PMO部门从起步走向成熟

PMO部门，是企业项目管理办公室的缩写。是将项目组合、项目集管理及项目管理及其他公司经营工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务的战略目标。PMO和研发项目管理部又有什么关系呢，二者有哪些相似点及区别？我们看下图的对比分析。项目管理部是PMO的雏形，目前在企业中这个部门基本消失。大多叫PMO，但是也有很多只做了项目管理部的事情。在组织结构方面，PMO和研发项目管理部有什么区别？

项目管理部常见组织结构类型：

公司级PMO 常见组织结构类型：

公司对PMO在不同的定位，决定了不同的工作范围和组织上的判断 。但是随着项目管理的层级越高，组织的控制力和执行力就越强。在实际工作中比如，公司业务越来越闭环，如果定位在研发项目管理部，跨业务线项目越来越少，应该裁人。如果定位在PMO，公司业务越来越闭环，组织的控制力和执行力会进一步下降，PMO应该向上提高层级且加人。

PMO这个部门很特殊 ，它和很传统的职能部门不一样。PMO部门不存在跨组织的相似性及统一性。简单说，每家公司的PMO 做的事情有可能非常不同。不能拿滴滴的PMO来定位知乎的PMO。在 PMO 可做的事情当中，从项目报告到项目控制与实施，到组合管理，再到最后收益与战略管理，PMO 自身的价值是越来越大的，当然责任也随之逐步增加，我们期望随着时间和成熟度的推移，价值和责任同步提升 。随着时间发展，因为组织成熟度和人员项目管理能力培养提升，PMO 自身工作的价值如果不往上走，在企业中会逐步贬值。

常见的组织级项目管理办公室有如下三种职能：一是计划职能，拆解战略，建立项目组合、优先级，产出分析和报告。业务绩效监控，规划公司的产能与资源。对所有的收益实现管理，建立和关闭项目群及项目，规划与预测。在将付职能中，主要是负责项目集和项目管理。在质量，进度，成本，费用，风险等进行全方位的管控，以使资源结束下，收益最大。在COE也就是支持这部分，主要是做项目管理内部的知识沉淀，项目复盘，项目的一些制度方法和流程，人员和技能的培训提高等。

这是一个通用的项目管理成熟度模型。分为五个级别和四个过程组。项目是过程的支撑。在不同发展阶段，企业对于PMO的定位及PMO的工作目标不完全相同。企业的项目管理成熟是一个逐步上升和成长的过程，不能一触而就，需要一段时间的积累。项目管理的的成熟度伴随着企业组织结构演变的步调相一致。但是不是所有企业最后都可以达到五级。有很多企业的PMO 或永远的停留在了某一级。这个部门，如果没有管理层的支持很难活下去。

夭折的原因：

1、管理者传统思维没有转变，没有意识到 PMO 的第三方视角是对传统垂直职能的补充和完善。

2、从人性及习惯性思维角度不符合常理。屁股决定脑袋这句话是对的。如果没有公司足够的信任，很容易阵亡。

3、PMO 作为推动组织变革的尖刀班，在各方博弈过程中容易成为变革的牺牲品（变革持续的时间有长有短，但组织的耐力是有限）

4、任何一个违背 PMO 生长周期的组织结构调整都会导致 PMO 部门的死亡

5、有很多公司名存实亡。部门名称叫 PMO，只做研发项目管理部的工作。组织的项目管理成熟度停留在了早期。

PMO的成长共分为五个阶段。从职能中萌芽 ，始于服务型定位。建立信任后。可以注意到此时PMO在组织结构的第三级。后续升级到差异化服务阶段，第二阶段是PMO发展非常关键的阶段。从这里开始，PMO作为独立第三方的角色从三级部门升级为二级部门，并且承担着推动企业组织结构走向成熟的责任。第三阶段是授权管控型 。这个时候PMO继续推动组织结构走向成熟，但是已经开始和战略做对接了。再上升集中管控型，也就是企业所有的项目经理都必须向PMO实线汇报。 最终到达集中运营型 。所以我们看到PMO从立足到走向成熟共分为这这五个阶段。这五个阶段紧密关联，缺一不可以。这里面回答上页的问题。就像战略一样，战略必须从上往下打，PMO必须从下往上生长，这是生长逻辑。下面做PMO成长阶段详细的讲解

