记一位空降老大（BAT高级总监）的几把火（欢迎大家留言讨论赐教）

背景交代

      某公司KF部门，一线KF几百人，二线三线、经理加内部运营一百多人，研发四五十人。KF主要集中在非一线城市某地（后面记为A地，总部记为B地），异地管理问题较严峻，并且A地大本营里除了研发，就一个大leader手上掌握着80%的人。

新老板背景

      大概40来岁，男，某银行资深管理者，来公司一年多，猜是公司当红大老板嫡系，之前主要在公司统管项目管理相关工作。

      近几个月，以KF相关项目管理为由，了解KF相关事宜。

主要干的几件事情

突如其来的宣布

      在没有太多消息的情况下，突然就接到原老大召集，紧急电话会议宣布卸任和接任，消息封锁得很好，前几天原老大还在A地出差，和A地核心成员一起吃饭。

      这一点，后面想想，不知道是不是故意为之，或许是蓄谋已久？之前以项目管理的方式介入过？不过不管怎么样，没拖得人尽皆知，还是非常有利于后面的一系列操作的，毕竟这样下面的大leader没有多少反应时间。

 

摸底--挨个二三级部门熟悉

     参加原老大散伙饭，小团建这些常规操作就不提了，宣布后两三个工作日，新老板就来了A地出差，毕竟是KF大本营嘛，常规寒暄认识之后，就挨个部门熟悉，了解各部门主要工作，了解之前先以以下方式收集，形式值得借鉴：

占用时间、精力、人力等资源最多的事宜	最重要的事宜	部门内最困难的事宜	最希望发生的事宜
（事宜一）	（事宜一）	（事宜一）	（事宜一）
（事宜二）	（事宜二）	（事宜二）	（事宜二）
（事宜三）	（事宜三）	（事宜三）	（事宜三）

要求各位负责人总结归纳并反馈相关信息，详情见下：

内容

• 部门内占用时间、精力、人力等资源最多的三件事；
• 部门内最重要的三件事；
• 部门内最困难的三件事；
• 部门内最希望发生的三件事；

格式要求

• 用简洁明了的一到两句话描述，并填写于表格内;
• 请按照程度由高到低，写足三项，不要留空；

 这件事情就很有意思了，大家第一次接到新老大任务，A地的人又没见过人，写这个还是花了很多心思。

这12件事情其实设计得还是比较精妙，占用精力人力等资源是了解各部门内部的主要工作；其次，最重要的事情是了解管理者脑袋里面认为的部门核心，并且和第一个三件事是否能印证上，主要的精力是否花在了重要的事情上；再次，最困难的事情，能在一定程度上看出管理者的水平，也能给管理者一个倾诉的机会；最后最希望发生的事情，给了管理者一个提出自己希望的机会，也很考水平，太虚估计会被认为在划水，太实在呢，好像也会暴露出一些问题，度还是很难把握，不过经验丰富的新老大应该能从中窥见不少东西。

我也去百度过，没有直接搜到这种管理手段，真心觉得设置精妙，是个空降切入的好方法，给人猜不透又必须认真应对的紧张感，同时也在下属中增加了对空降管理者的一定认可。

汇总上去之后，基本就是一对一汇报，新老大基本是只听不说，不明白的地方问一下，也不做评价。这个神秘感，在见面后，反而还有上升的趋势。这个容我慢慢消化。

 

收集例行事宜

各类报告汇总

报告名称	类别	报告重点内容	指标名称及说明	指标标准	数据源	取值周期	发送时间	发送人	工时	部门负责人	所属部门

各类报告，包括个人周报、项目周报、重点事宜日报、XXX月报等等，一收口，结合之前收集的四个三件事，基本上就把整个大部门的日常工作摸了个七七八八。经验确实老道。

早会

新建立大部门早回，定在9点，二级部门负责人和其关心的三级部门负责人必选，给各个弹性上下班部门来了个紧箍咒。

老大以身作则，无疑又提升了一点威严。

周例会

建立大部门周例会，并要求各二级部门开周例会，周例会时间定于下班以后，大部门周例会定在周五下班后，再一次给大家拧紧了发条，这波操作给了大伙无形的压力，个人感觉，这种无形的渗透是非常有效的手段。

