「数字化」数字化转型指南：定义，定价和规划（第1部分）

关键要点

1. 业务转型，无论是否为数字化，都很复杂。利用参考框架来模拟，理解和定价其经济，风险和财务影响至关重要。

2. 为了有效，数字化转型必须具有破坏性。本文提出的框架有助于评估中断的性质和程度，因此选择数字化进化是有意识决策的结果。

3. 业务和技术块的组装，共享和集成构成“可组合”的企业是成为数字化的本质。

4. 工作的性质及其组织已经从等级和自上而下发展到多方向和协作。因此，如果企业想要成功地获得与其数字化转型相关的利益，就必须重新培养他们的文化和参与模式。

数字经济是一种主要通过数字技术发挥作用的经济，它已经摒弃了上个世纪的实体经济，并将继续塑造产品和服务在可预见的未来如何产生和消费，如果不是永远的话。

根据2017年CEB研究论文题为“新的数字化IT运营模式”，“三分之二的企业领导者认为，如果他们的公司数字化程度不提高，他们将失去竞争力。数字化机会的速度和波动性使得IT领导者更难以帮助他们的公司利用新兴的数字化机会“。因此，组织了解他们的生存取决于他们适应这种新经济模式的能力。他们必须数字化。

有大量文献阐述了组织必须成为数字化的原因。但是，有关数字化的含义以及如何实现这种数字状态的信息通常是难以捉摸的。

此外，列出数字转型失败背后原因的文章数量几乎取之不尽用之不竭，如专栏1所示。然而，很少有人提供可操作且全面的方法来帮助组织更有效地规划和执行其数字战略。

本文不仅试图弥补这一差距，而且还提供了一些关于数字化转型含义的清晰度。它通过引入一个标记为数字转型框架（DTF）的独特框架来实现这一目标，以帮助组织理解数字化转型的含义，同时提出可行的行动方案，使数字化成为现实。

以下部分定义术语“数字”以描绘数字化转型框架的边界。接下来，第三部分介绍了框架本身，以及公司如何使用它来对数字化转型进行建模和定价。第四部分详细解释了构成数字化转型框架的构建模块，以及它们与财务和风险学科的相互依赖性。第五部分展示了DFT的实际应用，并阐明了金融服务组织如何应用这一参考框架来重塑数字时代的中间办公室业务能力。每次业务转型都需要文化转变，通过迎接数字时代，企业必须了解相应调整文化的重要性。因此，第六部分和最后一部分提供了一些观点，说明如何做到这一点可能会影响数字化转型的结果。

简而言之，本文的目的是提供一个简单的框架和方法，以便轻松创建，定价，比较并最终验证组织应采用的数字策略。

重要的是要注意，为了简洁，有目的地省略了一些实现细节。

定义数字化

Merriam-Webster字典的在线版本提供了“数字”一词的七个定义，但其中两个与本文的上下文特别相关。第一个将术语“数字”描述为“特别是二进制数字形式的，与之相关的或者是数据”，例如将软件程序编译成二进制代码。第二个表示“用手指完成”的动作，例如与移动设备交互，如图1中可视地描绘的。

Figure 1: Limited definition of the term digital

这两个定义为定义术语“数字”提供了良好的起点，但为了适用于当前的商业世界，必须考虑其他维度。例如，这些定义并没有明确地提出客户体验的概念，而这些概念可能应该是这样。自动化和网络安全也是这个新的超级连接时代的重要方面，它们不在这些定义中。最后，随着社交平台变得不那么新颖和直观，它们已经深深扎根于用户的生活中，直至成为自己的延伸。如图2所示，术语“数字”很难定义，因为它包含许多相互依赖的想法，这些想法提出了一种新的方式来与客户进行联系并安全地进行交易。

Figure 2: Expanded definition of the term digital

与“数字”一词相关的概念数量可能使许多组织想知道如何理解数字化转型以满足新经济模式的需求。它们的相互关联甚至可能使数字战略的表达变得混乱，这必须越来越多地考虑到经济价值，风险和投资回报。通常，在急于变得数字化并与竞争对手保持同等水平的情况下，许多公司都忽略了完全理解数字化的意义。

为了帮助选择这些组织，下一节将介绍数字化转型框架，这是一个参考框架，可帮助企业阐明，建模和定价数字战略。然后，它与企业架构框架的集成被强调为一种实现数字化转型的手段，特别是通过详细阐述业务和技术蓝图。

