读书笔记：《小米生态链战地笔记》

最新推荐文章于 2024-05-11 11:26:41 发布

dkjkls

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读书笔记摘自：《小米生态链战地笔记》（作者: 小米生态链谷仓学院）

序一小米，就是要做中国制造业的鲇鱼

IoT（Internet of Things，物联网）趋势
不想被它们挡得无路可走的唯一的方法就是绕行，去开辟一个新的战场。

小米模式的本质是效率

小米公司的本质就是两个字：效率。我总是在说互联网思维，互联网思维的本质其实就是提升效率。

我觉得中国制造的核心问题是：整个社会的运作效率出了问题。企业没有在研发上下功夫，而是考虑在这个链条中如何赚到钱，层层加价，层层效率都很低下。

这样的恶性循环的结果是，产品差，价格高，用户不满意，每一个环节都赚不到多少钱。

小米智能硬件生态链的模式本身也是从效率出发。我们用“实业+金融”双轮驱动的方式，避免小米成为一家大公司。

这就引出了小米模式的另一个视角：从消费者的视角解读小米模式，就是高品质、高性价比。

我们常说品质、口碑、性价比，这些词最终凝聚成用户的信任。

一旦毛利率高，公司就会丧失持续创新的动力，就会一步一步变得平庸。坚持高性价比的模式，是具备长期竞争力必须坚持的路线。

我的梦想，有点儿夸张

在大家的认知中，产品定价越高越好，毛利越多越好，公司越大越好。而按照小米今天的模式来看，这些传统的商业认知都将失效——这就是小米的颠覆性。

像鲇鱼一样去搅动，进入一个行业，搅动一个行业，进而促使一个行业革命的发生。

进入一个行业、搅动一个行业的同时，我们也倒逼制造业上了一个台阶。

改变中国制造业！这就是小米的终极梦想，让中国企业能制造出好产品。

但是不打破他们的舒适区，他们就没有动力革自己的命，中国的制造业升级就是一句空话。

我的梦想有点儿夸张，推动中国制造业进步，让消费者用很便宜的价格享受到科技的乐趣。

全球伟大的公司都是把好东西做得越来越便宜。

序二用真金白银和血汗换来的战地笔记

这样的奔跑速度，让我时常想起《阿甘正传》，那是我非常喜欢的一部电影，在这部电影里，阿甘始终在奔跑，奔跑中他看到了别人看不到的风景，通过奔跑他完成了一个又一个梦想。他在奔跑中，心无杂念、不计较得失，将个人的潜能发挥到极限，这正是我们每个创业者需要学习的精神。

这6年，我们就像阿甘一样，将每个人的潜能发挥到极致，在一些不太擅长的领域，我们也力争把它做到最好。这是创业需要的精神。这个时代被互联网技术和资本裹挟着，飞快地向前迭代着。创业不需要瞻前顾后，权衡各种利益关系，制定所谓的三年、五年战略，只需要向着目标一路狂奔。

出乎意料疯长的小米生态链

单点突破，做到极致，你就是这个领域最牛的公司。紫米现在不仅是一个移动电源公司，是一个电池专家，也变成了一个电池供应链管理公司。

商学院，建在战场上

商业理论要钱，军事理论要命，所以任何时代最先锋的、最高明的理论一定是军事理论。我们虽然没有系统的方法论，但我们在这一次创业中，运用了大量的军事理论，比如精准打击、特种部队、小站练兵、蒙古军团等等，发现军事理论用在商业中果然有奇效。

输出小米的产品标准，再利用小米的资源，帮他们打赢第一仗，拿下基本盘。一般第一仗打完，都会出现一个爆品，同时这个团队也基本成熟了。

小米做事有两个特点，一是产品标准极为苛刻，二是成本要控制得非常低。

这不是天下无敌的“葵花宝典”

在这个年代，很多人都喜欢讲理念、讲世界观、讲概念，还有各种各样的“成功宝典”。恰恰缺少的是阿甘这样“简单而又固执”的人，缺少踏踏实实做好产品的人。无论互联网怎么影响这个社会，做出好的产品才是根本。

没有一个成功是可以完全复制的，也没有一个公式是万能的。

遥想，当你老了，像阿甘一样坐在长椅上回首这一生，会有喜悦、伤痛，但不会有遗憾。因为你的一生曾经至少有这么一次，为了一个梦想，心无杂念，勇敢奔跑。

上篇生态篇

前言

小米生态链是一个基于企业生态的智能硬件孵化器：

我们对生态链公司投资不控股；
我们对生态链公司输出产品方法论、价值观，提供全方位支持，与生态链公司共同定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链。最后对通过小米内测后的生态链公司的产品，按类别开放米家和小米两个品牌，并提供渠道支持，营销支持，负责销售与售后。
生态链企业是独立的公司。除米家和小米品牌的产品外，它们同时研发、销售自有品牌产品。

第一章抢跑IoT

“从第一家企业开始，我们的生态链就不是规划出来的，而是打出来的。”

那时候雷总对互联网的发展阶段有一个基本的判断：第一阶段是互联网，第二阶段是移动互联网，第三阶段是物联网（IoT）。雷总说：每个阶段，必会有成就万亿级大公司的机会。

雷总说：“小米必须要专注，否则效率会降低。我们自己不要做，最好是找更专业、更优秀的人来做。”

用一个全新的模式，用“投资+孵化”的方式，弄一堆兄弟公司，大家一起来打群架。

只有用生态链这种“投资+孵化”的方式，才能以最快的速度去布局市场。

第一节离手机近的先打下来

分享手机市场红利

德哥这个朋友之所以能在用好电芯的同时，把移动电源做到很便宜，核心就是买了库存的尾货电芯。

这个事给了德哥一个巨大的启发，他说：“我一下子就意识到，移动电源本质就是个尾货生意。”

所以有时候，商业就是个信号学的世界。抓住信号，看穿本质，才能准确地切入市场。在看穿了移动电源这个市场后，还要找到适合的人来做。

从第一家企业开始，我们的生态链就不是规划出来的，而是打出来的。小米生态链就是从点做起，积累经验，逐渐向外摸索。

由近及远的三大投资圈层

第一圈层：手机周边产品，比如耳机、小音箱、移动电源等。
第二圈层：智能硬件。
第三个圈层：生活耗材，比如毛巾、牙刷等。

围绕着提高个人和家庭生活品质的消费类产品，在消费升级的逻辑下，必然会有巨大的市场。

小米是一家科技公司，但科技公司有一个非常大的问题就是：不确定性。这是由科技公司的属性决定的，谁都不一定能够始终站在科技的制高点上，所以当一家科技公司拥有了大量生活耗材类的生意时，它们就能够对这家科技公司不确定的属性产生巨大的对冲作用。

第二节工程师投资团队

懂小米、懂产品的豪华团队

德哥从小米内部抽调了十几个早年的工程师，大家从头学起，这十几个人就拉起了小米生态链最初的投资团队。

他们对小米的价值观、产品标准最了解，他们能够准确地输出小米的模块；
新公司、新产品孵化出来，还要嫁接回小米，需要与小米的各种资源对接。这些人在小米公司里都有人脉、有资源，老员工“刷脸”，到哪个部门都会给些面子；
他们都是老员工，深刻认同小米的价值观，对公司也非常忠诚。另外，投资这件事，“回水”是很多的，他们很多都是小米公司早期的股东，抗诱惑能力是比较强的。

资本只是建立关系的一个纽带，而价值观、产品观、方法论的传导，才是整个生态系统能够繁衍下去的根本。

只看产品和技术，不看BP

为了抢项目，早期的项目，我们都不做详细的估值。我们一般都是问创业者：“未来一年你们在量产之前还需要多少钱？这个钱我们出，给我们15%～20%的股份。”这样做投资速度很快，是超现实主义的投资方式。

投资人看重：团队、数字、回报。

工程师除此之外，更看重：产品、技术、趋势。

只关注产品，不关注战略

主要肩负向生态链企业输出小米的理念，必须严格地按照小米的产品标准画线，产品经理在生态链企业发展初期，话语权是非常大的，特别是第一款标志性产品打造出来的时候，他们会代表小米来判定这款产品是否能够搭上小米的“大船”，几乎是拥有一票否决权的。

战略容易让人走火入魔，不可强求。只要有耐心做出一个个“好产品”，其他的自然而然就来了。

进入一个行业就要用最好的产品搅动一个行业，起到“鲇鱼效应”，真正能够改变这个行业的产品定义，对产业链进行重构。

当你要打破一个行业原有平衡的时候，自然就会受到传统力量的抵制。

小米用3C的标准来做白电，用做软件的思维来做硬件就是例子。

一边抢团队做投资，一边做产品、铺市场，当初这几位工程师出身的产品经理，在三年期间经历了高密度的作战，每天都在总结经验，也因此才成长为今天物联网领域和投资领域的高端人才。

第三节按找老婆的标准找团队

常规的投资机构投项目的时候，要看风口，看市场占有率，看估值，看有没有退出的通道。小米做投资的特点，首先是看人，不仅看人是否靠谱，并且要看人的价值观和我们是否一致。

人不如故

衣不如新，人不如故。

所以小米生态链早期，就是一个熟脸圈。雷总、德哥他们把过往几十年积累的人脉一点点挖来做生态链，形成了大咖云集的生态链早期图谱。

情投意合、三观一致

投资前选择有“共同价值观的人”是最重要的因素。情投意合、三观一致，以后又有共同的利益，大家才能真正在一起合作。

那么小米生态链的价值观是什么？
1. 不赚快钱；
2. 立志做最好的产品；
3. 追求产品的高性价比；
4. 坚信互联网模式是先进的；
5. 提升效率，改造传统行业。

拒绝贪念

生态链上的创业者，不少创始人都是已经解决了温饱的二次创业者，而不是一穷二白的小年轻。

做事不能光想着当下要赚多少钱，不去做短线生意。

还有一些技术派的理想主义者，创业并不单纯地为了收益，而是自己真正的兴趣和爱好所在，发自内心希望用技术改变生活。

“市场在变，竞争在变，用户的习惯在变。我们要做的就是在变化中寻找不变的用户价值：坚持高品质、低毛利，最少环节和最高效率，提供给消费者买得起的、具备好品质的产品。”

把精力放在核心产品和核心业务上，不要为其他诱惑所动。

靠谱，就是超强的执行力

比如，这个团队的过去能够证明他的能力，曾经创业成功过，或是在某一领域非常突出。团队的带头人有良好的沟通能力，彼此聊天能够互相理解，并且能很好地消化彼此的建议，反向与小米互相促进。

杨华团队疯狂补课，短时间内就成为电饭煲领域的专家。

执行力不需要什么专业性，而是一定要搞成这件事的决心，如果搞不成公司就倒了，得有这样的执着劲儿。

所以，投什么人对我们来说，和结婚一样，判断他“是否靠谱”一定有很多个维度，但价值观一致只有一个维度，没有价值观一致的基础，多厉害的团队，也做不到真的在一起。

第四节全民持股，帮忙不添乱

很多公司做大之后，通常都会选择通过产业资本对行业内相关的企业进行投资、收购，或者是通过战略合作来进行扩张。

因为收购之后，被收购方就失去了独立性，变成大公司的一个部门，于是失去了独立发展的欲望，开始变得平庸无为。被收购前是一匹独狼，拼命地往前跑；一旦被收购，创业成果被兑现，生活无忧，财务自由，不再是为自己工作，也就没了动力。

战略合作的形式过于松散，而且多是阶段性的利益一致，很可能就是一锤子买卖。这种合作的信任成本极高，把大量的时间浪费在设置合作条款、相互防范的措施上，很难一心把事情做好。

机制对了，跑起来拉都拉不住

创业当然不是一帆风顺的，如果是股东，再艰苦、再挑战的时刻，会闪过一个“万一成了呢？”的念头，就不会放弃、不会退缩，继续疯狂地往前跑。

我们做生态链的时候，立下的第一个机制，就是投资不控股，保证生态链创业团队持绝对的大股，保障他们是为自己打天下，这样大伙才能步调一致，拼命往前冲。

只有建议权，没有决策权

小米对生态链公司不仅仅是投资，更重要的是，我们从各种维度上帮助生态链公司复制小米模式，打造杰出的产品。

最初的红线是，对于生态链公司，小米只有建议权，没有决策权，从不谋求控制。只帮忙，不添乱，是我们的行动准则。

生态链公司最终的成功，是每一家生态链企业都具备自我存活能力，各自做大做强，而不是长久依赖于小米的平台。
摆在这些创业者面前的问题是重新思索和界定与小米的关系，这将带来潜在的不稳定性。

因为机制对小米是两重的利益保障：无论是你做一个非常成功的小米品牌产品，还是独立做大，小米都将是受益者。
从长期看，生态链公司成功就是小米成功。机制设定合理，你会发现，它们选择走什么样的路都是好的，只要能做大。

