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PM项目管理
Project management
kyle_1111
这个作者很懒,什么都没留下…
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PM总结思考01
来新司三个月,也许是团队协作与流程上仍有许多待提升的地方,比较注重项目上的复盘与反思;同时作为产品经理,从专业角度,与之前的工作内容相比,有了新的提升与挑战。因此定期的思考与总结,便十分重要。不过周报本就有个人思考部分,估计老板也只会注意这部分的内容,来判断当周你的工作价值。毕竟细节也很重要,但老板不关心,做好本就是基本要求。反而是从中是否有所思考与提升,才证明了你能否承担更重要的工作。 开发最讨厌的PM特征 评审上来就讲怎么做,实现逻辑及细节。被问到为什么要这么做?回答不出来,“.原创 2020-11-02 01:09:36 · 518 阅读 · 0 评论 -
S1项目-原型演示中的业务反馈收集
SaaS项目,需求调研又称为CRP演示,结合产品标准功能演示,收集业务差异化需求,目的在于通过少量的定制化开发,满足业务基础上线需求。再通过公有云版本迭代,持续优化。业务方案及原型演示workshop,收集的业务反馈,可如此分类: 业务优化。根据业界最佳实践,识别出对于业务能力可带来提升的具体业务流程及规则。 待决策点。讨论过程中识别出的项目关键反馈,项目组给出应对方案及建议,由领导决策。 难点问题。目前尚未找到最佳解决方案,且无相关实践参考的业务现状问题,不解决会影响整体效率原创 2020-06-30 21:14:31 · 284 阅读 · 0 评论 -
S1项目-项目文档结构
做传统项目,先搭SVN,定义好文档命名规则,及文件夹结构。否则文档漫天飞,版本错乱,给项目管理增加大量不必要的工作。明细项 02项目需求&分析 需求及业务调研文档 03项目蓝图方案 业务架构及方案文档 应用架构及方案文档 数据架构及方案文档 技术架构及方案文档 04项目开发&测试 系统环境配置文档 系统部署文档 程序及代码文档 .原创 2020-06-30 20:59:31 · 434 阅读 · 0 评论 -
S1项目-经验教训B
SOW中注明 乙方不能擅自更换项目经理。但在项目过程中,如果甲方对项目经理的工作成果不满意时,有权要求乙方更换,安排资源进行面试。 重要项目节点,如项目启动会、蓝图方案汇报签署、项目上线评审、上线运行报告等,应双方哪些角色保证在场。 对于乙方项目成员的要求,需按照标书中提供的项目成员到场;进场需先经过甲方的人力资源面试,如果不通过,提供同等资质或以上的顾问;乙方项目过程中不可更改项目成员,如需变动需提前一个月告知甲方,以提前安排工作交接,安排同等资质以上的顾问进..原创 2020-06-30 20:24:07 · 253 阅读 · 0 评论 -
S1项目-运维支持阶段
项目上线后,乙方通常支持一个月。后续则需购买运费服务,分级响应。上线运行一个月后,平稳转运维,输出项目结案报告,总结经验教训及后续运营计划。上线前,需双方约定分级划分及响应机制。一般划分四级Level,包含 严重等级 描述 典型事件 响应时间 上线只是开始,关键是如何僵化,让用户使用系统,让业务跑在系统中,而非不走系统,改其他歪门邪道的办法。上线后一段时间内(大型系统甚至可能是一年)的目标,是让用户克服原有习惯,对系统产生依赖感。上线初期,用户感受不到系统带来的好原创 2020-06-30 19:35:53 · 615 阅读 · 0 评论 -
S1项目-上线准备及切换阶段