然而，数字化(going digital)与数字化(being digital)并不相同。

在本文的上下文中，如图3所示，数字化指的是一组活动的识别和排序，以实现目标数字状态。成为数字意味着执行这些计划的行动过程以达到预定的未来数字形状。数字化通过数字方法和设备代表连通状态。这种相互联系与不同的可衡量特征相结合，反映了组织业务和技术架构的独特状态。

Figure 3: Digital stages

因此，数字化可能不是关于组织所使用的技术的新颖性，而是关于其与其他公司的连接水平，以及利用外部各方提供的业务和技术能力以更快，更好地进一步推进既定业务目标的能力。而且更便宜。这种连通性受到UML组合和聚合关系的启发，并且与“可组合”企业的概念密切相关。因此，了解组织希望实现的业务和技术组合的理想水平是规划，映射和传达数字化转型的业务意图的关键，如图4所示。

Figure 4: Digital stages in action

介绍数字化转型框架

在“数字”一词的扩展定义的基础上，我们在图5中介绍了数字化转型框架（DTF），这是一个指导数字化转型的参考框架。在较高的层次上，（DTF）有一个基础层和三个支柱。

从底层开始，该框架的根基在于网络安全，这是一个关键维度，考虑到数字世界及其基础经济一直受到攻击的程度。移动到图5的左上角，定义了参照系的第一个支柱。它被标记为“数字主题”，并提出了六个关键类别，用于逻辑地组织组织可以提升为数字化的杠杆。第二个支柱，标注为“客户导向”，表明客户，无论是内部还是外部企业，都是任何数字化转型的核心。最后，标有“能力水平”的最后一个支柱，表明组织希望实现的卓越和效率水平，对于给定的数字主题，作为区分竞争对手的可能方式。能力水平支柱提供三种可能的独特价值：“竞争”，“行业”和“最低”，如下图所示。

Figure 5: The digital transformation framework

“竞争”价值表明企业在战略上决定将资源和资本投入一个或多个数字主题，以区别于其直接竞争，以期产生卓越的经济表现和品牌优势。“行业”价值标志着该组织已决定投资于数字主题，以便仅与其同行的数字战略及其竞争的更广泛的业务部门相匹配。“最低”值表明该公司不考虑任何数字基于其当前业务模式提供任何战略优势的主题，因此决定投资至低于其竞争对手或整个行业所花费的金额。

希望这个框架的简要描述已经突出了这样一个事实，即将数字化作为一项战略计划开始，必须与业务战略相关联，以促进业务和经济价值。下一节将DTF定位在组织的战略规划过程中。

数字化转型框架在组织的战略规划过程中具有明确的定位。它是一种工具，它将业务，企业财务和技术联系起来，以最小的模糊性建模可能的数字化转型路径。它还有助于为这些转型举措定价，并根据其固有的风险水平评估其对经济价值创造的贡献，如图6所示。

企业的业务战略及其数字元素是根据对象管理组（OMG）商业动机模型构建的。一旦定义了面向数字的目标和目标，就会针对DTF的杠杆对其进行迭代映射，以阐明可能的数字化转型选项，随后将这些选项组织成一系列潜在的战略和战术计划。

此后的暂定数字计划组合随后根据经济增加值（EVA）和风险调整资本回报率（RAROC）两个指标进行分析，以估算每个拟议项目的经济基础，并通过公认的资本验证其资金预算机制。值得注意的是，可以使用其他风险和财务绩效指标来补充此分析。

Figure 6: Place of the DTF in the context of strategic planning

最后一组数字化项目构成了公司在特定财政年度的数字战略。EVA和RAROC提供财务绩效基准，组织可以用它来衡量其数字化转型战略的经济效益。接下来，通过示例来演示DTF以合并这些不同的主题。

数字参考框架易于使用，应该帮助组织绘制原因（原因）和可能的手段（如何），以准备向数字经济过渡。从战略角度来看，“数字主题”，“客户导向”和“能力水平”的交集是企业数字战略的表达。例如，图7显示了组织如何利用DTF来制定两种不同的数字策略。

从图7可以看出，第一个战略的核心是将自动化强化到一个高于行业或公司竞争的细分水平，以及它为外部客户提供的服务。该公司还打算为其外部客户提供与其直接竞争对手相当的用户体验。因此，数字战略可以概括为通过提供符合行业标准或规范的用户体验，以及以电子和计算机化为特征的交付渠道，为面向外部的客户提供全面自动化服务，作为品牌和业务差异化因素。技术。

第二个数字战略考虑投资云计算，但其水平低于行业水平，并考虑其内部客户。与建立最小可行云相关的决策，作为重构现有系统或开发新系统以在云环境中本地运行的探索性步骤，以便可能使过度膨胀的应用程序组合合理化并降低成本。该战略还要求增加该组织的社交媒体存在，以直接匹配竞争，并提高对公司品牌，产品和服务的认识。

