PMO如何体现自身价值？

PMO如何体现自身价值？

 

M公司是某市高新技术开发区里的一家创新型公司，成立5年以来，凭借管理层对市场方向的准确把握，以及开发区特有的各项优惠政策，公司的发展一直处于快速上升阶段。但与此同时，随着公司规模的不断扩大，各种问题也开始慢慢浮出水面。

 

公司成立之初，组织结构、层级相对简单，不论是内部还是外部，各种需求、信息都能相对迅速而准确地传递到对应的部门和个人。再加上项目的规模都不是很大，基本上都能比较高效、顺利地交付给客户。

 

但是现在情况变了，公司员工从最初的30人，已经增加到500多人，研发、测试、生产、交付、市场、物流，可谓体系完整，部门齐全。

 

当前M公司每年的项目数以百计，短的两三个月，长的要跨年。这些项目中，有大量的项目负责人都是部门经理兼任的。说是“兼任”，实际上也就是挂个名，具体管理工作一般都会指定部门里的某位经验相对丰富的员工完成。

 

随着公司规模的扩大，各种规章、流程也日趋复杂，加之由缺乏权力的员工承担管理工作，各个项目之间因为沟通不畅、争抢某位专家或某台专业仪表等稀缺资源引发的冲突时有发生。

 

为了提升项目绩效，公司首席执行官（CEO）提出建立项目管理办公室（PMO）的要求，负责理清各个项目之间的关系，让有限的资源得到充分利用，特别是让当前的流程、制度得到合理的梳理、优化。在这样的背景下，陈杰被招聘入职了。

 

陈杰有超过10年的同行业项目管理经验，在上一家单位的PMO工作。M公司的CEO亲自和他谈话，明确了他的工作职责：“你有PMO的经验，希望你能结合咱们公司的实际特点，使你的经验得到最佳复制。”

 

陈杰清楚自己肩上的担子，他用了一周的时间在各个项目上访谈、调研，发现同事们的工作热情确实挺高，但是各种抱怨也不少：项目经理权力不足、流程混乱、售前和售后脱节、资源分配靠个人关系……

 

面对这样一个现状，陈杰要建立的PMO应该如何开展工作呢？

情境分析

 

 

PMO对很多人来说并不陌生，越来越多的组织开始设置这样一个部门，希望通过PMO来协调、整合各个项目的资源、进展，解决冲突，最终提高项目的成功概率。

 

然而，PMO并不是包治百病的“神药”，有些公司建立了PMO，项目管理的能力却没有什么明显的提升：资源依然紧缺，沟通依然不畅，矛盾冲突依然频发！问题出在哪里呢？接下来，我们就对PMO做一个简要分析。

 

PMO的构成

 

 

PMO是组织内一个常设的职能性部门，它和我们在一些施工类项目现场看到的那些“某某项目办公室”或“某某项目指挥部”是不一样的。PMO与项目的临时性（有明确的开始时间和结束时间）没有关联。

 

换句话说，项目一定有结束时间，而PMO是长期存在的！PMO既然叫项目管理办公室，当然是管理项目的，因此PMO是一个专业性很强的部门。

 

什么人才有资格成为PMO成员呢？一定是经验丰富的项目经理！PMO管理，或者说服务的对象是组织内大大小小的项目，外行不能领导内行，因此它的成员必须要具备足够的项目管理能力。

 

除了具备项目工作中积累的实战经验，PMO成员还离不开扎实的项目管理理论知识，如熟练掌握项目管理知识体系中涉及的各个过程的输入、工具与技术、输出，并能正确地将这些工具、方法运用到具体的项目活动中。

 

只有这样，PMO成员在遇到问题的时候，才能做到不仅知道应该怎么做，而且知道为什么这样做。PMO成员必须能做到经验、理论两手抓，两手都要硬。

 

PMO的作用

 

 

PMO究竟有什么作用呢？从理论上说，PMO的职责范围可大可小，根据不同组织的实际需求，可以从简单的为项目提供一些诸如成熟、规范的工具、模板，到直接参与具体项目的控制工作。

 

总的来说，PMO最根本的职责通常应该包括如下内容。

 

（1）为所在组织制定、开发切合实际环境和需求的项目管理标准、政策、流程、方法和工具。

 

（2）在其所管辖的各个项目之间，让有限的资源，特别是稀缺资源得到合理分配、流动。

 

（3）通过高效的沟通，解决项目之间的冲突。

 

（4）在项目经理遇到难以解决的问题时，提供有价值的建议。

 

