”改为“我认为”；把“人人都知道”改为“有三位供应商和我谈过，他们认为。。。”；把”很显然”改为“你看是不是这样的”。
   2. 你表现的越强硬正确，对方就越感到充满敌意，对话就会失去安全氛围；你表现的越是谨慎，对方就越会更加开放的接受你的看法。
   3. 在了解情况时不能假装对问题不清楚，在不了解情况时也不能假装什么都知道。
   4. 要谨慎，但不要软弱。不要说“我知道这样可能不对”或“我想我真是疯了，这件事……”.或者“这样说可能有点傻，不过……”或者“我很不好意思你和你提，可是…..”，当你彻底放弃自己的看法，伙食表达方式让人感觉非常不自信时，这种做法对你的观点非常不利。你可以说“我感觉你好像不信任我，是这样吗？如果是，我想知道我做错了什么。”

5. 鼓励做出尝试。创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点。

   1. 如果你认为对方有些迟疑，应当在对话中明确表示希望听到他们的观点，无论这些观点和你的看法有多么不同。你可以这样鼓励对方：“有人对我的看法补充吗？”“有人和我的看法不同吗？”“我想听听其他的看法。能不能互相交流一下呢？这个决定会给我们带来哪些问题呢？”

当我们在激烈讨论的时候，大家都在拼命向他人强加自己的观点，结果无一胜出，因为大家都一门心思的想维护自己的观点。那我们该怎么做呢？

1. 首先关注你的行为。你应当把关注点从话题（不管多重要）转移到你自己身上，留意你的自我表现——是否身体前倾？怒目而视？提高嗓门？一心只想战胜对方？长篇大论的指责对方并想法设法为自己辩护？记住：对问题本身越关注，你就越难以做出正确的行为表现。
2. 其次，缓和你的做法。你应该表现出宽容开放的心态，假定对方的观点也有价值，也能有效的解决问题，然后请他们说出自己的看法。
3. 你完全可以持有毫不动摇的观点，真正的问题在于，我们表达观点的方式出新了偏差。放弃你的强硬立场和绝对化表达，但是不要放弃你的观点，只需要调整表达策略就好。

第八章 了解动机 如何帮助对方做出沉默或暴力状态

要想鼓励掼蛋的自由交流，帮助对方摆脱沉默或者暴力的促进哦呜应对方式，你应当了解他们的行为动机，欧诺个档在对话中表现出强大的好奇心和耐心，只有这样才能恢复安全感。然后，使用下面四种有效的倾听技巧，从对方的行为中寻找潜在的动机。

1. 询问观点。（如：是不是我有什么地方理解的不对？）说明你很有兴趣了解对方的看法。
2. 确认感受。（如：你这么说让人感觉你并不同意我的看法。）通过表示高度理解对方的感受增强安全感。
3. 重新描述。当对方说出自己的看法时，你应当充数他们的表达，表明自己不但理解其观点，而且鼓励他们分享内心的想法。
4. 主动引导。如果对方还是迟疑退缩，你应当“先发制人”，对他们的想法或感受作出最符合情况的猜测。

在和对方分享观点时，应当注意以下几点：
8. 赞同：表示对他人的观点表示赞同。
9. 补充：如果对方的观点有遗漏之处，赞同你们共享的部分，然后做出补充。
10. 比较：当你们的观点相差甚远时，不要简单地认为对方是错误的，而应当把你们的看法进行比较。

第九章 开始行动 如何把关键对话转变为行动和结果

如何做出决策？从参与度从低到高为：

1. 命令式。
2. 顾问式。广泛征集意见，少数人参与决定。
3. 投票式。
4. 共识式。人人都必须对最终结果表示同意的决策方式。

在选择决策方式的时候，你应当考虑以下几个问题：

1. 关注者。确定哪些人想参与决策，那些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人。不要让莫不关心的人参与决策。
2. 知情者。确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。
3. 支持者。确定哪些人在决策中会以管理者或影响着的身份对你表示支持。这样不会在最后关头遭受到他们的公开抵制。
4. 参与者。你滴目的是让最少的人员参与决策，同时必须过的足够的支持已做出最高质量的决策。

决策执行环节，你必须明确的要素有：

1. 行动人：记住没有“我们”，得把每个小工作落实到每个人。
2. 行动目标：明确行动目标（可以使用对比法——支出实际案例，说明自己期望的和不期望的）。
3. 执行时间：设定检查时间，记录任务细节并按时进行检查。因为缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们的行动欲望，反而会带来一堆问题。最后，你应当督促人们对其做出的承诺负责。
4. 检查方法：正式的汇报或非正式的邮件确认。

第十章 案例分析（6号字体的p2491）

1. 工作中的性骚扰
2. 极度敏感的配偶
3. 说话不算话
4. 顺从权威（属下盲目顺从，溜须拍马）
5. 破坏信任感

6. 逃避重要问题：

   1. 首先尝试了解他们的行为动机。
   2. 表现出极大的耐心，不要抱怨不停，不要失去希望然后陷入暴力状态。
   3. 通过鼓励对方讨论表达方式的做法继续帮助对方改变自我，此时你面对的问题是如何通过确定共同目的的方式营造安全感。你必须帮助对方认识到进行对话的原因，这个原因必须非常有吸引力，能够邦正对方愿意主动参与其中。
   4. 你应当说明对话和不进行对话会带来怎样不同的后果。

7. 令人讨厌的小动作

8. 缺乏积极性
9. 老调重弹（重复犯相同的错误）（p2630）
   
   1. 学会关注模式问题。你不应把目光局限在一次单独的错误本身，而是应当注意反复出现的行为，利用综合陈述发说明对方的行为模式。(如开会迟到)。只有当你正确讨论真正让你烦心得模式问题时，你才会镇定自若的解决问题。因此，不要被具体事件扰乱视线，不要把注意力浪费在细枝末节上。
10. 愤怒羔羊：
    
    1. 如果是自己愤怒：和对方约定回头再谈并不等于你陷入了沉默应对的状态，这其实是一种很健康的对话方式。
    2. 如果是对方愤怒，最好不是建议对方冷静一下，因为这会放对方产生你有居高临下的感觉。“去，休息10分钟，冷静完了再回来和我谈”。正确的做法事探寻对方产生愤怒的原因，了解其行为动机。
11. 无尽的借口（注意随着借口逐渐增多，你应当和对方讨论的不是上次的借口，而是错误的行为模式问题）
12. 以下犯上或目无尊长（P2671）
    
    1. “我想暂停对工作日程问题的讨论，稍后重新进行。现在我想说的是，你刚才提高嗓门对我喊叫的行为很不尊重人，我很想帮助你解决目前面临的问题（共同目的），但是如果你继续这种态度的话，我想我们很难实现这个目标。”
13. 为失言而后悔（p2681）：为了避免这种情况，应该保持冷静，利用综合陈述法说明你看到和听到的事实，试探性的说出最简单最不会激怒对方的看法。如果伤害已经造成，应该通过道歉来玩会局面，然后再利用综合陈述法说明自己的想法。
14. 麻烦而隐私的问题（如个人卫生）（p2684）
15. 文字游戏（p2709）。
16. 意外连连（适用于领导）
17. 各种问题缠身的人

综合应用 关键对话的准备和学习工具

最基本也最重要的两点原则：
1. 注意观察、真诚对话
2. 营造安全感
有趣又有用的例子：分房产的例子（p2778）