项目UAT测试签字通过后,准备期初数据(数据需提前收集、整理)及cutoverplan。上线业务范围,是先试点关键业务部门,还是全业务线使用?上线的功能范围,先上哪几个模块(保证业务正常流转前提下),或者全平台上线?旧系统如何处理,是双系统并存,在途单据在旧系统走完,还是直接关停,数据迁移到新系统中?历史数据是全部迁移到新系统,还是不处理,旧系统保留查询入口?再对照上线checklist,各方达成一致,确定是否具备上线条件及上线日期。涉及到的任务,包括: 数据准备情况。应单独输出数据迁移策略..原创 2020-06-30 13:24:41 · 6501 阅读 · 0 评论 -
PMP 5A备考心得
前言18年12月报名,19年3月参加考试。考试结果,等了足足两个月才下来,意外拿到了5A的成绩,也是对自己备考投入最好的回报。总结心得,既是对学习及备考经历的梳理,也是形成一份组织过程资产,供感兴趣的同学借鉴。晒证书如下。。在这里插入图片描述备考整体思路资料PMBOK(6 Edition)汪博士解读PMP考试(5 Edition)汪博士详解PMP模拟题(4 Edition)...原创 2019-06-14 00:13:42 · 618 阅读 · 2 评论 -
上线评审会议
上线评审会议,或Go/No-Go Meeting,用于在上线前邀请相关方领导,决策项目是否按计划上线。常碰到的分歧点,是一方出于进度考虑,尽快上线,问题靠后续迭代优化,而另一方,往往是业务代表,侧重用户体验,希望关键问题解决后上线。或者乙方相关资料准备不充分,数据质量不达标,uat问题未给出解决承诺,切换计划为考虑充分,存在问题。最头大的是之前一直未发声的隐形相关方,突然跳出来,cc相关领导,提...原创 2020-03-30 21:30:24 · 2832 阅读 · 1 评论 -
产品评估表
产品选型的重要性,如何强调也不为过。产品选择错误,项目再怎么实施也只是在有限空间内发挥,就像战略错误无法靠战术扭转。此外,即使系统成功上线,产品产品选型也会影响到后续的长期投入,因为产品不是一锤子买卖,更重要的是上线后持续服务业务的能力。因此POC阶段,是值得花大量的时间,仔细评估的。但遗憾的是,项目往往迫于进度压力,无法进行充分的产品评估,或者此阶段参与意愿不强(往往一个厂家一次就要花费两三个小...原创 2020-03-28 17:12:15 · 548 阅读 · 0 评论 -
数据清理及迁移
近日学到了个超牛掰的定律,侯世达定律,适用于码农,“ 做事所花费的时间总是比你预期的要长,即使你的预期中考虑了侯世达定律”。连定律描述都是用的编程思维,一个定律竟可以调用自身,还没有退出条件,生动描述了项目delay的现状。自此看许多任务,都有着侯世达的影子。项目实施过程中的数据工作,就是典型的侯世达定律。排主计划时,就明确数据要尽早准备,并明确分工职责,但到了测试、切换阶段,总会爆出数据风险。要...原创 2020-03-27 11:49:43 · 1175 阅读 · 0 评论 -
6 Sigma 流程分析
有附加值工序和无附加值工序工序的附加值分析。从客户观点对工序进行分析判断,从而确认该工序存在是否必要的方法。有附加值的工序具有以下特征:从客户角度来看,客户会情愿为该工序支付报酬。产品或服务应有所变化。和任何工序作业内容不重复无附加值的工序具有以下特征:客户不会因此工序而支付任何报酬,甚至会因此工序的存在而产生报怨。作业内容重复。无附加值的工序一般包括以下...原创 2019-07-09 15:31:54 · 820 阅读 · 0 评论 -
测试用例分级
L1 --基本: ~ 10%系统基本功能,1级用例的数量应受到控制划分依据:该用例执行的失败会导致多处重要功能无法运行的,如:表单维护中的增加功能、最平常的业务使用等。可以认为是发生概率较高的而经常这样使用的一些功能用例。该级别的测试用例在每一轮版本测试中都必须执行。L2 --重要: ~ 20%2级测试用例是实际系统的重要功能。2级用例数量较多。...原创 2019-07-09 21:23:49 · 4604 阅读 · 0 评论 -