真的不用想太远，我们要做的就是用全新的方式组队，帮助它们先把第一仗打赢，先跑起来，未来是它们自己的事情。其实对于这一点，我们的心态非常好。

第五节集体智慧

由最懂的那个人做决策

创业是高危行业，九死一生都不止吧？没有一个人是全才，小米创业初期，是由7个来自不同领域的“大牛”组成班子的，每个人都有自己极为独到的一面，形成一个扎实的合伙人班底。

作为领导人，就要发挥自己团队里每一个人的特长，把他们的特长排列组合，并不需要自己面面俱到，样样精通。

我们每个人懂的都有限，长板突出，短板也明显。这就要求我们必须运用集体智慧。在某一个领域，我们都会让最懂行的那个兄弟去判断，然后集体决策。

小骄傲与不妥协

后来德哥私下里说过，小米的成功和小米生态链的成功，就是因为有李宁宁这样一批在自己专业上坚持到偏执程度的人。不妥协，可以激发出所有的潜能，产品突破了很多以往的设计局限。

老大也不能乱判断，要让懂的兄弟发言，这才是集体智慧。

从包产到户到集体制

在生态链打造初期，工程师们采用的是一种矩阵管理方式。我们的管理模式是两根轴，纵轴是每一位工程师，每个人都有自己的专长，横轴则是企业或是产品。工程师的横线会穿过每一个生态链企业，形成一个平台角色。也就是说，负责ID的工程师会对每一企业的ID负责，负责市场的工程师就要负责所有企业的市场运作。但是这个层面中，他们与每个企业的交叉处是一个虚圈，同时他们每个人也会以产品经理的角色专门负责几个企业，这几个企业与相对应的工程师的交叉处就是实圈了。

我们把管理的模式改为“集体制”，这个变化发生在2016年年初。

这个变化有点儿像中国农村的演进过程，从包产到户过渡到集体制。

为了达到平衡，从2016年开始，我们分配给每家生态链公司两个人：一个叫公司负责人，一个叫产品经理，这两个人共同负责一家公司。公司负责人考虑问题的出发点是生态链中这家公司的利益，他对被孵化的公司负责；而产品经理考虑问题的出发点是小米的长远利益，他对小米负责。

第六节生态赋能

第一，我们得到了一支队伍。
第二，有热度的品牌。
第三，用户群。
第四，电商平台。
第五，供应链能力。
第六，资本。
第七，信誉。
第八，我们总结了一套怎么做产品的方法论。
第九，社会的关注度。

点石成金

草根创业太难，只有好的产品，没有人脉、渠道，根本打不开市场。

Yeelight这种草根创业的公司，规模小，资金不足，没有能力独立开模，只好用公版，出来的产品跟别人一样；大的制造商不接它们的小单子，能找到的制造商都是实力比较差的；完全没有硬件经验，品控问题频出，有些产品卖得不多，召回不少……

迅速成为行业第一或第二

小米生态链的作用就是要做企业的放大器，让生态链上这些名不见经传的小公司迅速脱颖而出，在新兴领域用1～2年时间就达到成熟状态，成为行业的第一或第二，并且加速传统市场的新陈代谢。

我们孵化的团队，很多在初期都算不上完整意义上的公司，就是一两个人。小米给他们赋能，他们在小米的全面支持下，招兵买马，聚焦在做出好产品这一关键点，最终做出了一款款爆品。

第二章竹林效应

传统企业的发展像松树，用百年才能成长起来。互联网环境下的企业像竹笋，一夜春雨，就都长起来了。

小米对生态链的公司来说，扮演着多种角色：投资人、孵化器、质检员、设计师、售后服务站……小米生态链模式更像是一片竹林，小米通过竹林发达的根系，向生态链企业输送各种养分，而这片竹林中的竹子，又通过地下根系交织在一起。

第一节竹林生态优于百年松树

互联网时代创业就像雨后春笋

松树型公司，遇到巨大困难的时候，就会轰然倒下。

过去企业存活100年，很正常，但随着技术的进步，企业的寿命也越来越短。从传统的手工业进入IT（Information Technology，信息技术）时代，企业的平均寿命只有10年；而到互联网时代，平均寿命只有4年；这几年移动互联网发展起来后，App公司的平均寿命只有1年。

一是技术进步，导致颠覆性、革命性产品出现的频率在加快；二是创业的基数越来越大，但创业成功的概率越来越低。

在互联网环境下的企业，就像竹笋，一夜春雨，就都长起来了。如果根系养分充足，这棵竹笋很快就能成为一个中等规模的公司。

用寻找竹笋的方式做投资

但是有些独角兽就像是一棵孤立的竹子，如果没有生长在竹林当中，没有强大而发达的根系，就不能进行新陈代谢，企业很容易大起大落，短时间就进入衰退期。

在互联网时代，很难有企业完全独立地生存，到万物互联时代，市场竞争更是生态链之间的竞争。这种生态链之间的竞争态势，不是看地上能冒出多少竹子，而是看地下的根系有多么发达。

任何市场或是产品的衰退期都是不可避免的，但是竹林凭借强大的根系，不断新陈代谢，长出新的竹子，同时根系也不断向外延伸，慢慢拓展到更多的区域中去。

任何一个产品都有生命周期，再火的爆款在互联网时代也就只有两三年的优势，必须要有新的产品来迭代。

在互联网时代发展生态，不能再用百年松树的思维，而是要切换到竹林理论上来。小米生态链的投资方式，就是在投竹笋，当竹笋真正成长为竹林的时候，自然就会变得生生不息。

用竹林理论做一个泛集团公司

单点突破快：一夜春雨后，一棵竹笋就破土而出，快速成长为一棵竹子。
根系发达：根系错综复杂交织在一起，一方面不断向外延伸，吸收更多的营养，另一方面能够为竹笋的快速成长提供丰富的动能。
自我新陈代谢：竹林连成片之后，能够完成自我新陈代谢，整片竹林生生不息。

我们采用这种模式有如下好处：

第一，让专业的团队干专业的事情，保证每个团队相对聚焦，比如这家做移动电源，那家做电饭煲，每家做得很专注，而且只做一个品类的产品，这样做出来的产品就容易实现单品爆款；

第二，解决了激励机制的问题，通常小米跟生态链企业的关系是入资不控股，由这些团队把控公司的主要方向，团队成员就有充分的积极性，小米内部比喻说这是“蒙古军团抢粮模式”，看见一座城池，就派一支队伍去抢，抢下来的军粮大部分归这支队伍所有，这样的话，大家的积极性很高；

第三，小米是互联网公司，互联网公司有一个显著的特征就是免费，在硬件行业的体现就是低毛利。低毛利产品的好处是通过硬件产品实现海量的用户导流，整个小米体系如果产品有50件、100件的话，每个产品都是导流的入口，这种产品之间的互相促进就能拉来流量，这种模式就能生生不息。

第二节利益一致，互为价值的放大器

在野蛮生长的过程中，小米与生态链企业始终保持利益的一致性，而在不同阶段，我们又互为价值放大器。看似野蛮生长，实则规则清晰。

航母式支持

小米对于生态链企业，如同是航空母舰，是一支舰队的核心舰船，也为其他船只提供补给，并提供空中掩护，同时指挥作战。
品牌支持
供应链支持
小米在供应链领域积累了较高的信誉和溢价能力，打通了供应链。
渠道支持
投融资支持
产品定义
lD设计
品质要求

后院的金矿

2013年，在小米手机达到15%的市场占有率时，我们就知道25%的市场份额将是线上单一渠道的瓶颈，并且，任何企业的产品不可能多年领跑市场，产品必须是有梯度的。

当初做小米生态的三个目标：保持小米品牌的热度；提供销售流水的支撑；加大小米的想象空间。

另外一个超出我们预期的效果是，生态链上的产品给小米带来了很多新的用户，而这些新用户正在帮助小米的用户群完成升级的过程。

小米生态链中的公司，每一家会负责去闯一个领域，同时，它们也会把那个领域的资源打通，包括人才、技术、专利、供应链等等。它们打通的这些资源，又可以被小米和其他生态链企业共享。仔细想想，这不就是一种创业的共享经济模式吗？

近两年业内开始提出一种新的创业模式：积木式创新，即在创新的过程中，不同要素之间进行如“积木”般的组合。而我们生态链的模式，更像是共享经济式的创新，每一个企业都有自己的核心和外延，而这些企业之间因为具有小米的基因，所有的资源又可以共享，形成一个泛集团公司。

互为价值放大器

小米对于生态链而言是航母，为其提供多层面的平台支持；生态链公司对于小米而言，是后院的金矿，增加了小米的想象空间。小米与小米生态链公司的关系，就是我们在不同的阶段，互为彼此价值的放大器。

在生态链企业不断发展壮大的过程中，我们现在也开始考虑生态链公司的退出机制。竹林效应的一大特点就是能够自我完成新陈代谢过程。

但难免也会在发展的过程中，出现生态链的公司和我们的价值观不再完全一致的情况，或者是它们的战略与小米不匹配，那我们可能不在产品、品牌上继续合作，小米作为股东愿意只享受投资这部分的收益。我们是一个相对开放的生态系统，并不会把大家绑死。

第三节兄弟文化

我们是兄弟公司。小米与生态链企业是兄弟，生态链企业之间也是兄弟。

帮忙不添乱

一是雷总本人行事风格对团队的影响；

二是小米和小米生态链在快速成长的过程中，都是在一路打仗，而战斗中的兄弟情谊是由内而发的。

小米做事最喜欢找到“本质”，“兄弟文化”的本质就是血脉相连但又都是独立个体。在小米生态链中最重要的逻辑就是“利他即利己”。只要对这个公司发展好，大家就愿意去做。

利他即利己

平均可以把电池这个重要配件的价格拉低20%左右，直接让兄弟企业享受到最低的价格、最好的品质。

抱团打仗

在小米生态链上，兄弟企业在产业链上下游之间的配合很默契，大家有基本的信任，不需要再花时间相互了解、谈判，时间成本、信任成本都很低，这是这个链条效率提升的重要因素。同时，每个“弟兄”的出身并不同，于是兄弟间的合作，可以有很多充满创意的形式。

兄弟间不起眼儿的“握手”，带给用户的却是意外惊喜。

传统的商业企业之间很难达成这样的合作，只有兄弟公司之间，信任并且有着共同的目标，才能让产品相互联动起来。

也意味着“兄弟”们可能会抢走100个行业里“前辈”的饭碗。另外，由于小米的打法会对上游供应链进行再造，很多不规范、低价值的供应商会被清除出场，原来的供应商也很难再赚取暴利，当然还有被挤压的传统线下渠道。

在一场场战役中也就自然而然形成兄弟文化，胜则举杯相庆，败则拼死相救。这种兄弟感情在遇到重大困难的时候，就是法宝。

第四节微妙的竞争

其实小米生态链企业的“保护期”已经不是秘密：即小米会承诺在两年或三年内，不投资同品类的企业。
但，决不保护落后。

生态链不是温室

我们不画地为牢，让大家生活在温室里。

内部竞争是为了锻炼外部竞争力

没有小生态里的竞争力，就没有大市场里的竞争力，这样的企业一定不是市场上真正需要的企业。

小米生态链最终的目的是：培养出一支支能征善战的队伍，把它们放到大的市场环境里去参与角逐，每一个企业都有适应市场变化、长久生存的能力。因此这种微妙的竞争，必不可少。

我们需要把这个话说清楚，否则遮遮掩掩，容易闹矛盾，将来会产生摩擦，出现这些情况对我们来说都不好。我希望大家要保持一种兄弟状态，但是不能画地为牢，划分势力范围，不许别人来做。这样做是不对的，这样做我们会不断萎缩。

第五节复杂的模式

从小米手机诞生的第一天起，小米就是以“软件+硬件+服务”的铁人三项这种复杂的模式，参与到移动互联网的竞争当中，成为移动互联网领域的新物种。

构建复杂的生态系统是为了迂回作战

每一个风口都会有产业升级迭代的机会，也会有新的巨头产生。

2013年雷总就在思考智能硬件和万物互联组成的物联网时代的巨大机会，这个机会甚至比移动互联网还要大。
第一，必须选择一个巨大的市场；
第二，网罗全球的人才；
第三，融到巨资。

先做互联网手机，用手机的先锋性产生的势能建立生态链。再通过复制小米模式，让专业的团队更高效、更专注地做出更多高品质的硬件产品，与智能手机紧密有效地整合在一起，进而增加小米的安全系数。