Figure 7: The digital transformation framework in action

使用数字化转型框架模拟了两种不同的数字策略。每种数字战略都可能涉及不同的业务和技术要素，以实现它。下一阶段将DTF与企业架构框架连接起来，以确定这些元素可能是什么。

一旦数字化战略与数字化转型框架一起映射，就可以将其转化为业务和技术蓝图，不仅可以了解其对整个企业的影响，还可以计划和估算转型成本。

图8描绘了基于前一段中提出的第一个数字策略的可能业务和技术蓝图的逻辑集合。将用户体验引入行业标准可能转化为重新设计外部网站和移动应用程序的表示层。因此，一些外部业务服务也可能受到影响。

类似地，数字策略的自动化方面可以转化为三个业务过程的数字化，API网关的引入，多个数据存储库的修改以及新服务的引入，如绿色方块所示。

最后，相应地调整基础架构和网络层以支持它们之上的业务和技术堆栈。

Figure 8: Sample Business & Technology Blueprints

DTF还可以帮助建模多年数字战略，如图9所示。通过将多年数字计划映射到企业架构参考模型，可以轻松开发后续路线图，如前一段所述。多年来定义数字路径的模块共同创建了公司的数字计划组合。这些块将在后续页面中详细说明。

Figure 9: multi-year digital strategy model with the DTF

接下来介绍了为这种数字战略定价的能力，因为它是规划数字化转型的关键方面。

数字化转型框架与后续蓝图之间的可追溯性是成本估算数字战略实施的关键，如图10所示。定价转型路径至关重要，因为它可以帮助组织提高战略和运营决策的质量。。实际上，当与风险调整资本回报率（RAROC）方法结合使用时，投资决策可以在经济创造的背景下评估与特定目标国家相关的预期风险水平，并通过一个或多个实施。几项转型举措。

Figure 10: Pricing of a digital transformation

回到图7中介绍的数字战略示例，这种技术允许组织对数字演进进行定价，并根据内部和外部因素选择最能表达公司战略意图的变革。

例如，第一个数字战略侧重于用户体验和自动化维度。这种组合预计可以提供卓越的执行和提高的运营效率，从而可能增加特定转型成本和风险水平的运营利润率。数字转型的经济方面及其与风险和财务业绩的相互依赖性在整个文件和特别是数字化转型框架的构建模块部分得到进一步解决。

与TOGAF框架一样，数字化转型框架更具描述性或渐进性，并且规范性较低，因此可以适应大多数业务领域。然而，需要对组成框架的六个数字主题进行更精确的描述，因为它们代表了可以实现更加数字化的可操作杠杆。

国际标准化组织（ISO）将用户体验定义为“一个人对产品，系统或服务的使用和/或预期使用产生的看法和回应”。换句话说，用户体验主题包含最终用户与组织提供的服务或产品交互的所有方面。从数字角度来看，最终用户和服务（业务或技术）之间的交互通常通过移动设备或网站以及其他工具来执行。此主题与客户导向支柱相关联，以进一步确定最终用户与内部或外部服务或产品的交互。

自动化主题包括将手动人类活动和某些物理资源（如文档，文本或图片）转型为可由计算机处理的数字形式。自动化包括业务和技术流程的数字化，以及引入任何技术元素以执行自动操作，无论是通过计算机还是机器人。

密码学主题指的是数据的计算机化编码和解码，并且与自动化和云计算主题相关联。这种保护信息的能力已经存在了几个世纪，技术和适用性随着业务和技术的进步而发展。本文件有意识地将区块链和加密货币视为更广泛的加密能力的依据。

云计算主题是指通过Internet按需提供计算资源或服务，特别是服务器，计算能力，存储，数据库，网络，软件和分析等。

物联网（IoT）的定义仍然不稳定，因为这个主题通常反映了不同的观点。但是，Gartner提供了以下描述，本文将利用这些描述：“包含嵌入式技术的物理对象网络，用于与内部状态或外部环境进行通信和感知或交互”。与密码学主题一样，物联网也与自动化和可能的云计算相关联。然而，除了其技术含义外，这一主题还具有社会影响。结果，有意识地决定使这个主题成为一流的项目。社交媒体主题是指所有“电子通信形式（例如：”社交网络和微博的网站），用户通过这些形式创建在线社区，以共享信息，想法，个人信息和其他内容。“