（5）主动帮助项目经理及团队成员提升项目管理知识水平。

 

在一些项目管理比较成熟的大型公司里，可以在不同的层级设置相应的PMO，如公司层面、事业部层面、片区层面和办事处层面。这些不同的PMO用以对应于不同规模的项目工作。

 

PMO的特点

 

 

从上面提到的种种职责来看，PMO是一个典型的“技术+管理”部门。技术是PMO成员“自带”的，管理则需要得到充分的授权！有些高层领导只把PMO当作一个技术性的“生产部门”，认为只要有了PMO，有了能力强的成员，所有问题就可以迎刃而解了。

 

责任一样不少，却没有得到充分的授权，结果PMO就成了风箱里的老鼠——两头受气：一方面无法满足领导的要求，另一方面也难以协调和解决一线项目经理的困难。这样的PMO最终只能沦为无足轻重、上下都不招人待见的“摆设”。

 

实际上，PMO面对的大量项目问题，都是因为流程、制度的缺失或不合理导致的。这类问题的有效解决，一定离不开强有力的权力做背书。一个能充分发挥作用，切实提升组织项目管理水平的PMO，通常都能够得到高层领导的大力支持，如PMO直接隶属于组织结构中某个高级别的管理部门，甚至直接向类似CEO的高管直接汇报。

 

PMO得到了充分的授权，才有机会用更加规范、有效的流程、方法来修正组织当前存在的弊端，进而帮助各个项目得到更加顺利的实施。

 

循序渐进开展工作

 

 

一家公司如果从一开始就设立了PMO，并按照规范的流程、制度去管理项目，相当于有一个完美的“起跑”，在行业竞争中就会有更大的优势。

 

但是，现实中更多的PMO是在项目中已经出现了问题，项目绩效难以满足市场和公司发展需要的时候，才被当作改善工具而中途组建的，正如上面情境描述中陈杰面临的现状。这种情况下，PMO应该怎么做才能确保自身真正发挥出应有的作用呢？

 

首先，如前所述，PMO必须得到高层的全力支持和充分授权。CEO亲自与陈杰面谈，并提出了明确的要求，可见高层领导的重视。在这个具体情境中，权力问题应该已经得到解决了，接下来就是如何实质性地开展PMO的具体工作了。在这个问题上，最重要的原则就是循序渐进。

 

有些PMO上来就大刀阔斧，大量的流程、制度颁布，大量的工具、方法推出，之前已经形成的各种惯例被通通打破！也许旧的流程、方法本身确实存在这样那样的问题，也许新的制度、工具确实是治病的良方，但如果忽略了人的“惰性”，在推行这些新流程、制度的过程中，就可能遇到更大的阻力！

 

每个人或多或少都有“惰性”，或者说是一种对改变既有模式的恐惧。改变越多，恐惧感就越强，进而会引发消极甚至抵触的情绪和行为。

 

如果改变涉及面太大，可能出现的抵触力量就会很大。高层领导原本对PMO寄予了很大希望，也提供了必要的资源、权力，但是由于遭到太多人的消极抵触，势必会严重影响那些本身有价值的、正确的流程、制度在项目工作中应该发挥出的效果。满怀希望的投入，却得不到应有的回报，接下来PMO的处境就会变得格外尴尬，进一步的改进和推动也就难上加难了。

 

一种规范的管理思想、管理体系从无到有，从弱到强的建立，很难做到一蹴而就，正确的做法应该是从点到面逐步推进。

 

以陈杰面临的状况为例，在得到领导支持的前提下，首先要针对项目经理、骨干团队成员进行项目管理理论的灌输，如通过适当形式的培训，让大家理解并接受项目管理思想。

 

接下来可以以某个相对简单的真实项目为样本，让规范的流程、工具得到落地执行。在这个过程中，PMO应该主动为项目提供辅导和帮助，确保项目成功。这个成功的样本项目既是PMO工作的阶段成果，有助于获得高层领导持续支持工作的承诺，同时也为其他项目经理增强了接受规范方法的信心。

 

在此基础上，PMO合理扩大新流程、工具的应用范围，直到项目管理思想得到全面推广。通过这种循序渐进、润物细无声的方式，PMO的作用和价值才能得到充分的体现。

情境回顾

 

 

1.PMO必须要得到高层领导的授权和支持。

 

2.新流程、制度的推行切忌大刀阔斧。

 

3.首先针对项目经理等群体普及相关理论知识。

 

4.通过小项目试点，逐步让新流程、制度得到推广和认可。