业务需求与解决方案管理机制
BA与产品经理的共通核心能力,为业务需求与解决方案能力。IT项目上的需求分析,因涉及甲乙多方、立场不一致的业务部门、及实施阶段中方案变更,需求分析与解决方案有着更严苛的环境,除了考验BA与项目经理的控制力,也需借助机制保证。当然这是面向大型复杂项目而言,小团队管理需求需评估管理成本。需求管理机制 黄色为需求状态,需求生命周期共9个状态用于分类 需求接收人应为统一负责人,保证...原创 2020-03-26 23:42:30 · 674 阅读 · 0 评论 -
S1项目-测试阶段
排主计划时,UAT一般只预留1-2周时间,且遇到赶进度需调整主计划时,压缩的往往是测试时间。一是侯世达定律作祟,大家想着万一uat顺利呢,一周用户测试、一周改bug,时间足够了;二是从整个项目交付来看,测试显的“不重要”,开发完一个功能、接口,体现的是实际进度变化,无法缩减,否则系统少功能,是显性取舍。其实在制定计划,包括做计划调整时,凭经验大家都知道要给uat留够时间,或缓冲时间,但往往只有到了...原创 2020-03-25 00:34:40 · 471 阅读 · 0 评论 -
S1项目-开发阶段
因S1项目为公有云部署,开发团队异地集中,采用远程办公方式,无需客户开发人员承接。所以开发阶段主要工作一是跟进度,二是协调接口开发。远程开发,难在进度把控。特别公有云项目,若评审通过后定为产品标准功能开发,则要遵照产品的版本规划。有时由于方案变更、或产品、设计团队进一步讨论,项目二开与产品开发发生转化,拉长了前期时间。即使是项目二开,过程的效率也很难把控。因此对于开发进度,只能要求项目经理提供开发...原创 2020-02-21 15:57:44 · 671 阅读 · 0 评论 -
PM,读《IT项目经理成长手册》
此书是工作后入手的第一本专业书,惭愧两年后才拿出阅读。不过项目管理类书籍,有了实践经验后阅读,体会更深刻。若无相关经历,会像读理论书般,既无趣,也难有感悟。这是项目管理的独特性造成的,凡涉及“管理”二字,往往需要的更多是软技能、综合素质。项目经理的实际工作,80%花在沟通上,一点也不夸张。硬技能,office套件足矣。项目经理看重的,跟进度、管理期望、带团队、定计划、监工、专题会、汇报,所需能力很...原创 2020-02-17 15:50:29 · 934 阅读 · 0 评论 -
S1项目-项目与产品
Saas,做产品还是服务?理想情况是,做标准化产品,通过配置项及少量开发满足个性化需求,以最小边际成本,快速复制、推广。这要求产品足够成熟,一是已涵盖了相应行业的最佳实践,案例足够说服力;二是产品技术成熟,支持客户自己做扩展功能的开发及维护。产品与项目,存在复杂的依赖关系。做项目交付的有个比喻,选产品如同选另一半。产品好坏,很大程度决定项目的难易程度。产品不够成熟、理念存在问题,即使是资深级项目经...原创 2020-01-30 13:58:45 · 345 阅读 · 0 评论 -
S1项目-敏捷实施
S1项目采用敏捷实施方法,分三个迭代完成。之所以弃用瀑布式,原因有三。一是管理原因,业务前期无法参与,先平迁,再根据业务需求,迭代优化;二是公有云Saas,产品适合迭代实施;三是传统IT学习互联网,向敏捷靠拢,以此项目作试点。计划迭代1和迭代2,将OA系统相关功能迁移,迭代3上线新模块,同时对迁移过来的功能做优化。设想很美好,实际结果不理想。迭代1消耗了超额的精力,费力不讨好,质量不高。算下来...原创 2020-01-29 18:47:10 · 256 阅读 · 0 评论 -
S1项目-进度&质量&方案