物联网时代的新物种

我们在这两三年的战斗中发现，竹林的根系越发达——盘根错节、相互交织，整个竹林的生命力越有保障。只有这样复杂的生态结构，才能在物联网时代，具备超越传统巨头的可能。

复杂性在于这几层关系：
1. 竹林效应
2. 五角大楼和特种部队
3. 航母与舰队

小米通过各种形式参与投资的企业已达220家

生态链的模式具有复杂性和先锋性，也是为了以小搏大。

这是一个务实的理想主义者的梦想：带动一批跟小米有着相同价值观、愿意打造极致产品、充满活力的中国企业，一起改变中国制造业，改变中国制造业在全世界人心目中的印象。

第三章奔跑中的思考

一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。为什么？因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。

没有所谓的五年计划，这个世界变化太快，干一年看一年就不错了。奔跑中，我们认为有两点很重要：
一、大方向选对后，一定要保证奔跑的速度，奔跑本身即可解决问题；
二、要不断地向外学习，通过实践摸索新的理论，将理论运用到实践中。

第一节用军事理论做商业

小站练兵

过去的很多事实都证明，新兵比旧部干得更生猛。

随着产业链的成熟，大而全的垄断者将面临成本的高企，最终技术优势会被消解，败给小而专的“野蛮人”。

这种孵化方式，让小米和被孵化的企业都能符合互联网七字诀：“专注、极致、口碑、快。”

这如同建立一支支新军，通过“小站练兵”的方式，训练出来新军去应对未来新兴市场。

小站练兵给我们的启示就是，当我们跨向一个新的领域时，与其改造旧部，倒不如在体系外组建一个全新的团队，从零开始，让其承担开创性的业务。我们也希望学习这种方式，孵化出一批生猛的团队，在中国IoT的进程中起到关键作用。

特种部队，精准打击

我们在选创业团队时，首先看人，这就如同挑选特种兵的过程。我们一般会挑选具有创业经验的或是其他方面有成功经验的创业者，或者是有行业人脉、资源的人。

“特种部队”企业的执行力远远超过采用大公司运作模式的企业。

特种部队要做到高效，就要目标明确、精准打击。

其实大的互联网企业更具备精准打击的优势：一、有数据；二、有用户。

蒙古军团

特种部队和精准打击是我们从现代军事理论里吸取的最有效的两条经验，除此以外，我们还向古代的蒙古军团学习了两个经典战法：一是轻易不出战，首战即决战；二是无军饷制度。

这就要求决策者要有耐心，找准时机，并且行动要非常快。这就是首战即决战的逻辑。

蒙古军团还有一个特点：不发军饷。怎么激励队伍英勇奋战？蒙古军队的原则是，仗打赢了，抢来的东西都是你的。

创业团队采用“全民持股”的方式：你们把公司做大，你们的股份也会变得更值钱。

所以对生态链公司还有一条特色规定，就是小米所投的生态链公司，在上市之前不分红，现金全部留在生态链公司里，让它们继续快速发展壮大。其实我们投资的最终目标，也不只是从这些企业的发展中获得投资回报，更是要帮助小米在IoT时代提前完成布局。在这一点上，我们与其他投资机构不同。我们不看短期利益，只注重长期发展。

第二节以小米速度保持先锋势能

小米模式的核心特点就是在奔跑中提高效率和速度。

在互联网时代，速度是最重要的维度

如果用传统的方法创业，等你好不容易把队伍集结好了，商业计划书拟好了，有可能机会已经转瞬即逝。

早年AT&T独占鳌头70年，可后来IBM出现了，20多年后微软出现了，10年后谷歌出现了，4年后脸书又出现了，变化非常快。小米花了三年时间就成为一个中等规模的企业，营业额超过300亿元。

在互联网环境下，衡量公司发展状况增加了一个非常重要的维度——速度。

你不能快速做好产品，用户马上就会离你而去。你不能快速做大公司，竞争对手很快就把你吞并了。整个社会的节奏加快，企业间竞争留出来的“时间窗口”稍纵即逝。

现在的企业比华为创立的那个时代，多了两个“核武器”：一是互联网，二是资本。

在资金链断掉之前跑到平流层上

我们一开始就把小米的资源开放给生态链公司，让它们在创业初期考虑如下两件事：一是做好产品，二是扩大规模。一开始不用急着做战略、做布局。

不知道怎么办的时候，就拼命往前跑。世界变化太快，在这过程中什么都有可能出现。

小米也一样，我们从来不定三年、五年战略，大概想想明年的市场，就拼命跑，遇到问题就随时再调整，因为手机市场的硬仗打得太胶着了。

有速度才能跑出先锋势能

现在做商业，先锋性非常重要。一旦一家企业具有了先锋性：
（1）它可以吸引最顶尖的人才来做出最好的产品；
（2）它会吸引更多投资人的关注，可以融到大量的资金；
（3）它会引起更多媒体关注，高曝光度有助于品牌的传播与塑造。也就是说，先锋性可以自然吸引很多资源，随着资源的聚拢，势能就出现了。

即便在硅谷，不同时代具有先锋势能的企业也在不断变化中。

我们认为由技术或是模式的领先性带来的势能就是先锋性。

所以我们投资的小米生态链在先锋性的维度上还有如下几个目标：
1. 保持小米品牌的热度；
2. 提供销售流水的支撑；
3. 加大小米的想象空间。

我们暂时给未来小米生态链2～3年内设定的逻辑是：
1. 梳理品牌，要把米家这个品牌做好；
2. 一步一个脚印地继续做好产品，每个产品都能拿得出手，可以提升消费者的生活品质；
3. 我们还需要苦心琢磨，如何保持先锋性。当然，我们对此有一些想法，也正在执行这些想法，待我们沉淀一下再来与大家分享。

第三节看透本质

找到本原逻辑

小米喜欢讲的“顺势而为”，雷总的“风口论”，都是尊重“本原逻辑”一旦找到本原逻辑后，很多问题就可以理顺了。

移动电源的那一仗，就是看透了这个行业本质是尾货市场的事，才找到了切入的契机。

碧桂园本质上就是一家极具互联网思维的公司，它具备了如下四大特点：
1. 做最大的市场。
2. 要有取舍，有所为有所不为。
3. 追求性价比。
4. 老板是产品家。
5.
其他的房地产商建的是楼盘，碧桂园往往是建一个小镇，邮局、医院、银行、餐厅等很多服务设施都具备。

前面我们提到，从本质中寻找商业模式，你看到的咖啡馆未必是咖啡馆，你看到的房地产项目，或许是互联网思维的最佳实践。所以我们看事情、做事情，都要看透本质，抓住本质，顺势而为。

效率，效率，还是效率

一切商业的本质是什么？其实就是降低成本、提升效率。

小米的产品可以做到质优价低，进入一个行业就成功地激活一个行业，甚至颠覆一个行业，靠的不只是技术的创新，更是高效。

去除中间环节

而小米的模式是“前店后厂”，我们是在卖自己的产品。这两种模式的本质区别在于，小米在自己的前店后厂模式下，产品流、资金流、信息流，这“三流”是在小米与消费者之间直达的，没有任何中间环节。

消费者在京东、天猫等电商平台上付款后，一般都会在6～12个月后，货款才会到达厂家手里。因此资金周转率高是小米模式的一大特色。
信息的双向直达，让小米可以听到消费者最真实的声音，了解消费者的需求，快速升级迭代产品。而消费者也能直接听到小米的声音，获得更好的消费体验。避免由“中间人”传递信息，不仅可以令信息迅速互通，还能够减少信息的失真。

线下新物种

今天，戴尔在这张榜单上，依然可以排名前十，我们可以得出两个结论：
（1）前店后厂的模式，具有非常巨大的市场前景，并且有着很强的同行业竞争力；
（2）没有一种模式可以永远有效，不能躺在成功簿上睡大觉，必须要根据环境变化不断进行调整。

小米用互联网手机的模式，打开了市场，确立了自己的位置。接下来也必须要顺应整个行业的变化，增加线下渠道。

我们进入线下渠道是基于四个方面的考虑：
1. 线上渠道的覆盖有一定局限性，还有海量用户未覆盖，特别是三四线市场的用户。
2. 有一定比例的消费者，其消费习惯还停留在线下购买的模式，他们不使用网络购物或是不喜欢网上购物。
3. 小米生态链上的产品品类越来越多，很多商品介绍在网上仅有照片和视频，用户是没有感觉的，必须通过线下的展示和体验，用更高效的方式打动消费者。
4. 实体店也将成为小米及生态链品牌建设的一部分，这些“小米之家”在销售产品的同时，也传播了小米的品牌价值，在消费者心中建立起鲜明的品牌形象。

从线上到线下，我们正在探索更先进的管理模式，同时寻找线上与线下的平衡点。我们现在还不能完整地描述出这个新物种的特性，但方向很清晰，就是利用一切最先进的信息技术，将线下的“三流”做到最高效，同时寻找线上线下平衡的最优解。

第四节保持逆境状态

小米有一个特色的做法，叫作保持逆境状态。我们觉得要有勇气让公司处于“逆境”中，不能让自己过得太舒适，这是保持战斗力的一种方式。

卖白菜可以锻炼出尖刀一样的队伍

若企业能在艰难的生存状态中存活下来，其队伍一定是强悍的。一家公司有勇气始终保持低毛利，就是接纳一种逆境，而适当的逆境往往让肌体更为强韧。

处于顺境如同温水煮青蛙

从另一个角度看，企业在逆境中好做决策。因为在逆境中容易发现问题，可以立即解决问题。而且在逆境中做决策没什么可犹豫的，必须要做，大家的分歧也较少。

电饭煲畅销当然是好事，但德哥担心的是一开始就很顺利，容易让创业者掉以轻心，所以早早地提醒杨华，继续加大投入来扩大市场领先的优势，同时这个阶段不适合在手里持有太多的现金。一定要让成长中的公司保持逆境状态，不要过早地享受成功的喜悦。

顺境时保证清醒和警惕，挣得的每一分钱都很重要，没有一家公司的钱多到可以随便挥霍的程度，要通过降低成本来不断增强自身的战斗力和系统性能力。只有这样，在遇到经济寒流的时候，才能顺利渡过。

“健身房”生意

在张峰看来，亏本的生意就是健身房生意，这单生意我可能赔钱，但是我锻炼了我的生产线，让自己变得更强壮。

张峰是“健身房”生意的积极倡导者。“我不关注利润，而是效率。只关注利润会让我们丧失理想。”

“不要被利润绑架。”只关注产品高利润的时候，团队竞争力会降低。如果团队对1角钱的利润都很珍惜，那么一定会想办法把效率提升到最高。“利润低，我们踏实。利润高，反倒不踏实。”

我关注的是效率，我从来不关注利润。

利润消失之后是什么？第一，你的团队有1300名工程师，非常可怕。当你要去优化结构的时候，突然发现团队怎么这么庞大？因为赚钱的时候，完全不顾及效率，缺人就招。等到你没有业务的时候你看到的是一片狼藉，非常可怕。
所以我个人认为，特别对于初创公司，效率很重要。从我的经验来看，利润会让我们丧失理想，你会被利润绑架。
我理解的效率，一方面是市场本身比较大，投入下去可能有比较大的产出；另一方面产品的更新换代不一定那么快，我们能够一下扎进去，把这个事情做好，就不需要反复地投入。

第五节 “十一罗汉”模式

“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募专业人才。”乔布斯的一段话，对雷总创业初期影响最大，在创办小米的过程中他将乔布斯的做法更是演绎到极致。

雷总一直认为，最好的人本身就有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他用玩的心态来做产品，他就能真正做出一些意想不到的成果来。首先打动自己，然后才能打动别人。

所以在小米生态链上，“抢银行模式”的团队非常流行，这种团队有两个核心特征：
一是高手云集，降维攻击；
二是跨界合作，梦幻组合。

降维攻击，杀鸡用牛刀

这点其实很“独特”，我们就是要“大材小用”。

用牛刀杀鸡，其实并不轻松。

降维，本质上也是一种跨行，即外行人做内行事。

谢冠宏认为，没有经验也是一种优势。他做耳机真的是从零开始，以前从未接触过这个产品，几个产品做下来，他得出一个结论：没有经验，恰恰是取得成功的要素。
第一，因为没有经验，人往往会变得更谦逊，能放下架子，没有负担。
第二，因为没有经验，对很多事不够懂，就会有战战兢兢的心态。每一件事都会问为什么，每一个细节都会反复检查，不敢有丝毫懈怠。
第三，因为没有经验，就没有“天花板”，只要你想做，像阿甘一样，反而能做成。

所以用降维攻击的方法，有三大好处：
第一，是将更高、更严苛的产品标准带入传统产业，打破了原有产业的舒适区，产生了鲇鱼效应，激活了一个产业，改造了一个产业。
第二，降维攻击时目标会设定得更高，否则会感觉“丢人”，高目标就更容易产生高质量的产品；
第三，没有思维的天花板，可以用阿甘精神创造一个又一个奇迹。