上面这张图应该是大家比较熟悉的一张图，这张图是职能管理的结构，目前国内绝大部分的企业，不管叫什么名字，不管叫什么结构的，其实很多的时候还是会跟这个比较像的。所以当我们在职能结构下，如果我们想建立项目管理办公室的时候，我们通常第一件事是要干什么呢？

通常我们建议应该在某一个企业的分管副总，甚至分管副总的下面一个职能部门的下面去产生一个服务型的PMO，这个时候大家可能会觉得有一些困惑，为什么我们要把PMO的地位放的这么低？因为这里有几个误区，误区之一是说如果这个企业之前是职能型的结构，一开始我们建了一个PMO，而且把这个PMO直接放在总经理下面了，这个PMO必死无疑。

这个PMO最开始的时候首先要担心的问题是在企业里面如果想做事情的话得有靠山，但如果我们把PMO挂在总经理底下，意味着所有的分管副总都会把你视为竞争对手。总经理也不会力挺PMO，为什么？大家知道领导做分管副总的时候主要工作还是去维护自己的分管条线，通常工作很强势。但如果一旦做到总经理的位置上，大家主要练的一件事是包容和平衡。什么叫包容？所有人做的事可能都是对的。所以通常不干预大家实际的争论和争论的焦点。所以他反而不像分管副总似的，分管副总是什么概念？如果你是归我敢的，如果有人敢挑衅你，我作为你的领导必须替你回击，这是分管副总的工作方式。如果是总经理的时候，他遇到分管副总觉得PMO有什么问题，产生了矛盾，总经理的做法通常不表态，让你们自己博弈，最后打出来结果我再认可。所以PMO一开始挂在总经理下面的时候，这时候暴露在敌人的目光里面的，这时候危险性比较大，所以通常不建议，因为PMO很容易让分管副总给灭了。第二，如果在最强势的分管副总的条线下面去做服务支持性的工作，因为PMO有的工作推不动的时候，强势的分管副总可以借着自己的权利跟经验，去帮助他摆平一些事情。所以初期的时候两点，第一步一定是服务型PMO，先不要一上来就管控别人，如果一上来管控别人的话，这时基本上其实是谁都管控不了的，因为人家部门能在这生存这么多年，一定是有根基的，所以在这种情况下一开始一定先以服务为导向，你想管人家，人家不同意，但是你想我要去伺候人家，人家通常一般都会同意的。所以建议PMO挂在强势的分管副总下面，先去给人家提供服务和支持。

接下来，如果我们PMO第一步阶段过去了，已经能够得到大家的认可，认可是你挂在某一个强势分管副总下面，服务大家这件事得到认可了，接下来可以考虑走第二步了。第二步是做什么呢？就像上面这张图看的一样，在这个时候我们要做的一件事情，我们把PMO的地位提升一下。在第一阶段其实我们是把PMO放在了分管副总下面的职能部门的底下，我们都没有放到分管副总下面，因为主要怕被职能部门给灭了，刚开始初期的时候要低调。但是第二阶段当我们这个PMO管理已经有了一定成熟度，人员有了一定能力的时候第二步可以考虑做的一件事可以往上升一级，这时候PMO可以直接挂到分管副总下面，这个时候跟分管副总下面职能部门平级了，而且大家可以考虑把我们的PMO分化两类，一类是属于战略类PMO，一类叫平台类的PMO。战略类的PMO，为什么要这么分呢？其实主要我们要把企业内的项目，这时候项目全都挂在各个业务部门跟职能部门底下了，大家记住初期的时候一定不能把项目挂在PMO底下，要不PMO的责任就大了。因为项目挂谁底下谁负责，如果项目挂在业务跟职能部门领导底下，如果项目失败了，他们主要负责。如果这个项目挂PMO底下，项目失败了由PMO负责。如果PMO既要对项目的成败负责，手上有没有资源和权利的时候，这事会非常难受。所以初期的时候前几个阶段大家都不要考虑把项目挂在PMO底下，所以在第二个阶段的时候我们仍然让项目挂在业务部门和职能部门底下的，因为他们有权利和资源的。但是我们希望干一件什么事呢？把他们想要的项目分成两类，一类叫战略项目，一类叫一般项目；或者一类叫重点项目，一类叫普通项目。分类的目的是为了对这些项目提供差异化的服务。这时候PMO也可以分成两拨人，一拨人是进行战略项目的支持，另外一拨人进行普通项目的支持。这个时候我们会发现对战略项目进行支持的这拨人必然更深入地进行支持，这是通常我们说的支持跟保证加上，保证加上的概念其实里面要开始融入一些少许监督的角色。这是第二阶段把项目分级，同时提供差异化的服务和保证。因为对战略项目提供保证这件事顺理成章，为什么？因为战略项目一定是公司内老大一把手关心的事，所以这件事你找他要信息，我给老大做汇报，这件事通常一般比较能接受。