项目铁三角,进度、范围、成本,围绕着质量,三要素做动态取舍。其中的关键要素,往往是进度,甚至决定着项目的成败。范围不必关心,因为乙方,一定会盯着,对范围的任何变更,或边界处不清晰项,做严格把控与澄清。对于乙方,主要考虑成本,人力资源。其次进度,赶快上线验收,撤离顾问。但若超出实施人天,可以耗着,部分顾问离场,线上顾问则三天打鱼两天晒网,将重心放到并行的其他项目上。对于甲方,更关心的是进度。若质量管...原创 2020-01-28 19:06:54 · 332 阅读 · 1 评论 -
S1项目-干系人期望
项目管理,常听到管理干系人期望的重要性。理论很美好,实践很困难,问题在于, 关键期望对应的干系人,往往是业务领导,向上管理存在困难 业务以其专业度自居,期望较难协调 期望基于长久以来旧系统的操作习惯,改变习惯的阻力大 对新系统期望太高,认为新技术、智能化系统,可以解决一切业务难题 干系人期望管理,是项目全过程都需开展的任务,与沟通管理存在较大重合项。相应地,...原创 2020-01-28 17:10:12 · 777 阅读 · 0 评论 -
S1项目-项目集
S1项目实施期间,并行开展了其他6个项目,其中与3个存在关联。碰到的问题如下, 一个业务需求,可以拖长达两个月。两个系统互相推脱,对于由哪个系统承载,无法达成共识 对接系统提出的要求,业务对财务、财务对上游系统,两个项目组调研、方案不同步,进度受影响,方案面临大改 接口开发,各系统进度不一致;都走企业总线,开发资源有限,需协调 业务提出的需求,应在哪个系统落地。若两个...原创 2020-01-27 21:05:21 · 345 阅读 · 0 评论 -
S1项目-OA与专业系统
S1项目,最大的坑,在于一个专业系统,还是公有云,以老OA的方式对待。领导不解,只是照搬电子流,为何这么难?甚至我们可以不提优化需求,不需要做定制化开发,通过系统配置,实现目前功能即可。为何不能快速上线?同样的灵魂拷问,来自业务部门,老OA就可以轻松实现,为什么新系统不能,不是说比OA好用十倍吗?新系统的好用,体现在: 界面友好度。相比二三十年前老外开发的软件,用户体验的提升幅度甚至是维...原创 2020-01-27 18:06:35 · 197 阅读 · 0 评论 -
S1项目-经验教训A
项目进行一半,有五项高风险: 业务无法参与调研。因特殊原因,前期业务不方便参与,也无配合意愿。 Sponsor、业务关键方,对于产品定位认知错误。将专业管理系统,当成OA使用。 关联系统配合意愿低,方案不确定。联动导致项目方案变更,大的改动就有三次。 干系人对于项目期望不一致、要求不一致。向上升级无法获得支持。 产品不成熟,同时乙方实施团队与产品团队...原创 2020-01-21 17:37:46 · 226 阅读 · 0 评论 -
S1项目-方案蓝图阶段
启动大会之后,项目开工。领导对于项目运作,提出了五点要求: 主计划,项目组与管理层达成一致 双周滚动计划 每日早、晚例会 项目周周会 原型+迭代 主计划 1 项目准备项目准备项目团队组建及确认项目总体计划编写与确认项目管理和实施文档模板制定...原创 2020-01-21 17:18:38 · 1711 阅读 · 1 评论 -
S1项目-准备阶段
S1,接手的第一个项目。虽说项目具有独特性,每个项目参与进去,都能发现不一样的坑位,但仍觉得S1项目的坑,极具别致性。这也是为什么实施时常常感叹,做项目太有意思了。项目立项项目发起,源于Sponsor年初规划,费用控制,包含预算、税票、对公报销、对私报销。报销模块一期聚焦对公,而相关业务中,一大半源于采购。生产物料采购,在ERP,PR、PO、接收、检验、入库,再到AP付款;非生产物料,业务...原创 2020-01-20 15:08:37 · 1179 阅读 · 0 评论 -
Why Scrum will never work 为什么Scrum永远不会起作用