那一次的教训，让我们更加意识到跨界、降维的重要性，但原有行业里最专业的人才更为重要。

跨界组合与美第奇效应

玩跨界才是最时尚的体现存在感的方式。对企业来说，团队成员的跨界思维和学科交叉带来的效果，不仅仅是刷存在感，它们在一起产生的化学反应可能会研发出意想不到的产品。

“一开始的心态就是要求大家放空，放下以往所谓的经验，以空杯心态在一起合作。”

如果没有跨界合作，就无法打破很多惯性。

创新管理学家弗朗斯·约翰松将各种类型的交叉创新形容为“美第奇效应”——当人的思想立足于不同领域、不同科学、不同文化的交叉点上时，就可以将已知概念联系或混合在一起，大量不同凡响的新想法将迅速诞生。

交叉学科，跨界融合，将是最时尚的解决问题的思维方式和工作方法。

最重要的是，思维模式的交叉解开了每个人因为教育所产生的思想枷锁。

真正的创业者是什么？如果是你之前最熟悉的领域，你把最熟悉的领域重新做一遍，那是商人，那不是创业者。比如我之前在大公司工作，包括我自己创业，做的是跟大公司一样的事情，那叫商人。

第六节去除噪声

被捧杀

没有一家企业的成功可以复制，小米是“打”出来的，不是按照成功学理论“画”出来的。

被棒杀

米黑针对产品挑刺，是我们最为重视的声音，绝对不会作为噪声而排除掉。他们对于产品功能、产品设计以及服务方面的各种“刁难”，我们都会尽力全盘接受。

优先级处理用户反馈

认清自己，坚定内心

所谓不被噪声影响，就是遇到困难不要慌张，要看清事物的本质，找到真正原因，不被舆论误导，同时也要有相应的应对措施。

我看问题喜欢看趋势，而不是只关注眼下利益。

世界在变，市场在变，技术在变，流行趋势在变，用户行为在变，那么什么是长期不变的价值？答案是“用户价值”。企业长期围绕用户价值去投资，是最有眼光的投资。亚马逊就是这样的公司。

小米模式的核心是效率，把通路做到最短，把品质做到最好，并且给客户一个惊喜的价格。这个模式的核心就是提升用户价值。

而且我接触到小米的人，他们一点儿也不傲慢，一直在自我检讨，一直在寻求改变。这样的公司，一定会成功。

米粉和米黑，把声音放大了很多倍，一路走来，我们学会了一个特殊的本事：去除噪音。我们必须要学会“去除噪音”，我们要辨别哪些声音是对的，我们应该听取；哪些声音是噪音，完全不必去理会。其实不止小米，所有的企业都处于发展进程中，都要学会“去除噪音”，不被噪音干扰自己的战略。

第七节一场精密的战争

商战是一场精密的战争。竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。每一个维度，都关系到整场战争的成败。小米发展生态链的这几年，打的就是一场多维度的战役，每个维度要高度配合，缺少任何一个维度，都有可能造成整场战争的溃败。

聪明人懂得相互信任，团队协同作战，如果不能充分信任，仗是没法打的。这里面要特别强调一点，很多领导招人时都愿意招能力不如自己的，但在小米绝对不是，我们愿意招各个领域全球顶级的人才。

第二个维度是品牌。我们觉得互联网时代企业不是追求品牌大，品牌响亮，而是要追求品牌“温度”。品牌要有个性，与用户之间可以沟通、互动，让用户时常可以感知得到。小米就是一个让用户深度参与的品牌。

小企业总是感觉对供应链没有话语权，受供应商摆布，大企业又总是压榨供应链。

企业与供应商之间应该是博弈的关系，中间需要达到一种平衡。这种平衡使得双方的效率都达到最高。

小米创业初期，以线上渠道销售为主，就是出于效率的考虑。现在我们布局线下店面，也要以效率为第一要素，模式不同于传统的线下店面。

现在有价值的用户群，需具备几个要素：一是海量的，二是持久的，三是活跃的，四是可画像的，五是可持续消费的。

资本可以帮助企业先扩张，不必为了资金错过最好的时机。

在公司决策过程中，所有用钱能解决的问题，迅速用钱解决掉，因为花钱干一件事儿的成本是最低的。

用资本换时间，把融到的钱尽快花掉，在极短的窗口期保证你的企业跑到平流层上去。
其实，我们一些产品的售价，很多企业连成本价都不够，就是因为我们各个维度的效率都做到最高。

第八节回归商业本质——效率

我们觉得这场精密战争的核心就是效率。每一个维度，每一个环节，都必须追求效率最大化——这是商业的本质，也是小米创业的初心。

效率这个词，让我们最容易联想到执行力。事实上，效率可以体现在每一个维度上。

其实大家只看到了表面现象，没看到本质。人们是否考虑过一个问题：小米的售价，为什么比很多企业的成本价都低？本质只在于两个字：效率。效率隐藏于每一个细节当中。我们通过对每一个环节的改造或创新，把一个企业的效率做到最高。

青米公司的另一位联合创始人林海英有一句话非常精辟：“企业是提高社会效率的组织，企业是否优秀不在于是否比别的企业赢利更多，而在于是否比别的企业效率高。”

效率存在于每一个细节当中，从产品的研发到运营，到生产制造，到营销，再到售后服务，只要用心，每一个环节都可以提升效率。

比如，产品定义、产品规划阶段，就会关系到效率。我们定义产品时有如下几条原则：满足80%用户的80%需求，在保持合理性的同时尽量极简，等等，这里面处处都跟效率有关。

严控产品品质，也是效率的一种体现。

1MORE在耳机品质把控方面投入很大，严苛专业的检测体系确保每条耳机需要经过超过至少700项的测试才能出厂。

为了确保安全环保，1MORE与全球领先的测试和认证机构瑞士SGS合作，对整条耳机的任何部位进行检测，并且不少测试都直接做RoHS、REACH等欧盟测试，一方面提升品质水平，良品率大大高于国内行业水准；另一方面，产品如需海外销售，也省却了被欧美国家驳回再测试的时间。

前期的较大投入和过程中的严格把控，会提升整体效率。

线下店面是硬件产品必然要走的一条路。只是小米在做线下店面的时候，首要考虑的也是效率。小米对线下店面有非常详尽的规划与计算，保证平效最高。小米一家250平方米左右的店面，年流水额基本可以过亿。

不傲慢，也会提高效率

沃尔玛全球的买手团队，在别人眼里是掌握着无数产品和企业生杀大权的一批人，应该不太好对付吧？其实不然。他们身上有三个特质：一是极为专业，二是极为敬业，三是一点儿也不傲慢，反而极具亲和力。

“傲慢会降低效率。”

连员工态度都会关乎效率。

第四章自动生成的未来

谁又能预知未来万物互联时代，商业发展的态势到底是什么样的，没人能准确判断。所以小米布局生态，让生态自我更新、淘汰、进化，自然生成未来。

这正是所有企业都在布局生态的原因：生态系统可以自动生成企业的未来。

第一节可以闭着眼睛选择的品牌电商

中国电商发展的路径，最早是源自自由市场式的电商，即淘宝模式。后来发展起来的是百货市场式电商，以京东为代表。下一代将会是品牌电商，就是小米这种模式，林斌林总称之为：精品电商。

学习Costco的精品策略和无印良品的品质

由于库存量少，单品销量巨大，Costco可以从厂商处拿到最低的价格。随后任何商品价格只加1%～14%的利润，最高也不会超过14%。

Costco主要服务于美国的中产阶层，Costco老板的愿望是：处于美国中产阶层的这5 000万人，他们口袋里一半的钱应该花在Costco，要把他们变成Costco的忠实粉丝。换个角度想，中产阶层走进Costco不存在选择恐惧症，因为这里每个品类可选的品牌不多，并且所有商品的品质都是用Costco的信用做背书，而且一定是最便宜的。需要什么，伸手拿走便是，无须货比三家。

用户可以绝对信任米家的品牌，只要是米家的，一定是好用的，有品质的，性价比高的。

之所以有“无印良品”的提法，就是因为其产品品质。

品牌电商的目的就是——你不需要选择，闭着眼睛拿吧，全是好东西。

而做到这一步，需要消费者对品牌形成很强的信任感，这是米家追求的目标。

严格把控，荣辱与共

如果放开，小米网的销售规模可能会更大，更偏向一个百货店的方向。但是那样也会失去小米的特色，因为我们要确保每款产品都是最好的，每一款产品的性价比都是最高的，这需要严格控制产品品质，用我们的高效把成本降低。所以，在初期我们只能选择自己的生态链企业的产品。

即使是生态链公司的产品，以我们目前的能力，偶尔也会出现疏漏。

即使流程再完备，也难以防范“人为”的错误出现。

那一次的代价是惨重的，因为你要补救的不是一款产品，而是用户对我们的信任。

“大家都在一条船上，荣辱与共。生态链的模式，是非常先进的，但生态链会不会出问题？我认为，连续的品质事故将会是生态链最大的隐患。”

姜兆宁说得更为直接：生态链这种模式，最怕的就是猪一样的队友。

做品牌，时间是无法回避的一个维度

如何帮助小米守住用户的这份信任与依赖？这需要倒逼模式，逆境决策。哪怕一个产品出问题，对于小米来说都是系统性的灾难。小米生态要在快速奔跑中，时刻准备叫停。

Yeelight创始人姜兆宁为了把控产品质量，专门请来了海信的顶级品控专家，把Yeelight产品品质的水平提升到全新的高度。“我们现在的退货率低于千分之三，这在消费电子领域绝对是一个梦幻数字。”

飞米的无人机，为了达到ID设计的要求，废掉了两套模具，每一套的成本都高达几百万元，这种严苛要求最终导致产品延迟一年才面市。

小米及其生态链企业对于产品的品质要求都非常苛刻。一个品牌的建立需要很长的时间，我们需要一直谨小慎微地对待每一个产品，让产品慢慢在用户中形成一种认知。

做品牌，时间是无法回避的一个维度。我们只要坚持我们做产品的那份信念，不要着急，不要把自己搞乱了。

从自由市场式电商演进到百货商店式电商，电子商务的发展其实已经取得了很大的进步，后者是通过多品类来实现大规模销售，但是品类越多，把控商品质量的挑战也就越大，而品牌电商的出现则是下一个趋势。

在小米品牌电商的口碑逐渐建立起来之后，为了丰富米粉的选品，我们会逐渐开放品类。

我们选择的标准有两条：一是品质足够好，二是非暴利。未来随着一些精选品类的进驻，也将与我们生态链企业产品形成竞争态势，这也会促使生态链企业不能停留在今天的成果簿上睡大觉。

我的逻辑是，这个团队有先进的技术，有一流的商业模式，我要给它投资，最重要的是价值观要一致，要看是否认同小米的价值观。寻找价值观一致的公司，使我们的管理成本很低。从这个逻辑来讲，理论上我们不会崩盘。

其实最有可能崩盘的是什么呢？是出现重大的质量问题，并且连续出现在不同的公司，瞬间形成负面效应，那将是一个灾难性的后果。

如果没有这个层面的问题，崩盘的可能性很小，几乎为零。因为要获得成功，无非是这几件事：第一有很强的团队，第二做了非常好的产品，第三有渠道卖，第四顺利回笼资金，第五保持持续研发。我们这几件事都是封闭的，所以基本不会崩盘。

第二节智能家居是个伪命题

直接推智能家居系统，不实际

这款菜煲的背后是互联网云家电系统。

然而，花费了不少口舌和时间后，杨华最终无功而返。原因有三：
第一，这些传统家电企业感觉这个菜煲太超前了，吃不透、拿不准；
第二，传统企业有着很好的利润空间，有惯性，害怕改变；
第三，每个企业都想自己做一套完整的系统，而不是嫁接在别人的信息系统上。

与苹果合作多年，又在“菜煲”上尝试了很久，杨华悟出一个道理：智能家居是个伪命题！

杨华认为，因为没有商业通道能够直接做成智能家居。极少有家庭在装修的时候就考虑系统性地为自己搭建出一套智能家居系统来。更切合实际的做法，是将一个又一个的白电实现智能化，让一个又一个智能化的产品逐步走入家庭，把它们通过云端连接起来，或许有一天你会发现，突然间家里就实现了智能化，但是这个前提是云、管、端的水到渠成。

智能是未来，当下只需要给用户一口好锅。

没有互联互通就没有人工智能

第一，回归产品本质。
第二，现阶段无法做到真正的智能。
现阶段还没有很好的精准决策依据来控制设备。
第三，现在每个家庭里有十几种或是几十种不同品牌的电子产品、家用电器，这些产品的标准都是不统一的，无法连接。
小米的物联网操作系统MIoT，将我们所有的智能硬件相连接，形成一张立体的物联网。

物联网分为上下半场

经过几年的实践，我们认为，物联网分为两个阶段：
第一个就是连接，所有设备都是互联互通的，都可以用手机来控制。
第二个就是智能化，即AI（人工智能）阶段，这将是物联网的下半场。