如果第二阶段实现了之后，我们接下来要进入第三阶段。第三阶段会更有意思，第三阶段我们通常会在这个阶段争取要实现的授权管控性的PMO，加战略项目运营型的PMO，这是什么概念呢？我们在第二阶段时PMO里面有两块职能，一块是管重点项目，一块是管非重点项目。管重点项目的这一部分，在这个阶段因为前期的时候已经用了一段时间，对所有的战略项目进行支持跟保障的工作，当我们的项目经理逐渐开始成熟的时候，这个时候其实我们要开始解决一个什么问题呢？如果我们已经培养出一部分优秀的战略项目经理的时候，我们可以考虑把战略项目从各职能内部拿出来放到PMO底下，由PMO进行统一管理，所以这时候这件事也会顺理成章。因为通常企业内项目一旦叫战略项目，必然说明这个项目跨部门的，如果跨了几个职能部门的话，通常每个职能部门派项目经理管，其实其它的职能部门都会不是特别乐意，所以在这种情况下PMO刚好是中立的，既不属于其中任何一个职能或者业务部门的时候，其实从身份上更符合把战略项目拿出来，单独进行管理，挂到自己底下。但这有一个前提，这个前提是在PMO里面必须得有经验足够丰富的能够做战略项目经理的人存在才可以，我们最怕PMO里面的人能力不足，再把战略项目挂自己底下，等于给自己挖坑了。

这个时候我们通常建议把普通的项目仍然还放在职能部门底下，但是我们希望要求每一个职能部门底下产生一个PMO的接口，比如产生分部门级的PMO。为什么产生分部门级PMO呢？一方面可以有利于这个部门级的PMO，相当于帮助各个部门去分担一下多项目运营管理的工作；第二方面大家知道在部门内部还是自己部门的人管自己部门的人比较容易，尤其当我们开始对项目进行管控的时候，与其PMO直接管，还不如在部门里面找一个人对部门内部进行管理，同时让这个人再去跟PMO进行对接。所以这个时候部门级的PMO就成了一个过渡角色。这个过渡角色一方面又可以跟企业级的PMO进行对接，去承接它的工作跟要求，进行有效地沟通。另外一方面因为跟其它的项目经理都归一个老大管，又比较容易搞定自己部门的人，所以在这个时候他就变成了一个纽带。所以这是在第三阶段解决的一个问题，我们叫授权管控型PMO。什么叫授权管控呢，PMO不直接管控各部门的项目，而是授权这个部门里面一个分子PMO去对它进行管控，这相当于也是一种过渡的策略。