 

熟悉线上系统

跟研发部门沟通，上交之前所有系统介绍，熟悉线上系统，进一步了解目前线上化现状，以及已存工具。也在一定程度上了解了研发部门的水平，为后续一些重点和痛点的识别打下一定基础。

 

身先足以率人 律己足以服人

打通信息壁垒

建立邮件组，对之前收集的各类报告、重要事宜、进展、通知，均抄送该邮件组，打通信息壁垒，让核心骨干都知道大家在干什么，最近发生了哪些重要事宜。

建立内部沟通工具群组，有事情在此高效沟通。除了正常效果以外，有的喜欢表现的也有平台了，可以识别出一波人的性格。

进一步拧紧发条

建立微信群组，呵呵，不好意思24小时都可以沟通，上任务。单独有个群其实也稀松平常，关键是，老大在刚过来的第一个周六，凌晨5点就和一个二级部门负责人在群里聊事情，那个二级部门负责人还在半小时内回复了，6不6，前两三周，不止周末，每天基本上半夜都在聊工作。老板在微信群打通信息壁垒的同时，做到了让给大家进一步拧紧发条，并且让大家知道自己身先士卒（要不谁看得见老板在干啥），真的是一箭三雕，不得不佩服。

亲力亲为，精力非常旺盛

除了常规的工作外，每周都有一个非常明确的工作重点（事情不大不虚，明确能落地），设定deadline，不停地在推动，各种帮助协调资源、跟进校验进度、效果。

身先律己，亲力亲为，除了跟进上面说的事情以外，甚至在高峰期带着所有人亲自去支援一线工作，真的是给大家做好了表率。

基本24小时在线发问，精力非常旺盛，用实际行动告诉大家，我都这样，你们这些管理者有什么理由不努力。

调组织架构

经过几周的熟悉，估计心里已经非常有底了，跟进自己之前经验，同步进行了组织架构调整。

细节就不说了，大概有以下几点：

1、建立专门负责效率和结果的部门，辅助自己驱动整个大部门机器；

2、合并相同职能部门，资源统一调配，把之前的历史毒瘤摘掉；

3、根据职能，将部门划分得更细、更清晰，这一点确实需要非常清晰的结构化思维、经验、管理能力才能做到，有核心有支撑有辅助有协同有督办监管，大于竞技游戏的角色设定，更接近于一个小游戏服务器的管理；

4、将自己非常关心的核心三级部门，合并为新的二级部门，仍由原二级部门负责人兼管，这个就很巧妙了，一方面自己能直接把控，另一方面估计也会在不久的将来稀释掉原二级部门负责人的权利。比如之前提到的A地那个庞大的部门就被一拆多；

重视跨部门推动，梳理流程+权责分明

将已有常见“跨部门协作事宜”流程梳理清楚，谁来主导（权利和责任），谁来辅助，如何流转，过程记录、复盘。

收口跨部门需求，给专门的团队做，一方面减少对外部的打扰，提升兄弟部门的体验，一方面可以对推动力进行考核。坏处就是有些简单的事情又增加了一些环节，可能时效性会得不到保障。

给一些职能设立专门的项目经理岗位，也是方便事情的沟通协调，同时提升自己对项目的掌控力。

杀鸡儆猴，亮底线

这一招，很多新老板上任一般都会玩，主要目的就是亮底线+提升威信，给大家施压。让大家知道老板又平易近人的一面，更有果断的杀伐决断，你们都提着弦，小心谨慎做事。

很不幸，有人就撞在了枪口上。也不是什么大事，也可以算大事，就是略显推诿，明显的自扫门前雪，别人的事情自己不关心，导致一件事推动不起来。

那么开个千人部门会议专门来杀鸡？好像不妥。

那就以宣布组织架构为主，顺便杀鸡吧。其实我感觉是反的。

这样就弄了个N个办公区域的大型电话会议，宣布了之前的组织架构调整，然后重点杀了下鸡亮了下底线。

这个底线，其实也很巧妙，实质上不能叫什么底线，很模糊，反正你要好好干，该你的事情要做，不该你做的能帮的要帮，至少要给别人快速地指个明路。其实这个本来就是很正常的事情，但有些大公司里面结构固化后，各扫门前雪的情况非常普遍。接着说底线，反正这都是底线的话，我觉得什么都可以是底线，大家的弦似乎又崩紧了些。怎么评价呢，肯定有很明显的好处，但时间长了，也不知道会发展成什么样。