当所有设备连接之后，将收集到海量大数据，通过大数据分析，设备越来越知道你的使用习惯，也越来越知道如何对你发出的指令精准响应，在你毫不知情的情况下，为你提供的服务也越来越贴心。

真正的物联网，就是从一个节点到一个节点做起，连接到一定的数量级，在大数据的基础上，人工智能自然而然就来了。米家坚持两件事，一是做优秀品质的产品，二是物与物之间建立连接，未来一定能创造自己独特的价值。

真正的所谓浪潮相比，智能硬件浪潮根本就没到来：
第一，智能硬件产业成熟度不够。
第二，做硬件的人才，大部分没有办法直接复用。
在硬件方面，真是“术业有专攻，隔行如隔山”，轻易很难转换到其他领域。
第三，硬件成本高，门槛也高。
但是做硬件不行，动辄得花个1 000万元，最后也可能什么都没做出来。

第三节遥控器电商

我们说过，互联网分为三个阶段，第一个阶段是传统互联网，第二个阶段是移动互联网，第三个阶段是物联网。

时空关系被打破

传统互联网解决了空间的问题

移动互联网时代，人们解决了时间轴的问题

移动互联网让人类得以解放，一旦时空被打破，可以给商业提供巨大的空间。所以我们看到，移动互联网时代比传统互联网时代能创造出更大的价值。

智能硬件成为精准电商渠道

移动互联网时代，全球有十几亿手机联网，但到了IoT时代，全球会有几百亿、几千亿的设备联网，带来的商业机会也会远远大于第二阶段移动互联网阶段。

智能硬件是人与需求的连接点，通过这个点，大数据可以上传到云端。而当连入的人和物越多，大数据的价值也就越大。通过这些智能硬件，小米不仅可以定向销售商品，更可以向你“推销”服务。此时，智能硬件就变成了一个精准渠道。

比你更懂你的电商模式

电商演进的路径是：自由市场式电商——百货商场式电商——品牌电商——遥控器电商。

电商的模式绝不会停留在现在的阶段，我们相信：离人近的打败离人远的，高频次的打败低频次的，主动的打败被动的。

未来符合这三个特点的电商将颠覆现在的电商模式：
第一是离你最近的电商平台，第二是使用频率极高的电商平台，第三是比你更懂你，变被动消费为主动消费的平台。

将来这个世界上的商品会分为两类，一类是需要用户个性化挑选的，比如衣服、鞋子，用户一定会挑选款式、颜色、材质；第二类是生活耗材，这一类消费其实占消费者日常消费总量的比例非常高。

能够做成这件事的企业必须具备四个基础，缺一不可：
1. 硬件公司
2. 软件公司
3. 互联网公司
4. 电商公司

遥控器电商将是物联网时代的一种基本电商模式，是一种新的商业渠道。

我们虽然不敢确保我们的判断百分百正确，但要知道历史的道路往往都是走出来的，不是判断出来
遥控器电商不需要做推广，卖硬件就是拓展用户，拓展渠道。根据遥控器电商的特点，这个平台的复购率很高，用户黏性极强。

第四节公司的属性决定了公司的高度

公司定位不同，想象空间有别

公司的定位，决定了公司的高度和远度。

联网之后，电饭煲还可以记录你所有使用习惯，并数据化。它可以知道你每天几点做饭，你喜欢吃什么米，你喜欢米饭硬一些还是软一些，你住在哪个地区，这个地区的人吃什么米最多……当几百万个电饭煲卖出去之后，纯米就是一家大数据公司了。它不仅知道一个消费者的使用习惯，还知道消费者的整体分布情况、集体偏好、米的消耗量、地区的水质等数据。这些数据不仅可以对个人行为进行分析，还可以对群体行为进行分析。这时候，纯米就是一家大数据公司了，这家公司的想象空间就非常大。

就可以实现精准推送，而不是等着用户再来挑选。这时候被动购买就变成了主动购买。电饭煲具备了精准渠道的属性，演进到第四代电商模式，进入物联网时代。

怎么定义产品以及公司，决定了公司的高度，以及能走多远。纯米的定义阶梯是：
饭煲公司->科技公司->互联网公司->大数据公司->精准渠道公司

从点状布局到打开潘多拉魔盒

万物互联的本质是连接，人与物、物与物，还有云和网络，交织在一起。

小米生态疯跑，边打仗边扩张，硬件、软件、互联网、电商，全都齐了。从点到面的连接，帮助小米在万物互联时代结出了一张网。

业内有这样一种判断，在互联网时代，一种新模式的红利期只有3～5年。红利期结束之时便是下一轮颠覆到来之日。

如果把这些牌连起来看，小米已经初步具备了垄断的属性，但还没有取得垄断性的市场地位。高市场占有率、高流量、高覆盖品类，已经构筑了壁垒。

在本领域具有垄断性优势且这一优势不容易被动摇。比如谷歌、苹果，国内的腾讯、阿里，都是具备这样的垄断性优势。
做事要有先锋性。小米做生态是先锋，下一步做遥控器电商也是先锋。
要了解人性。只有了解人性，才能找到真正的大市场。

第五节自动生成的未来版图

生态链模式是创业的共享经济

物联网时代是互联网发展的第三个阶段。我们研究事物总是要看其本质，互联网企业的本质是什么？有如下三点：

第一条是免费原则。

免费不是完全不要钱，而是指达到最好的性价比。

在互联网第一阶段，因为都是软件，边际成本很低，通过完全免费来吸引海量用户，然后会有很多的变现模式。

到物联网时代，硬件的免费更加难以实现。

小米从一开始就没有说过硬件免费，我们只是提倡最高性价比的产品。

从产品来说，将来一定是高性价比的产品战胜高利润的产品。

第二条是长尾理论。

长尾理论就是我们并不指望在今天的商业行为中马上见到利润。

我们在选投资对象的时候，“不赚快钱”也是出于这点考虑，我们本质上是互联网企业，采用的商业模式就要遵循互联网的商业规律。

第三条是共享经济。

但互联网模式最有趣的地方就是足够开放，不需要什么都从头开始。今年流行积木式创新就是共享经济的一种体现。

其实小米生态链的投资、孵化，就是一种典型的共享经济的应用。创业团队从零开始，通过“共享”小米的资源，他们只需要专注于做好产品，不需要考虑供应商、渠道、设计、市场等等

共享经济的本质就是互为放大器，1+1的结果可以远大于3。

其实回头看商业发展史，未来都不是判断出来的，是实践出来的。

未来不是规划出来的，是生长出来的

一个公司当下再成功，也要考虑关于未来发展的问题。其实我们在市场上看到过很多昙花一现的公司，今天的成功与明天没有必然关系。这时候就体现出竹林效应的优势了。

而我们在奔跑中发现，很多以往的管理、营销、市场原理正在逐渐失效。世界变化越来越快，引发变化的因素也越来越多，比如技术、资本，颠覆式创新的模式等等。更何况，还有着各种各样突发的情况，比如英国一夜之间脱欧了，对很多国家、很多企业都会产生影响。

我们的做法是，从来不做五年战略，做完一年再计划下一年，基本就是这样的节奏。然后把未来有可能的点都做好投资。

增值服务是什么内容并不重要，按照互联网的基本原理，只要能够聚集海量用户，就能够有变现的无数途径。

几乎没有哪个公司对未来的预测是完全准确的，那么你的投资布局就应该在有一定关联性、延续性的基础上，做一些发散。

如果一个企业只押宝一个未来，那就等于没有未来。

没有人能绝对精准地判断未来，但可以相对准确地捕捉未来的方向。

在业界有一种共识：产品型公司值十亿美元，平台型公司值百亿美元，生态型公司值千亿美元。

自然生态具备三个特征：
第一是独立的生命体多；
第二是生命体之间互相依赖；
第三是自我繁衍。

简单来讲就是共生、互生、再生的逻辑。

竹林的根系非常发达，每一根竹子生长得都非常快，但生命周期并不会很长。

小米这种布局方式在互联网时代成为可能，也被大家普遍采用。

我们不敢说小米的未来是什么样的，但我们希望通过这样的方式，自动生成小米未来的版图。

下篇产品篇

前言

生态链的成功，取决于两点：一是模式先进，二是做出一个个强大的产品。

对于任何一个企业，从0到1是最难的过程，好的产品就是那个1。有了好的产品，营销、品牌、渠道都是1后面的若干个0。但如果没有1，有多少个0都没有用。

“喇叭式”营销，就是比谁钱多、谁嗓门大。

口碑传播和病毒式营销是互联网时代的传播特点，那么如果产品本身不是非常优秀，就无法形成口碑效应，更谈不上“病毒式”传播。

一切不以好产品为基础的营销，都是耍花招。

在信息对称的时代里，唯有好产品，才能立得住、站得久。

要实现海量销售，只能靠产品的品质赢得好口碑。

在这个时代，与其在营销上费尽心思，不如把精力用于研究如何解决用户最大的痛点、满足他们最紧迫的需求。只有踏踏实实把产品做好，才有机会迈出成功的第一步。

我们强调产品的重要性，不是说营销没有价值，而是说要先把产品做好，不要急于营销，好产品是成功的基础。先有产品和用户，然后才有品牌，这和先有品牌，然后有用户和产品，是完全不同的两条道路。

第一章做产品，摸准时代的脉搏

去到那，比蓝还蓝的海。

我们常说：做小公司靠努力，做大公司靠运气。这个运气就是有没有摸准时代的脉搏。

做小米生态链的两年，我们越来越开始用金字塔尖的方式来思考问题，因为金字塔尖的问题反而更本质、更清晰，金字塔底部的问题则是细碎又烦琐的，反而容易让人产生迷惑。

首先，要理解一个时代的主旋律，理解消费的变化趋势；
其次，是看清产业的现状和问题；
最后，是具体到产品端，要做高品质的产品。

在动手做产品前，先要把大的基调定下来。如果我们能把大方向选对，只要你往前跑，中间遇到的问题就都是小问题，都是可以解决的。如果大方向没看准就开始猛跑，迟早会出问题。

第一节未来十年是大消费的十年

从稀缺到丰富

中国社会在这30年的发展中，以制造业的大发展，解决了稀缺性的问题，实现了从无到有的转变。

而到今天，中国的稀缺性问题已经基本解决，一个时代的拐点到来了

与物质丰富相匹配的，是整个社会的精神、价值观、视野也都变得丰富起来。

我们认为，未来10年中国社会的主旋律，将是消费。所有和个人消费、家庭消费相关的领域都会有巨大的发展机会，甚至与精神消费相关的领域，也有着巨大的潜力。

大消费时代的到来

中国古代对器物雕琢的精细程度，实际上是远超于世界上绝大多数国家的，这背后也代表着我们本质上是一个消费的民族。

当我们的民族恢复到一个常态后，比如80后、90后，在资源不匮乏的情况下长大的一代人，他们身上就能够体现出民族的消费性。

在社会的正常状态下，消费、追求更好的生活，是各个民族的本性。
1. 经济繁荣、收入提高是美国消费崛起的根本，普通大众也分享了经济的繁荣；
2. 生产效率提高、商品价格下降使大众消费成为可能。
3. 城镇化进程加速、新中产阶层崛起为消费文化提供土壤。
4. 文化产业发展带动消费文化普及。
5. 消费信贷刺激大众消费需求。

当下的中国，也正是在经济繁荣、效率提升、城镇化进程加速、文化产业发展、金融服务优化等因素的促进下，逐步迈入大消费时代。

我们千万不要排斥消费，消费不等同于浪费，消费本身是利国利民的。美国也好，日本也好，为什么经济危机的波动不会影响它的基本盘？就是因为它的基本盘有消费做支撑。

人口红利在消费中爆发

第一，我们的大消费时代还没爆发，很多产品品类还没有被普及；
第二，中国的人口是美国的N倍，每一个被普及的产品都将有巨大的人口红利。

今天的中国市场最大的优势是什么？就是人口的红利。在未来十年，人口红利最能成就的，就是消费领域的公司。

此前二三十年，制造业享受了中国的人口红利，后来互联网的发展也享受了中国的人口红利。我们认为，下一个可以享受人口红利的机会是大消费时代的到来，各种高品质消费品的生产者，将迎来历史性的机遇。

我们不会偏离雷总总结的互联网七字诀：专注，极致，口碑，快！

第二节蚂蚁市场

要么贵，要么差，不存在中间状态

因为放眼全球，成熟的市场模式其实是这样的：一个领域有两三家巨头，服务于80%的用户，然后有很多的小公司专注做细分市场的20%。

这样的市场被比喻为“蚂蚁市场”。就是说整个市场就像一块巨大的蛋糕，被无数的小厂商分食了，这些小厂商就像是蚂蚁。被蚂蚁分食的市场里，没有大象，也就是没有绝对领先的大企业。