当第三个阶段的工作能实现之后，我们可以开始考虑第四个阶段。第四个阶段我们叫做集中管控型PMO，如果前期的时候我们对各部门的PMO的工作已经扶持的足够好了，而且这种项目管理的规范性已经提升了之后，这个时候其实我们可以考虑下一步，下一步要做的是什么呢？把这个企业级的PMO进行分类管理，这个时候我们会产生不同类别的分子PMO，就是在这个企业PMO中，比如有的是专门管IT的，有的专门管产品的，有的可能专门管市场的，有可得专门管流程优化或者管理提升的。在第四阶段的时候大家其实重点要解决的问题得首先能够把企业内的分类工作做好，而且要去强化的是项目管理必须要进行分类的项目管理，只要项目管理一进行分类项目管理的时候，分类项目管理的专业性肯定会更强，PMO更容易借着项目分类管理的方式去进行管理各职能或者业务部门内部的项目。所以它其实通过这样的方式逐渐地开始对项目的管理权，由职能和业务部门内部转移到PMO这里面来，所以它其实是转移的项目。同时有系统PMO、产品PMO，PMO底下虽然没挂项目，但是它通过专业管理，所以这个时候我们PMO集中管控了。

接下来PMO会进入第五阶段，第五阶段通常我们所说的强矩阵的阶段。为什么大家看到强矩阵不好实现？如果没有前面那几步的时候。第五阶段是我们俗称的强矩阵的组织模式，在强矩阵的模式下会有一个特点，其实各个的职能部门跟业务部门通常要把自己看作是一个资源池，但是之前在职能管理的时候其实那些恰好是权力部门，大家知道权力部门跟资源池这两个完全是相反的定位，所以在这种情况下我们会看到如果没有经过前面那几步过渡的话，其实直接想要职能部门跟业务部门由原来一个权利管控的角色转成一个服务型的角色，这件事其实是非常困难的。所以前面那几步我们都是帮助他们一步一步地去转换或者去接受这种转变的，当我们经历了前四个阶段之后，现在可以进入到第五阶段，在第五阶段的时候我们因为上一个阶段已经开始把项目进行分类管理了，而且开始的时候让PMO从专业性的角度对各职能部门内部的项目进行专业化项目管理上面的管控，但是并没有经过资源的管控，所以这个时候到第五阶段我们相当于把职能和业务部门手上对资源这部分管控也转移到PMO里面，这个时候我们需要考虑把项目经理由原来的职能部门转移到PMO底下。在强矩阵的结构下项目经理都是挂在PMO底下的，但是项目成员都挂在原来的职能部门跟业务部门，但是这时候分工会变成什么呢？职能部门跟业务部门更多的是专业技能的资源池，它其实是用来培养各种不同的项目成员的，这些项目成员的使用是在项目管理办公室，在项目管理办公室底下因为会有各种不同类型的项目，根据不同类型项目的主题去立项，立项之后由项目经理去各个不同的资源池里面去挑项目成员去组成项目，然后再去实现项目目标。所以在这个强矩阵的结构下业务部门跟职能部门作为一个资源池更多的应该是培养人、培养专业技能，对于项目管理办公室所更需要做的是获取需求，整合来自于各个不同职能跟业务部门的资源，然后形成合力，进行整体的交付。所以这个时候分工就是我们所说的强矩阵的分工。

某公司PMO的组织结构，第一，计划层：负责衔接组织战略，主要保证大家这活别干偏了，跟战略方向保持一致。 第二，交付层：项目集是站在企业的角度评估一下我到底能干多少活，能干多少活就接多少活，先干重要的活，平衡资源。以及给予合适的控制，控制的部分就是我们说的监控、评审、汇报、风险问题、变更管理等。单项目交付是具体的目标实施和落地。第三，支持层：全局性组织过程资产的沉淀和对上支撑。包括：理论标准、项目制度和流程及项目管理工具的建设。

一个PMO部门从组建到真正做到优秀，能为企业贡献更大的价值，是一段漫长的过程。在这个过程中，PMO部门的负责人，要时刻保持清醒，和管理层有充分的信息沟通。使部门的在不同的阶段，做合适的事情，不提早也不错后，把握部门发展方向，不断向上寻找价值，为企业的发展做出贡献。