因目前从事ERP供应链BA工作,细读了此书。作者强调了从实践者的视角出发,如何设计供应链、特别是采购的管理。此书优点在于表达的简练与平实,短短几句大白话就把理念送到位了。吃两边茬,受两遍苦,猎人与牧人,利润转移的零和游戏,死猪不怕开水烫、互相绑架,书中作者提到领导者一关键能力就是如何找到一个例子,来有效沟通变革必要性。作者在书里也多处运用此技巧,力图表达形象直观。
缺点在于书中的几处核心观点、案例重复出现。日本汽车与美国汽车的对比;降本三台阶,谈判压价10%、流程优化生产优化30%、VA/VE70%;两个70%,增值70%来自供应商,升本70%取决于设计阶段;前端管理,协同设计、销售、生产,几乎每一章节都要提及一次。也许是由于该书汇总了作者长年发表的文章。内容偏实践思维,仅可参考其理念,不能作为入行或培训教材。
还有一个特点,也是行业大佬从实践角度表述时常发生的,就是对于受众听完了觉得极具启发,转头继续工作时仍一头雾水,问题没变。这里有两方面起了冲突,一是在大佬看来他从工程角度出发,介绍的全是实践经验;而对于听众来说,层次有些高,不具备指导实际工作的意义。例如此书提到,采购不要做一个专注订单层面救火的小采购,要参与到前端需求中,要注重供应商的关系管理,这是十分具体的最佳实践建议,但放到现实工作中,反而变为了难以企及的理念层面。但这一矛盾,书中也提及了,战略与战术,一个要求抬头看路、确保方向正确,另一个要求钻研到小事、细节上面。这就需要在日常工作中,做的也许很low、或者基于现状采取了适合但不正确动作,但意识上要时刻知道什么才是对的,尽可能往那靠拢,妥协也是有补偿的妥协。
大采购重视的,是供应商的选择而非淘汰。解决方法,是把新业务引流到战略供应商和优质供应商,对于不符合要求的供应商采取被动淘汰政策,几年时间自然就完成了优质迭代。发现很多高级做法,都是通过把控源头、运作模式,通过时间的作用,达到优化整个系统的目标。就好像老司机通过控制油门而不是刹车来控制车速,通过每日吃什么而不是保健来keep fit and healty,借助了系统纠偏能力
回到本身内容上,重点摘录如下
读书笔记
介绍
-
采购逐渐受到重视,升级为供应管理。侧重供应商的战略管理。时间,向前延伸到设计与新产品开发,向后到产品周期结束。公司阶层,延伸到公司资产、现金流的管理。
-
三大协会:
-
供应管理协会ISM:供应管理专业人士认证 CPSM
-
运营管理协会APICS,供应链专业人士认证APICS
-
供应链管理专业人士协会CSCM
-
-
集成供应链,关系和连接
-
协作问题,关键伙伴签订长期合作协议,设立统一KPI,组织调整,公司兼并整合
-
能不能有效协作,流程与系统
-
复杂度是供应链的大敌
-
除了技术、产品,对复杂度的控制与管理也是核心竞争力
-
任何产品,成为大众产品后,比拼的是复杂度的管理
-
复杂度增加原因:行家增加;满足逐渐个性化需求;没法度量的没法管理
-
复杂度解决方法:区分想要与需要,分析成本投入;约束的自由;供应商数量泛滥,没有能力管理
-
降低产品、组织和流程的复杂度,是根本措施
-
针对复杂度问题,力求简单的解决方案。如果方案不够简单的话,是我们还没有找到。复杂的问题往往是系统问题,系统有纠偏功能,若目前不理解问题、找不到根本方法,暂时搁置。简单的解决方案,不代表立刻生效而是调理过程。
-
标准化,与设计人员、销售人员的绩效都需挂钩
大并不是伟大
-
运营层面:库存高、交货时间长、反应不灵敏、客户服务水平、产品过剩
-
墨菲1:有用的没有,没用的很多;墨菲2:放着的时候没用,拿掉的时候就断料
-
计划与执行形成负循环
-
if you want it done, give it to a busy person
-
没有对外资源管理、整合能力时,就会倾向竖向集成,把外部资源变为内部资源。整条供应链,变为重资产模式,若无行业垄断或市场主导,反而变为累赘。现金变为资产容易,资产变为现金困难。
产品流、资金流、系统流的优化
-
尽量避免大手术的方案,重运营优化
-
供应链设计,支撑产品设计及工艺设计
-
产品流:推拉结合,预测生产为推,订单生产为拉&#