重要的是要认识到，数字主题支柱的拟议条目可能会发展，因为今天的热门数字主题可能不是明天的主题。参考框架具有通过定制和扩展框架的某些方面来发展的能力。人工智能或机器学习等自定义条目可以提供给数字主题支柱，同时可以从多个视点添加新尺寸以经得起时间的考验。

数字化转型框架可以通过每个数字主题下的匹配示例进一步细化，如图11所示。最后，技术是框架的另一个维度，隐含于所有数字主题，因为它跨越所有这些。在制定数字战略时必须考虑技术层面的成熟度和新颖性，因为创新和可靠的技术通常会带来不对称的操作风险。

Figure 11: Digital Transformation Framework

下一节将介绍数字构建模块的概念，以帮助组织分析影响和身份可重用模式，从而在评估和管理成本的同时加速数字化转型。

数字化转型框架的构建模块

一旦组织将其数字战略与数字化转型框架相关联，下一步就是分析已识别的每个构建模块或“砖块”。继续前一部分的数字化转型示例之一，需要进一步探索两个数字化转型砖。第一个代表自动化，竞争能力水平和外部客户导向支柱之间的交集。第二个数字砖是用户体验，行业能力水平和外部客户导向的交集，如图12所示。

Figure 12: Digital transformation building blocks - examples

数字化转型块构成了数字参考框架的核心，因此更详细地介绍它们以理解它们的使用。从概念上讲，数字化转型框架由砖块组成，这些砖块代表了之前定义的三个支柱和基础层的交叉点。此外，每个砖块还有三个附加特征：功能，经济价值和风险管理与控制，如图13所示。这三个新方面进一步解释，以完成数字化转型砖的概述。

Figure 13: Digital transformation brick

功能属性是指为数字化转型选择的业务功能集（内容）。此属性与数字主题特征紧密相关，后者表示模式或这些业务功能将如何演变为更多数字化执行。

“经济价值”属性捕获了创造商业价值的潜力。这一维度对于理解与任何转型相关的经济后果至关重要。如前所述，运营模式的任何改变或演变必须在经济上合理，才能可行且持久。该属性可以衡量可量化的绩效管理比率，例如风险调整后的资本回报率，或者无形的绩效管理比率，例如公司品牌的强化或可能受到侵蚀。

风险管理和控制属性是指与计划的数字转型相关的风险量，以及在未来运营模型中嵌入控制以监控和降低风险的能力。在本文档的背景下，风险被定义为与预期结果的潜在差异，可能包括任何运营，业务，战略和/或声誉风险。重要的是要注意，任何转型，某些类型的风险可能会增加，而其他风险可能会减少。理解与特定数字化转型相关的风险扩散以及控制是否可以不引人注意地插入至关重要。例如，组织应该能够理解由数字化转型砖建模的特定数字化转型路径是否会影响其操作风险概况，如图14所示。选定的数字演进路径是否允许企业继续在它的预期损失部分，还是会将组织推向意外损失？如果是这样，多少钱？这些是在开始任何转型之前的相关讨论要点，特别是数字转型。

Figure 14: Understanding the impact of a digital transformation brick on future operational risk

当数字化转型路径可能产生经济价值同时推动公司更有可能从运营角度达到其意外损失阈值时，决策可能会变得具有挑战性。

基于创新扩散规律，这种情景对于处于创新前沿的公司尤为重要，如图15所示。

数字砖提供了一种机制来模拟和传达组织战略意图的数字蓝图。例如，让我们考虑具有以下战略意图的保险公司：“作为保险服务提供商，我们希望将我们的索赔处理指标暴露给想要对保险组织进行排名的第三方供应商，以引导外部客户选择保险供应商。通过这样做，我们直接暴露我们的品牌并分享我们处理索赔的表现。我们也间接地与挑战者竞争。我们希望在受控和安全的环境中提供这些数据点，以防止对我们的数据进行不必要的和未经授权的访问。我们还希望以开发，维护和运营成本方面具有成本效益的方式实现这一目标。“

图16显示了如何通过映射公司的战略意图来快速开发数字砖。由于数字砖是原子构建块，因此可以通过开发多个数字砖从头开始构思企业级数字策略。实际上，与用户故事类似，可以开发一组战略意图，然后将其建模为数字化转型砖。随后的数字块集合被合理化并汇总以形成组织的数字战略。

Figure 16: Mapping of a strategic business intent to a digital transformation brick

此外，可以根据变换的范围单独地或共同地分析数字变换砖。它们也可以被具有全球影响力的公司用于比较和对比每个地区制定的数字战略。但是，它们最重要的方面是它们的功能大小。

