背景介绍
刚完成了团队的第三季度OKR制定,趁热谈谈本次团队制定OKR的过程遇到的问题,以及我个人对OKR的看法。
团队100左右,由于采用了敏捷开发管理方法,内部分成了12个项目团队。每个团队之间由于负责的项目内容没有交叉,所以基本上每个团队的目标都是不太一样的。
OKR,不可忽视的KRs细节
为了让大家的目标统一,我作为团队负责人制定了团队本季度的OKR,其中有一条是这样的:
O:获得老板认可。
KRs:1、至少有5个系统的NPS达到80%;2、至少与5个团队达成实际合作。
这条OKR,其中有位项目组的负责人是这样写的:
O:XX系统的NPS达到80%;
KRs:1、XX系统实现每月用户评分均在90以上;2、XX系统SLA达到99.9999%;3、XX系统全面严格采用敏捷开发管理方法执行。
这一眼看上去,应该没有什么问题,从SMART原则的角度上来,也基本上都符合要求,心里正庆幸我平时的OKR宣贯做的还可以的时候,发现SLA这里9的个数有点多,数了一个,居然是6个9,感觉有点没底。
我们知道,关于SLA的计算,有一个标准的时间:
1年 = 365 * 24 = 8760时
99.9% = 8760 * 0.1% = 8.76时
99.99% = 8760 * 0.01% = 0.876时 = 0.876 * 60 = 52.6分钟
99.999% = 8760 * 0.001% = 0.0876时 = 0.0876 * 60 = 5.26分钟
从上面可以看出5个9对于业务系统来说,已经是一个不低的指标了,要达到6个9,必然需要更多的投入,比如更加严密的APM监控,更频繁的告警和更严谨的运维指标,同时也需要增加更多的运维资源和研发资源。如果是一个非核心的业务系统,5个9其实已经完全可以满足,要强行达到6个9,反而是有点浪费了。
优秀的OKR,应该哪些特性?
- 首先,OKR是自顶向下的。
也就是说,整个公司有目标,团队和个人才会有方向。比较忌讳的是,顶层没有方向,直接让团队或者员工设置目标,美名其曰“充分发挥主观能动性”,这样每个团队目标是做出来了,但都是每个团队/人的目标都是自己最关心的事情,与公司的目标可能相去甚远,最终受损的还是公司的利益。
没有合适的规划,这样的企业成功几率会很低。
- 其次,不能将关键结果等同于任务,不能简单将任务进行罗列。
良好的KRs,需要将任务进行抽象形成关键目标,而且目标之间需要有关联。
比如O是为老板赚钱,KRs可以分为:1、提高市场占有率,2、提升利润率。在向下分解OKR时,“提高市场占有率”可以继续分解为宣传、推广方法更新,提升产品质量;“提升利润率”可以分解为降低产品成本,调整销售策略等。
良好的KR进行组合,才能到O的要求。
- 再次,在执行过程中要不断与O对齐。
比如O是减肥,在执行过程中每天的跑步、吃减肥药就不能过于强调,否则很有可能将这些任务变成了目的,从而失去了减肥这个目标。
小结
在制定OKR时,目标O需要清晰,关键结果需要符合SMART原则。
良好的OKR,是企业快速发展的是灵丹妙药;如果对OKR理解不透彻,制定有问题,也可能变成企业噩梦,团队和个人也将恶魔缠身,无法长足发展。