管理者担责，两级连坐

员工的问题，都是管理者的问题。

杀鸡的时候，把直接领导和间接领导一起问责，是有效提升一定管理能力的手段。

让管理者不能只混日子，让你不舒服是常态。

提高一线福利，稳定团队，并关注离职原因

有威还是要有恩，恩威并施效果一般会更好。

老板让HR改革了一线员工的绩效方案，将一线的薪资做了一次结构上的提升，达到了一个效果：努力就能看到希望。

在薪资结构之外，也每个月过问离职情况和原因，在力所能及的情况下，做了些改变，提升了一些花费不大又有效果的福利。

改革KPI，KPI和OKR并行

工作以来还是头一次见两种方案并行的。

一般来说，大部分人连一种都用不好，都在走过场，最后吃大锅饭，形同虚设。

KPI先定整个大部门指标，基本上全是可量化的，相对比较保守，基本努努力都能达到，并且好多指标和实际的工作关系上都不是特别贴合，但是该部门是支撑其达成的一个重要部分，就必须要背该项KPI，大致就这样，比较简单粗暴。

KPI做为绩效合同提交给公司，基本就是达到一个有目标有分解，大家一条船，一荣俱荣的整体感觉和效果，当然三级部门还是要看二级部门负责人的风格（如何分解 或重新定）。

我想新老大还是想用OKR来管理大家，激进的目标和及时的复盘，来驱动大家不断向前。

OKR这块，新老大让梳理了个叫“部门三大必赢战役”的东西，感觉就是目前最重要的三个目标，根据这个，每个部门提二至三点KR以及具体落地措施。

KR肯定会定得比较激进，用于驱动大家去达成，现在才开始实施，不知道效果如何。初步感觉应该效果不错，后面有结果了再来更。

 

人才盘点

管理者接任者梳理备份

梳理核心管理岗位接任者，重点培养，给机会，以示重视。

梳理核心人员

让其leader给其设定明确的（可量化，SMART原则）提升和培养目标，后期复盘。反正先收集，到时间了来让你盘，实际上是在盘你。

优化和淘汰

每部门上报优化名单、理由、deadline，帮各级管理者下刀，也能让整个大团队感觉到：新老板来了要有危机感，否则就。

 

相信科技是第一生产力

始终相信工具化、系统化、自动化、AI化能提升效率，并且放在很重要的位置是老板的一个大方向，也是非常正确的。

因此老板非常关注和重视AI运营部门和研发部门，协调了很多人力资源过来，提供了很大的支持，这方面真的是跟给力。

 

总结

1、有的事情，看着别人做很简单，自己领悟到也不太难， 但是自己能做到，并且把握好度，从而达到效果，真的非常难。

2、新领导能成功靠的是什么呢？空降为什么没有翻车呢？只是这些手段吗？我好好思考了一下。

最开始的答案：

•  之前本来就是一盘散沙 部门没有二号人物 大家也根本没想过
• 管理层能力都不如新领导 也没那个能力去忽悠新领导
•  老板的出身也有一定作用

请教了下我的老板，老板把人分为三类：

A：纯混日子的

B：随大流的

C：想干事情，有机会就会努力

如上面所说，老板来了之后，是摸了一遍情况，才选择的上面的措施。

老板来了发现三类人都有，并且针对这三类人，都做了相应的管理措施。这个我还没回过味来，暂时对不上号，后面再想想。

老板发现三类人中，B和C占大多数，所以有了上面的措施。

还有：如果之前就有二号人物，那么应该就不会有新老板过来。如果都是第一类人，老板估计要用别的手段才行，比如“逃学威龙”里的那种。否则上面这些措施，估计用了，也是一拳打在棉花上，杀几只鸡后估计自己都觉得没劲。

3、兵无常形，水无常势，还是要对症下药，没有万金油。唯一的万金油，就是知识成体系、结构化、什么情况都见过，方能对症下药。

 

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