由于数字砖块的功能重点和尺寸，数字砖块可能比数字化战略本身更具可操作性，使组织能够轻松操纵它们，以真正了解数字化转型对其业务和系统环境的影响。例如，随后将先前示例中识别的数字变换砖之一翻译并建模为架构视图，以识别将受所提议的演变影响的业务和技术元素。完成后，可以评估数字化转型砖的实施成本，如图17所示。

Figure 17: Architectural translation & effort analysis associated with a digital transformation brick

从概念上讲，数字化转型砖本质上与TOGAF架构构建模块（ABB）和解决方案构建模块（SBB）相连，无论是现有的还是新的，如图18所示; 向建筑和开发团队记录并传达数字化转型战略的关键点。

更重要的是，这种联系使企业能够考虑他们在业务和技术模式方面的转变，从而实现可重复性，这是任何成熟度模型的重要方面。因此，数字化转型块可以通过传递性改善组织的数字化转型成熟度。

通过解决方案构建模块（SBB），可以将转型块映射到规范技术堆栈以确定实现模式，如图19所示。这使企业能够识别和记录可重用的逻辑和实现解决方案，以加速转型计划。

Figure 19: digital transformation brick & implementation patterns Identification.

这是一个重要的概念，特别是对于具有国际足迹的公司而言，因为转型模式可以重复用于在多个位置实施类似的变更，从而为工业化带来转变。

数字战略可能包含几个数字转型砖。一旦估算了成本，就可以应用最小可行产品（MVP）技术来制定实施路线图，如图20所示。该图假设每块砖整齐地映射到一个或多个MVP，这可能不一定是 案件。单个MVP可能涉及多个转型块。

最小可行产品（MVP）是指产品开发技术，其中完整产品以递增方式开发，具有足以满足功能子集的特征。

可以开发其他视图，但它超出了本文的主要焦点。

值得注意的是，数字化转型框架与Scaled Agile Framework（SAFe）完美集成。Bricks成为软件工程方法的Portfolio层的战略输入，如图21所示。

Figure 21: Integration of the digital transformation framework with SAFe

“SAFe投资组合是该方法论中最受关注的问题。它提供了通过一个或多个价值流围绕价值流组织精益敏捷企业的基本结构，每个价值流都开发了满足战略意图所必需的系统和解决方案。组合级别封装了这些元素，并提供了必要的基本预算和其他治理机制，以确保对价值流的投资提供企业实现其战略目标所需的回报。“请参阅Scaled Agile Web站点在“投资组合级别摘要”下获取更多信息。

在本节结束时，图22提出了一个模型，用于将数字化转型框架（及其砖块）与企业组合管理方法和精益软件开发方法相结合，以实现数字化战略的实现。

我们建议使用风险调整框架来更好地了解与数字转型路径相关的固有风险量。目标是让组织承担与设计而非偶然的数字演变相关的风险和业务回报。

第1部分概要

每个业务转型都很难建模和执行。然而，数字转型看起来更难以构思和传递，因为与业务改变相关的技术特征往往使事情变得混乱。本文首先提供了一系列链接，以证实数字化转型的挑战性。然后引入了“数字”一词的正式定义，以帮助描绘与数字演进相关的边界。反过来，这些界限有助于区分组织可以用来锚定自己的三种可能的数字状态，以更好地使他们的努力与转型目标保持一致。

随后提出了标记为数字转型框架（DTF）的参考框架，以协助数字战略的建模。一旦定义，该文章提供了一种利用企业架构规则来定价和规划这些数字转型路径的方法。最后，介绍了数字构建模块的概念。本文解释了它们如何形成数字化转型框架的本质，以及如何利用它们从头开始定义数字化战略。

本文的下一部分将展示如何使用数字转型框架（DTF）对金融服务组织的中间办公室功能进行数字化转型，以便进一步理解其应用程序。然后制定可想象的目标状态架构以实现在DTF的帮助下选择的数字策略。作为数字化组织的核心“可组合企业”的概念也将被进一步解释并与提出的未来目标架构相关联。

从表面上看，人们很容易理解人力资源成功执行传统或非数字化企业重组的重要性。然而，数字化转型是不同的，因为它们的本质是实现频繁和持续的改变。实际上，数字化转型的主要商业动机之一是建立组织，运营和技术基础，以促进不断发展和跨职能合作。换句话说，公司有目的地组织自己，以便能够随时执行任何转型，以便在未来保持竞争力和相关性。因此，本文将简要介绍改变企业文化以成功实现数字化变革的重要性。最后，我相信，一些结束的想法将成功地指导您自己的数字化旅程。数字化转型指南：定义,定价和规划数字化转型（第1部分）:

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