蚂蚁市场的特点是门槛低，低价竞争激烈，它非常容易出现两个极端分化现象：
第一，出现大量廉价的差品
第二，优质的产品价格过高

打破惯性，走出舒适区

在消费的巨大浪潮下，蚂蚁市场“要么贵、要么差”的产品现状，让消费者没有好的选择，巨大的需求无从释放。

中国制造业大发展的这些年，消耗同样的资源，产出大量劣质的产品，使价廉与质次捆绑。

硬件产品的好坏向来都是整个上下游一体的事。所以进入蚂蚁市场，已经固化的供应链是一道难以迈过去的坎。我们想享受消费升级的人口红利，并不容易。

首先，小米发展的这几年，我们积累了用互联网的方式梳理产业的经验，这为我们优化渠道、优化供应链打下了基础。我们尝试了很多不同方式，去突破旧的思维模式，改变行业旧有的产业链条，并帮助这些行业升级制造水平。

大家都待在自己的产业舒适区里，都觉得没有必要改变。当我们进入这个领域的时候，愿意跟我们一起尝试革新的生产制造资源非常少。

第一代革新者做1款产品的时间，往往是跟进者的50倍。看到了再做，和想到了去做，要花费的成本截然不同。

颠覆蚂蚁市场靠速度和规模

颠覆蚂蚁市场，动作要快，短时间内扩大规模，才有机会吃到这个市场的红利。

传统的蚂蚁市场进入的门槛低，市场的特点是小而分散，企业往往很难在技术上积累优势。

那么我们最终的核心竞争力在哪里？就是速度和规模。

用速度拉开距离，用规模降低成本、稳定供应链，用海量的销量和口碑，获得品牌的认可度。

说到底，硬件创业的大浪潮尚未到来。我们期待与更多的人同行，共享红利的蛋糕。

枕头、床垫市场也是典型的蚂蚁市场，这样的市场都能释放出巨大的空间，只要你做出足够好的产品。

第三节品质消费

未来十年是消费的十年，蚂蚁市场有着巨大的人口红利。这两种趋势叠加，我们就找到了产品的突破点：品质。

消费升级的本质不是价格，而是品质。如果想把消费升级作为赚取暴利的机会，那么很可能就选错了道路。

海淘盛行透露消费新趋势

除了价格，境外购物潮到来的更为本质的原因是商品品质的差别。

国产品牌和产品整体上跟不上中国消费者对于产品品质的要求。

品质消费的时代已经来临。

中产消费，而非中产阶层消费

补缺消费和面子消费。

品质消费正好处于补缺消费和面子消费之间，是一个从有到优的过程，注重产品品质，但又不至于盲目崇拜大品牌和奢侈品。

消费升级，本质就是要求今天的产品要足够好，解决从有到优的问题。

中产消费的特征是理性消费，每一分钱都超值，只为品质买单，为自己喜欢的产品买单，而不是盲目追随奢侈品。

所以，这个时代做产品，品质是最重要的标准。

把定价和受众收入水平的关系预设了，但是这个预设并不正确。

产品的价格由两个因素决定，一个是成本，一个是用户需求。成本决定了产品售价的下限，不能比这个低，不然厂商维持不下去。用户需求决定了价格的上限，很多产品在上市初期，市场上会存在涨价现象，就是因为用户的需求超出了产品的售价。

所谓中产阶层，就是对生活有一定追求的人群，且收入水平可以满足自己的追求。这部分用户确实购买能力强，但是并不是喜欢贵的产品，和所有消费者一样，大家都喜欢良心定价的产品。

第二章精准产品定义

方向错了，一切都没有意义。如果一个产品本身定义错了，那之后的努力都是徒劳。

无论是硬件项目，还是软件项目，创业失败的原因多种多样，在所有问题之中，有一个问题最可怕：方向性错误。

如果一个产品本身定义错了，出发时的方向选错了，那之后的努力都是徒劳。

软件产品讲究的是小步快跑、快速迭代，硬件创业则无疑要做到“首战即决战”，争取一战取胜从而奠定公司的基本盘。

要做到一战而胜，精准的产品定义不可或缺。

究竟什么样的产品定义才算精准呢？
第一，用户群精准；
第二，对用户群需求和人性的把握精准；
第三，功能设定精准；
第四，直指产业级痛点；
第五，品质把握精准；
第六，产品的定价精准；
第七，将企业的商业模式、战略，精妙地寓于产品之中，是最高境界的精准。

用户能看到的，大多是我们经过层层选拔、过关斩将，才敢放到市场上的产品，实际上有很多产品在定义阶段、设计阶段、生产阶段，甚至是内测阶段被毙掉。

第一节满足80%用户的80%需求

我们说产品定义要精准，第一条就是精准地选择用户群体。这里需要注意的一点是，精准选择用户群体，不能等同于选择细分的小众市场。事实上，无论是大众市场还是小众市场，你都可以精准地选择。

要做就做最大的市场

产品大体上可以分为两种，一种是标准化程度高、通用功能性强的产品，另一类是满足个性化需求、帮助人们彰显个体身份差异、强调情感化的产品。

我们选择大市场的第二个理由是，消费升级是一个全民现象，所有人都在原先的生活条件基础上提升了生活品质，这就造就了一个庞大的、对于高品质产品有强烈需求的市场。

第三个选择大市场的原因是互联网人口红利。

IoT和智能硬件领域的人口红利刚刚开场。我们认为，这是一片比“蓝”还“蓝”的海。

这就是我们的逻辑：认准趋势，找到大市场，和一众兄弟，干一票大事，何其痛快而淋漓！

互联网作为一种思维方式，其实比较强调用低毛利甚至免费的产品迅速地获取海量用户，在这个海量用户的基础上，再做些高毛利的长尾产品。做大市场，获取海量用户，也是互联网思维的内在逻辑。

通常大家认为的小众市场中，聚集了大量的极客和高手，人才的平均水平很高，你要切入这些市场反而难上加难。

聚焦刚需，反而简单

那么，到底什么是大市场？我们有一个简单的使用原则：80%—80%原则。也就是说，我们定义产品的时候，要着眼于80%用户的80%需求。80%用户指的是大多数的中国普通老百姓，80%需求指的是相对集中、普遍的需求，即刚需。

在功能这个层面上，我们秉承的是宁减勿加。功能的增加，要考虑两点：
第一，它是否增加了不必要的成本。
做大众市场，就不能让大众为小众的需求去买单；

第二，即便在不增加成本的情况下，比如只在软件上增加了功能，我们也要考虑这会不会让用户的体验变得更复杂。

绕开核心功能等于放弃大众市场

当创业公司绕开核心功能，去专注于那些有噱头的功能时，从某种意义上也就放弃了大众市场的红利。

这样的定义最大的问题是不符合大众认知，所以就会存在教育市场的成本，也因此不具备大规模生产的基础。规模生产对做硬件来讲非常重要，有了规模才能够真正降低成本，维系供应链，产生现金流，让团队能够继续研发和迭代产品。

硬件是智能的触点，只有它铺设的范围足够广，与用户的接触足够近，智能才具备发展的可能性。

在大众市场之中，不要回避核心需求。要坚定不移地解决80%用户的80%需求。

第二节守正方可出奇：回归产品核心功能

出奇制胜，容易剑走偏锋

说实话，在硬件领域，做大众产品的小公司真的很难。因为通常而言，大众产品领域已经汇聚了很多成熟的玩家，它们无论从资金、技术积淀、供应链资源上都比小创业公司更具有优势。

很多创业公司都容易陷入这样的思路，并且不断地“催眠”自己：这些“特别”的功能真的很重要，是公司的机会和方向，是创新。然而这种思路的最大问题就是，这些“特别”功能真的是广大用户最关心和最需要的吗？

当创业公司绕开核心功能，去专注于那些有噱头的功能时，就已经走偏了。

正面迎战，不躲不闪

80%—80%原则的核心就是做大众市场，在这样的原则之下要求我们必须聚焦产品的核心功能，正面迎战大众市场的竞争。

在做这款电饭煲的时候，我们用了几吨米去测试不同水质、不同米种、不同海拔等因素影响下，如何能做出软硬适当且晶莹剔透的米饭。

很多企业都说自己如何进行创新，但它们的创新往往偏离了核心功能，违背了产品的初衷。

让创新围绕核心功能展开，在核心功能上进行突破，做到同类产品中的最好，不回避正面战场。

大众市场必定强手如林，但你必须正面迎击。因为，当你放弃了正面迎战那些已存在的竞争对手，放弃了专注产品核心功能时，你也就失去了大众市场。

好产品是稀缺的

一个品类里往往至少要有一两个吸引人的点，因为用户对它的认知就基于这两个点。

守正方可出奇，我们不能回避正面的、基本的东西，不能老想着出奇制胜。

其实如果不能在最核心的点上去推动产品进步的话，那些所谓的创新点，往往也是别人能够考虑到的。

不是说市场好，就是留给你的。关键是要讲清楚你跟一流大厂的差距在哪里，最大的技术难点在哪里，如何去克服。

一个真正能够讲清楚行业痛点并找到相应办法克服的团队，是我们要找的团队。所以我们最看重的是在核心点上有机会突破的团队，然后再看一些别的点。

第三节解决产业级痛点，做下一代产品

我们选择投资领域，一定要存在不足和痛点。痛点程度越深、出现频次越高，解决这些问题带来的产品势能就会越大。小米生态链的体系下出现过很多爆款产品，基本盘就在于它们的核心功能切中了用户的痛点，而且痛点解决得足够好。

三个层次的痛点

第一层是产品级的痛点，指的是用户使用产品时碰到的问题，或是没有达到理想状态的情况。

在天猫、京东上看看同类产品的用户评价，尤其是差评的内容。

要是看了一万条、两万条甚至更多条，肯定就有感觉了。所有用户的意见都摆在那里，就看你怎么去挖掘、总结、筛选。找到痛点，解决好这些问题，这个产品至少能拿到八十分。

第二层是产业级的痛点，也就是产业普遍存在的没有解决的重要问题，解决了产业级痛点，才可以说做出了“下一代产品”，才有望成为行业的引领者。

一方面是由于技术的发展水平不够，无法解决眼前的问题，另一方面则是由于大部分企业仍待在自己的舒适区里，对这些存在多年的痛点视而不见，而消费者有时候也容易把这种痛点当成理所当然的，能忍就忍了。

第三层是社会级的痛点，即整个社会普遍存在的问题，比如空气质量问题，这甚至成了全球性的社会问题。

产业级痛点是颠覆行业的机遇

在这三个痛点之中，产品级的痛点相对好理解，社会级的痛点可遇不可求，产业级的痛点是我们最容易抓住的颠覆行业的机遇。

云米设计了三套方案，同时推进，平行试错！

云米组成了一个跨行业的团队，覆盖了开发集成水路的各领域的专业人才，从不同的思维和专业角度去突破这个难题，从三条技术路线同步探索。无疑，这样做意味着更大的资源投入，但我们可以在与时间的赛跑中获得先机。

其他企业是无法模仿成功的，这其中有两个原因：
第一，小米净水器在设计的过程中，生成了400多项专利，其中发明专利就有100多项，零部件的创新率达到90%以上；
第二云米是由几十个资深的、跨行业的工程师同时发力，用3套方案试错的，把近20种原材料按照不同比例混合，前前后后调配出300多种材料，在3套模具中进行测试。

一般企业要是想自己研究出来，估计最少也得需要两三年时间。模仿者做出形状一样的模具不难，但要试出这个材料配方就太难了。

我们承认，解决产业级的问题要付出巨大的代价，还要面临极大的风险。所以目前国内很多产业级的痛点无法解决，其根本原因并不是我们不具备解决问题的能力，而是很多人缺乏破釜沉舟去解决问题的决心。

选择解决产业问题，实际上也是我们价值观的一种体现：我们是否要挑战这些难点？不要总是微调，甚至不改，不要只去追求更便宜的。

实际上，从硬件企业的长远发展来讲，尝试解决产业的问题具有巨大的价值。

所以我们认为，如果一个产品试图在成熟的市场中夺得较大的份额，痛点就不能局限在产品端。解决产业级的痛点事实上会为企业在市场竞争中创造一定的时间优势，让产品在行业中的地位更稳固。

只有不断开拓、精益求精才是真正的王道，一款产品只有经得起专业的推敲才能走得更远。

做一个产品，要跟这个产业的升级方向保持一致。

我们做产品的思路是，一定要做行业里的技术领先者，站在前面等大家。

第四节大众产品高质化

一定要做最大的市场，聚焦80%用户的80%需求，并且正面迎击，围绕用户刚需解决其痛点。

大众产品高质化。

更挑剔的新一代消费者

80后、90后对品质的需求，并不取决于他们手中可支配财富的多少，而是因为时代不同，形成了不同的消费观。这些新一代消费者对于产品的美学品质、用户体验，还有产品指标，都会更加挑剔。

