苹果的组织架构是如何帮助其创新与发展的？

苹果以其在硬件、软件和服务方面的创新而闻名，在引领苹果创新并取得成功过程中，起到关键作用的是其组织架构的设计和相关的领导模式

一、从传统的业务部门转变为功能性组织

传统的业务部门，每个部门都有自己的损益责任。功能性组织将整个公司置于一个损益表之下，将专业知识与决策权结合起来。

二、为什么是功能性组织？

1、苹果在技术变革和颠覆率较高的市场竞争，因此它必须依靠对造成破坏的技术有深入了解的人的判断和直觉

2、在某个领域拥有最多专业知识和经验的人拥有该领域的决策权

3、如果短期利润和成本目标是判断投资和领导者的首要标准，那么苹果提供最好产品的承诺将被削弱

4、研发领导者不应将总体成本和价格目标作为进行设计和工程选择的固定参数，而是要权衡这些选择给用户带来的好处和成本考虑

5、传统业务部门结构的基本原则是协调责任和控制，而功能性的基本原则是协调专业知识和决策权

6、当决策者是那些在各自领域拥有深厚专业知识的领导者，而不是总经理主要负责实现数字目标时，更容易在关注成本和增加用户体验价值之间取得平衡

三、苹果公司领导模式的三个关键的领导特征：

1、深厚的专业知识；

• 苹果公司的经理们应该是他们管理领域的专家
• 在一个功能性组织中，专家领导专家意味着专家们在某一特定领域建立一个很深的长凳，在那里他们可以相互学习。

2、专注于这些职能的细节；

• 贯穿苹果公司的一个原则是「领导者应该知道他们组织的三个层次的细节」，因为这对于在最高层迅速有效的跨职能决策至关重要。

3、愿意在集体决策过程中合作讨论其他职能。

• 没有一个职能部门单独负责产品或服务，跨职能协作至关重要。
• 要想在一项职能中获得并保持领导地位，他们必须是高效的合作者
• 在苹果公司，这被称为无控制的责任：即使你不能控制所有其他团队，你也要为项目的成功负责

四、如何促成一个领导者既有坚定的支持者又有开放性的能力？

• 对公司价值观和共同目标的深刻理解和忠诚；
• 致力于将一条特定道路的正确性与难易程度区分开来，以使执行决策的难度不妨碍其被选中。

五、如何保持不断扩张时的领导力？

• 如何组织专业领域，以实现最佳协作和快速决策，一直是首席执行官的一项重要职责
• 苹果公司在限制高级职位的数量，以尽可能减少任何跨职能活动中必须涉及的领导人数方面，一直很有纪律。
• 领导者要么教别人，要么在他们不是专家的情况下授权
• 他们必须决定哪些活动需要他们全神贯注于细节，还有一些较少关注的活动可以被推到其他人身上