一方面是经济在快速发展，另一方面是这样一个新消费群体在成长，这使得如今的中国，开始进入一个新阶段，即为“高品质”买单的消费阶段。

高品质产品要么提高效率，要么带来更好的用户体验

第一类是提高效率。

这些有点儿像我们平时说的“懒人经济”，其本质是提高生活效率。

第二类是更好的用户体验。

我们不仅要关注用户体验，还要致力于打造超预期的用户体验。只有超预期的用户体验，才能带来好的口碑。

口碑的核心是超越用户的预期。

我们做高品质产品，要紧紧抓住这两个发力点，要么极大地提高效率，使得效率能远胜于竞争对手，省去用户的麻烦、节省用户的时间和空间；要么设法带来超出用户预期的体验，给用户带来惊喜，也给用户一个可以分享给亲朋好友的好题材。

少做，才能做精

做高品质产品最大的诀窍是，少做产品，只做精品。

“机海战略”的后果是企业有限的资源被分摊到数十款产品上面，很难做出真正意义上的精品。

我们的打法是只做一款产品，精准打击，用所有的资源、人力，全力以赴做好一款。所有的希望都集中在一款产品上，可以说是置之死地而后生，全力出击，一击制胜。

对标全世界最好的产品

第五节小众产品大众化

“大众”是小米生态链关注的重心。它具有两层含义，一层是关注大众市场；另外一层，是将小众的产品大众化。小米手环就是最典型的小众产品大众化的例子。接下来我们说一说，如何把小众产品变为大众产品。

用低价降低门槛，在功能上做减法

面对这种情况，我们决定用大众市场的逻辑去做小众市场，一定要把“尝鲜”的门槛降下来，让大众用户能以较低的成本、便捷的方式获得这个产品。

在给小米手环下定义时，我们先把传统手环的痛点全都梳理了一遍，发现了近100个痛点，然后按照80%—80%的原则，找出重合度最高的痛点，最后总结出3个核心：
第一是价格高，门槛高。
第二是功能太多、太复杂，80%的功能基本用不上。
待机时间短，充电频率高，反而增加用户使用产品的负担
第三是当时的手环没有用户黏性。

导致手环徘徊在小众市场的几个痛点之间相互关联，功能多导致价格高；价格高导致门槛高，阻碍用户尝试；那么贵买来一个产品，待机时间短，又没有特别实用的功能，导致用户体验不好，无法在用户群体中形成口碑效应。如此恶性循环，无法突破小众范畴。

小米手环的精准定义出来了：
第一，只卖79元，以极低的价格打破了用户尝鲜的门槛；
第二，聚焦少数几项核心功能，服务于用户的刚需；
第三，通过手机解锁功能创造黏性，让用户离不开这个产品。

别人不看好的产品，反倒有机会

昌敬做了多年的产品经理，判断一种产品是否有市场，他总结出四条筛选标准：
第一，痛点足够痛。
第二，使用频次足够高。
第三，用户群足够大。
第四，门槛足够低。

最常见的一个门槛就是价格。

很多新品类的硬件，长期维持高价，很难从小众市场走向大众市场。

正是因为看好这个领域的人少，在这个领域没有特别强大的竞争者，所以这是一个几乎没有竞争的市场。

第一是竞争不充分，大家都没有动力把产品做到更好，产品的整体水平比较低。
第二是这个市场还没有产生一家具有品牌优势的企业，他们完全有机会成就一家大公司。

如果有一个品牌已经占据了用户的心，新品牌再想替代它是很难的。

后来昌敬团队在做机器人的过程中，只围绕两个核心：一是做一个扫地扫得好的机器人，去掉其他乱七八糟的噱头。二是定一个合理的价格。如果这两条都能做到，就打破了这个品类的门槛。

“打破门槛，就可以成为这个市场的领先者。希望通过我们的努力，加速这个品类的普及”。

用国外大众市场影响国内小众市场

现在看似小众，但已经被国外认可的产品可以先打入国际市场，然后利用在国际市场创下的口碑，回攻国内市场。这两年左右的时间差，让这个品类在国内也将拥有大众市场。

创新扩散曲线，变了

在当今互联网完全成熟的条件下，技术普及的逻辑也发生了改变。

技术手段改变了，信息传播的速度和方式也改变了。

所以我们要迎合这个时代信息传播的新规律，要面对一项技术从发明到技术普及的高效方式。因此定义产品要迅速做出决定，如果我们认为一种产品（技术）一定会普及，大众确实有刚需，我们就可以直接以大众的价格去推动它的普及，在这一产品（技术）爆发的前夜迅速占领市场。

让国人能够享受科技带来的乐趣，能够拥抱有价值的新的生活方式。

第六节诚实定价

即便是一款好产品，如果定价过高，销量也会成问题。

注重性价比是人的本性

追求性价比，这是人的本性，认识到这一点很重要。这样的话，我们就不会觉得性价比是一个水准很低的商业策略，它是一个很高级的商业策略。

低效率导致商品定倍率过高

在消费领域有一个术语叫定倍率，就是定价的倍数。比如一部手机生产成本为1 000元，销售价格为3 000元，定倍率为3倍。

如此离谱的定倍率的背后，真实的原因是什么？是我们整个工业界的流通效率非常低，一件商品从生产制造到消费者手中的中间环节过多，而且每个环节的成本都很高，每个环节都要给自己留下足够多的利润，被中间商层层盘剥之后，导致消费者最终买到的每件商品价格都较高。

拒绝暴利，不赚快钱

定倍率过高，或者是质次价廉，都会导致消费者对商家的不信任。信任问题是个大问题，没有基本的信任，就谈不上客户忠诚度。

所谓诚实定价，即首先保证产品质量做到最好，然后在成本的基础上加上合理的利润，拒绝暴利，不赚快钱。小米生态链上的77家公司都会在理念上认可一件事，那就是要做好产品，同时控制贪念，拒绝暴利。

需要再强调一点，诚实定价的前提是：必须先生产出高品质的产品。

高效率是诚实定价的前提

效率是小米的核心竞争力，用效率解决传统商业的不合理环节，可以令成本大大降低。

其实效率隐藏于运营的每一个环节当中，比如我们理念一致，执行力和战斗力强，机制合理，流程合理，产品定义精准，都可以提升效率，就看你用什么手段把效率从每个环节中“抠”出来。

比如我们生态链的孵化模式，其实就是把小米的很多优势资源拿出来共享，然后每个团队发挥自己的特长，这种竹林效应就是一种高效的成长模式。

我们在商业与用户的满意度中寻找平衡，我们可以获益，用户获得了高品质的产品、诚实的价格，也可以获益。只有各方利益统一，这个模式才能长久——这就是诚实定价的意义所在。

选择一流供应商反而便宜

第一，用大量、稳定的订单帮助超一流的厂商提高效率，降低其人员设备的分摊费用。
第二，用长期的、全方位的合作来降低供应商对一款产品的毛利率的要求。
（1）渠道费用。
小米的直销模式，最大可能地去掉了渠道费用，这样才能做到以接近成本价进行销售，性价比可以达到最高。
（2）品质控制。
（3）智能化的成本。

超一流的供应商是最便宜的。
第一，超一流的供应商有巨大的采购量，材料的采购成本相对更低。
第二，超一流的供应商有先进的产品，先进的技术，所以产品的良品率高，浪费少。
第三，超一流的供应商生产优化好，相对成本低，效率更高，别人需要20个人做，它可能10个人就可以完成。
第四，超一流的供应商信用度很高，财务成本较低，银行提供给它贷款或是其他的服务，成本也是低的。

第七节跳出产品看产品

最高境界的精准定义产品，是将企业的商业模式、战略，精妙地寓于产品之中，这就是我们所说的要跳出产品本身来看产品。

战略寓于产品之中

首先，我们要通过产品找准自身在行业中的位置。

专利是我们长期竞争的武器，短期之内还是要靠市场手段。

再者，如果把目光从单个产品扩展到后续可能出现的衍生品上，就要考虑产品的可延展性。看看能否通过海量的产品销售带动周边产品和服务的销售，或者是产品与用户可以“强连接”，进而衍生出新的商业模式。

再比如吉列剃须刀和惠普打印机，这两个品类都是经典的商业案例。它们都是一个品类的杀手，但主产品并不“赚钱”，真正使企业获得高利润的是用户随后源源不断的耗材购买需求。

一是竞争对手觉得根本无法超越，无论是品质还是价格，索性就绕着你走；
二是没有竞争对手干扰，产品可以做到极致，我们也不需要反复更换方案，可以腾出时间和空间，去攻周边产品，把周边产品的竞争力迅速做起来。

一个产品不赚钱怎么能够长远发展？我们采用了一个“小费模式”。

在小米移动电源的基础之上，我们设计了配套的保护套，设计了能够插在移动电源上的LED灯和小电扇，这些小产品非常精致、有趣，很多买了移动电源的用户都乐于顺手再买几个这样的小东西，这就是用户给我们的“小费”。

保持低毛利，就是我们价值观之一。不贪暴利、不赚快钱，做一家低毛利的公司，保持战斗力。

生态的源头：元产品

老子说过：道生一，一生二，二生三，三生万物。元产品就是这个“一”。

元产品的一侧能聚拢海量用户，另一侧能吸引众多的产品和服务。从一种元产品开始，企业能够形成生生不息的生态系统，就能实现“一生二，二生三，三生万物”了。

元产品一般会形成三个正反馈回路，这三个正反馈回路促进了生态的成形。

第一个正反馈回路：用户和用户的相互增强。第一批用户的评价很高，产生了非常好的口碑效应，继而带来更多新的用户。
第二个正反馈回路：产品与产品的相互增强。一个产品卖得很好，取得了商业上的成功，也会吸引更多产品和服务不断入驻，口碑在产品和服务中也会呈指数型趋势放大。
第三个正反馈回路：用户越多，产品离用户越近，越能积累用户的数据和信息，也就越容易挖掘、发现用户的新需求。

在小米的生态里，小米手机就是元产品。小米手机聚拢了第一批用户，慢慢向这些用户提供更多、更丰富的产品以及服务，包括MIUI、游戏、云服务、生态链的智能硬件产品等等。

第三章追求设计的最优解

做设计，要讲道理。我们的设计中，有70%的理性，30%的感性。

这几百款产品在设计的核心理念上一脉相承，于是在不同的产品形态上才能有着调性的完美统一。

我们认为，做设计，最本质的，在于判断若干年后一款产品，它的终极模样是什么，然后以此为方向，不断向着终结一切设计的最优解迈进。

在这个世界上我们做任何事，如果理论基础不导通，就很可能会迷失在路上，我们做设计就是要每一代都向终极目标走近一步，向产品的最优解走近一步。

本源逻辑“追求设计的最优解”

第一节合理性的最大化

我们设计的第一原则就是合理性的最大化。

设计要“讲理”

硬件设计的合理性与后期的生产制造、产品美感和用户体验都息息相关。

设计的合理性，首先要求造型要与技术相匹配。

其次，设计的合理性还要求可靠性与美学相匹配。

最后，对于设计的合理性，我们还要求设计要与使用场景相匹配。

中国家庭厨房是重油环境，我们没有办法做成哑光，因为用户打理起来会很不方便。所以从场景的合理性来考虑，我们选择了高光的设计。

相由心生

在合理性的基础上，我们还要追求产品的美感。

相由心生。技术美学是“相”，硬件合理性是“心”。设计要符合硬件产品的合理性，并把这种合理性用技术美学的方式展现出来。这就是小米追求的合理性最大化。

被逼出最优解

设计整整用了两年时间，废掉了两代模具。要知道一套模具就是几百万哪，损失的确不少。

一是完美地避开了大疆的专利，倒逼我们设计出了新的最优解；
二是我们设计的完整度非常高，遥控器、手柄都是内部集成，手机支架部分也是可以伸缩的，这使得生产效率更高，产品看上去也更简洁、一体化。

小米思考的都是中国人的产品使用方式。无论是水壶容积、还是使用环境的不同，都有差异化的地方。

第二节极简，少即是多

极简是硬件设计大趋势

极简的第一个原因就是普适。

极简的第二个原因是为了保证后期的生产效率。

对生产制造的良品率和成本控制都是非常有利的。

极简的第三个原因是为了风格的协调统一。

在米家的一些家电类产品里，我们都会采用3C的标准去设计产品，做到更小、更美、更实用。

极简的第四个原因就是为了方便用户

还有第五个原因，就是美学。少即是多的理念在设计界流行已久，最早是由建筑大师路德维希·密斯·凡德罗提出的：“Less is more。”（少即是多）

可做可不做的，一定不做

产品有两个门槛：一是用户体验不好，二是价格过高。

一种产品要做到极致，一定要做少，不能做多。

我们定义产品的时候，就集中在四个特性：
第一，清扫能力强，机器扫过的地方，一次性清扫干净；
第二，覆盖面要广，争取把用户家里的每一个角落都扫到；
第三，扫得快，效率要高；
第四，用起来要省心，老人孩子都可以轻松操作。

这四项功能，目的就一个：做出一个扫地扫得非常好的机器人。

最理想的状态是：这个机器人放在家里，你完全感知不到它的存在。你出门上班了，它出来工作。等你下班回家了，看到一个干干净净的家。

极简也是人生理念

从物质中获得幸福的时代，已经结束了；
不被常识束缚，感受幸福需要自由；
从加法时代来到减法时代；
降低满足“阈值”，只选择自己需要的东西；
生活在多元化时代，不必被他人的价值观所左右；
比起金钱，更重要的是精神层面的充实感；
找到对自己来说最为重要的东西。

极简，要有度

第三节自然，不突兀

这就是极简的原因，低调、自然、不突兀，以满足大多数用户的需求，力求在每一种装修风格中做到百搭。

让产品长成它本该长成的样子，我们绝不做视觉的杀马特。

第四节 “性冷淡里带点儿骚”

这就是设计的一个原则：给它一点儿“维生素C”。在简洁的设计中，增加一点点活跃的小元素，使得整个产品变得有了精气神，有了灵气。

后来，我们开玩笑，说这一抹红是“性冷淡里带点儿骚”。

八分目

“饭吃八分饱”这句话不仅有益健康，俗语中更隐含了深刻的内涵，它是指将生活中对于物质的满足感从100%减少到80%，并将已扩张过剩的欲望调整至适当的状态，进而得到更多的愉悦感受。

日本的很多设计审美领域讲究和、静、清、寂

平衡、协调也非常重要，我们要保持这个小小的灵魂元素不超过5%的比例

第五节不自嗨，不炫技

在我们设计的过程中还有一个原则：如果遇到不成熟的新技术，或是会给用户带来困惑和增加麻烦的新功能，我们会果断砍掉，甚至整个项目都停掉。我们的产品是用来解决问题的，而不是为用户带来困扰的。

不成熟的绝不强加给用户

这就是我们设计的又一个原则，我们不自嗨，不炫技，不会为了追求所谓的最新、最酷，而不考虑用户实际使用的效果，更不会为了追求所谓的新技术，将成本强加给用户。

要用最适合的，而不是最顶尖的

总结来看，选用成熟技术、通用零部件的理由有三个：
第一，设计是从用户出发，而不是工程师。大众产品是要给用户带来便利，而不是带来困扰。好用、实用、稳定，比拥有一堆用户搞不懂的新功能更有价值；
第二，不能让80%的用户为20%的需求买单。很多所谓的新功能、新技术，用户根本用不到，但这往往是成本最高的部分；
第三，为了保证量产的稳定性，越成熟的技术及工业化的零部件，越能保证生产的平稳性，对供应链企业也有益处。

不做“脑白金”公司

有些事情，虽然我们做了，但我们也不会过度宣传，避免自己成为一家“脑白金”式的公司。

谈智能要避免走火入魔，我们不是为了智能而智能，如果智能给用户带来了麻烦，而不是方便，我们应该把智能去掉。因为用户的方便是更重要的。

在现在的环境下，我们应该提供有限的资源，进行单点突破。在产品定义上，只需要想一到两个制高点，然后在其他地方，使用标准化要求和成熟的技术。大幅地复用目前成熟的技术和零部件，整个产品的风险也会比较小。但前提是，一定要有足够的、一到两个制高点。一代产品的创新点最好就一两个，创新点太多，我觉得并不是一件好事。

要想在竞争中获胜，靠创新是不够的，必须要提高效率。做产品的时候，我们会在很多地方纠结。把不必要的、所谓的创新都确认，你就更明确产品的定义，明确之后才能提高效率。

第六节干掉说明书

技术解放人性

这在设计中称为直觉化设计。

技术虽然越来越先进，但应该设计更加傻瓜式的应用方式。

干掉说明书的本质是，通过技术解放人性。让人以最自然的方式使用科技产品，产品带来的便利又会将人带到一种最自然的状态中。

用最自然的方式使用产品

干掉说明书并不是说不提供说明书，而是要尽量减少用户在使用过程中的麻烦，这就要求：
首先，在设计上尽量采用直觉化设计，让产品使用符合人性的特点；
其次，通过一些快速引导语帮助用户在最短的时间内了解产品；
最后，无论我们自认为产品已经设计得多么直观，为了所有的用户考虑，我们还是会奉上一本说明书。但在说明书的设计上我们也颇费心思，让用户通过最简单的图文去彻底了解这个产品。

第四章关乎品质，决不妥协

“产品品质是我们的生命线，品质管理再精细也不为过。”

不是对成本负责，而要对品质负责。小米永远不会在品质上妥协。产品品质是我们的生命线，品质管理再精细也不为过。

雷总曾经说过，小米虽然给予生态链企业很多方面的帮助，包括投资、渠道、市场、供应链，但在所有的付出当中，最重要的一条就是小米品牌的背书。

雷总反复强调，“品质是重中之重，用户满意度是重中之重，用户口碑是重中之重。”

品质是小米生态链模式走下来的根本保障。

我们之前也讲过，小米模式的核心就是效率，而提升品质本身也是对效率的一种提升。把产品做到最好，营销不愁，口碑就可以起到很好的传播效果；口碑好销量就大，量大就可以很好地控制成本；品质好还可以省去很多售后不必要的麻烦，减少维修，减少退换货，减少产品召回。这一切，都是效率的体现。

第一节死磕细节

再减掉2毫米

我们为了让插线板尽量薄一点儿、小一点儿，看起来更轻巧一点儿，必须要把这个沿用了20多年的开关“干掉”。而要把三合一开关做到如此精巧，对于硬件研发者来说是一件非常非常痛苦的事情。

很多手机产品在设计的时候，为了让用户看上去觉得很薄，会把棱角边缘做得更薄，而中间部分则会微微地隆起。
小米的插线板就有这样一个微微的隆起，比起棱角边缘“偷”了不到一毫米的厚度。

当我们决定要做一个桌面上的艺术品的时候，即使有些细节消费者不会为之买单，我们也不能放过。

有一个杂点就是不合格

这就是生态链上倡导的联合创新模式。为了研发出创新产品，为了有更高的产品品质，很多情况下我们不能沿用原有的生产线。

小点儿，再小一点儿，我们死磕这款小电池，这样做不仅让我们的手环更完美，也无形中帮助供应商完成了升级的过程。

有洁癖的设计师

“有的时候，做事情要有一点儿理想主义，要天真一些，不能算计得太细。”

我们希望把小米的各种产品里，非消费电子产品数据的要求拔高到消费电子产品的标准。

传统制造业自己默认的行规已经存在二三十年了，这些企业在自己的舒适区里已经生存了二三十年，大家反正没有什么追求，都自得其乐，过得很舒服。

制造业整体水平其实是可以提高的，只是意识落后于整个制造技术的进步速度。

第二节真材实料

从小米诞生的第一天起，我们就追求真材实料。在小米生态链上，这也是我们的信条，选用最好的材料，给用户惊喜。

白色，也要莹润饱满

面对纯白色的材质，需要在设计上多动一些心思，因为用白色打动用户并不容易。

把10万元级音箱的振膜材质用到小小的耳机上

把可食用级的塑料戴在手腕上

但对于产品的材质，我们的要求非常严格，特别是关系到人身安全的问题，即使是只有万分之一的事故可能，我们也不会放松警惕。

里外材质保持一致

尽管内部材料用户看不到，但我们索性内外一致，全都使用了最好的材料，以此来保证品质。

真材实料也是一种效率

一分钱一分货，我们可以在各个环节上通过提升效率来降低成本，但材料上绝不敢有丝毫的“节俭”。

“把产品做到90分以上，其实你后期的成本会很低，这也是效率的一种。”

“如果我们的硬件卡在1 999元的价位上，风险很大。我们是单品公司，一旦出现大规模召回，一定是死路一条。所以，必须保证品质。避免后期的各种成本与麻烦，这也是一种提升效率的手段。”

第三节在看不见的地方下功夫

拆机文化

从设计第一款手机到电视、路由器，再到生态链上的一系列产品，我们一直奉行一个信条：AB面一致。

拆开行业的黑箱

消费者一般都会看外在的东西，而懂行的人会看内里的东西，更深层次的东西。产品通常都是一个技术黑箱，消费者很难知道里面到底用了什么材料，里面是不是包含真正有用的技术。很多行业都是在利用信息的不对称来卖概念，而技术则一直躺在舒适区里，二三十年都没有变。

第四节内测如同炼狱

一开始我们内测机的发放范围比较大，比如小米手环前前后后几轮内测一共发放了500个产品。

后来我们缩小了内测的范围，结果发现人少了，发言的积极性反而更高，效率也更高。

收费的内测，针对性变得更强。有动力花钱买产品的员工，说明他真的对这种产品有需求。在内测阶段，我们还设立了奖励机制，对于积极反馈的员工，我们会返款。对于提出有效建议或者发现bug的员工，我们甚至会全额返还他们的购买费用。这个阶段，众筹30台内测的机器，得到的反馈效果就已经非常理想，效率可能会高于以前发放200台内测机的效果。

内测要想达到高效率，最核心的要求就是要调动大家敢讲真话，吐槽越多，对产品越有利。有两个原因使得我们内测效率比较高：
第一，小米的这群工程师中有一批发烧友，他们是对产品真正有爱的人，也真的非常懂产品；
第二，小米这些工程师与生态链企业的人并不认识，吐槽起来不用顾及谁的面子。

有一次，一款即将上市的产品进行内测，结果有位工程师感觉产品很烂，在群里连续吐嘈，然后转身就去买了一款竞争对手的产品。后来，这款被大家严重吐槽的产品，没有被小米生态链采用。

内测，可以把我们认为已经很完美的产品投放到各种真实的使用场景中去，让问题一样一样地暴露出来。设立高效的内测机制，是我们认为硬件产品面市前必须经过的“炼狱”。内测会长达一两个月时间，只为了让问题充分暴露出来。只有把暴露出来的问题全部解决掉，才可以让产品进入下一个环节当中。

第五节品控贯穿始终

生态链企业都是新创业的团队，在初期并没有严格的品控流程，只是在产品的标准上非常严苛，不合格的就毙掉，以此来避免出现品质问题。在摸索中，我们的品质管理也渐渐有了小米特色：品控前置，从设计阶段就开始介入，提前制定企业标准，品控严格贯穿全流程，对工厂进行全方位评估，建立预警机制，QC（质量控制）驻厂，加强小米和生态链两层负责制。

补位

慢慢完善起来的品控管理体系，其特点是前置并且贯穿生产的全过程，而且是从产品定义的时候就开始介入。

用手机的标准去做家电产品

除了跨界，在品控问题上我们运用了降维攻击的思路。我们几乎都是用做手机的标准去做家电产品，达到这样的要求真的不容易。

作为一家独立的企业，它们更要考虑技术、时间、品质、成本、商业利益之间的平衡。

但我们和生态链企业是兄弟关系，我们是“帮忙”而不是“管理”。因为“屁股”坐在不同的地方，“脑袋”想的也难免不一样。

多维度评估

举个例子，有的企业说它给国际大牌做过产品，其实它有可能是跟某个国际大牌谈过，也试产过，但最后IT能力不行，国际大牌并没有选择在这家工厂生产；也有的是大牌确实在这家工厂量产了，但工厂品质管理一直上不去，良品率一直很低，成本一直居高不下，大牌就把户品转到其他有竞争力的工厂生产了；还有第三种可能，大牌确实是找这家工厂生产了，但它只是二供或三供，获得的订单份额很低，只是作为备选工厂，以备不时之需。

只听对方过往的经历，很难准确判断这家工厂的真正实力。

我们不希望对工厂的评估中加入过多的感性色彩，不是凭关系或是过往的经验进行判断。我们制定了一份供应商评价表，在考察评估的时候，每个品控工程师都会多维度进行科学评价。

被预警后，生态链企业有两个选择：要么更换新的工厂，要么派驻厂工程师，跟工厂一起整改，直至达到要求。

这份评估表和预警机制，也是我们与生态链企业达成一致的纽带，它们帮助我们避免因为评价标准的不统一，而带来管理分歧和内耗。

在任何情况下，产品品质是根本，任何细节都不能放过

品质是小米对生态链产品的核心要求。

所有人都能做出样品，但不是所有人都能做出产品。对硬件制造这件事，要有足够的尊重和敬畏之心。

只有尊重它，才能把最难的问题都想到，要考虑到每一个环节，甚至做最坏的打算。对于生产制造和产品供应环节，我们做互联网的人更需要一种谦卑的态度，不然这件事情一定会被搞砸。