安利一篇文章,说明SCRUM为什么永远不会起作用。需强调,如作者开篇解释的,作者本身是SCRUM坚定实践者,信仰敏捷。本文的目的,是基于as negative as possible情况下,总结SCRUM失效的原因,纯理论推导的结果。这种方法类似《思考,快与慢》提到的事前验尸法,先假设会失败,然后推因,最可能是什么原因造成的?其实企业跟人一样,表象各有不同,但归根到底就那么几个根因,死活无法改变。...翻译 2019-10-28 18:26:37 · 204 阅读 · 0 评论 -
敏捷Scrum运作Tips
部门开始推行敏捷了,采用SCRUM。其实SCRUM作为一种方法论,并不难理解与落地,难的是人的观念与习惯,如何转变。作为IT人员,其实都了解敏捷,做不到没有任何借口,只能是意愿问题。但对于非IT企业的业务部门,接受敏捷思想确实有一定难度。因此落地上,产品运维阶段,适合采用SCRUM。毕竟只是在IT内部玩嘛,对于业务是感知不到差别的,照常提需求、验收,若是以前就有需求评审会的话。而对于项目,则较难落...原创 2019-10-28 22:37:44 · 269 阅读 · 0 评论 -
产品选型&POC
产品选型&POC阶段是最磨人的,就像写文章,难在开头。一方面是IT专业上的衡量指标,硬件需求、二次开发能力、配置能力、移动化功能、全球化架构、系统对接能力、售后服务能力、系统安全、为了满足业务要求需要定制开发程度;另一方面,是产品功能和业务的匹配度、用户体验、系统性能。最重要的是产品功能和业务的匹配度,如何判断?需要梳理业务的角色+场景,功能清单上的需求,是什么角色提出的?在什么场景下...原创 2019-09-03 17:47:17 · 2065 阅读 · 0 评论 -
系统权限管理
2B产品与2C产品的一大不同之处,在于复杂的权限管理模块。2C产品基本只存在访客与会员两种模式,而2B产品,往往对角色、职能有着复杂的管控机制。Authority and Responsibility。若配合了审批功能,还要再加上流程引擎功能。权限的具体动作,只读、编辑、删除。。不同模块又采用不同的控制表。项目管理过程中,权限规则的梳理,一般是仅次于数据梳理的另一项工作量巨大而又推进缓慢的工作。放...原创 2019-07-15 21:36:13 · 1004 阅读 · 0 评论 -
PMP学习总结-补充
变更请求 外部事件 产品范围定义时发生失误或漏洞 项目范围定义时发生失误或漏洞 增值变更 实施应急变化或权变计划 采购管理流程 涮选潜在卖家 让潜在卖家理解项目的采购需求 获取报价、标价、标盘或建议书 评价卖家提交的建议书 选择 签订协议 项目收尾 制定详细的项目收尾程序 ...原创 2019-09-10 20:51:25 · 166 阅读 · 0 评论 -
PMO-外包管理
PMO对于项目外包管理的工作,主要包括外包人员账号及权限管理,以及外包费用管控。外包人员账号及权限管理梳理外包人员需使用的系统,按照权限最小化原则,仅开通必需系统账号。常用行政类系统,一般包括考勤、门禁、公司餐饮、上网认证、VPN。默认开通清单,需多方沟通确认,涉及应用系统产品经理、外包人员所在项目的项目经理、信息安全稽核人,提前制定好规则,超出规则的系统账号申请,走特权账号审批流程。同时...原创 2019-07-16 00:18:03 · 736 阅读 · 0 评论 -
PMO-海外沟通
因总部对于海外全资子公司采取弱管控形式,导致其配合度不高,与海外的协作以沟通为主,由PMO兼任该工作。月例会首要的动作,是建立固定的沟通机制,每月定期交流。交流的内容,包括 提前整理、提供HQ相关项目、系统现状。同时请求对方提供,从而互相知晓都有什么系统。月例会可据此做进一步的沟通了解。填写模板可包括的字段 Asset tpye(Application, Develop...原创 2019-07-15 23:21:57 · 274 阅读 · 0 评论 -
PMO-资产管理
资产管理,重点在于资产字段的优化,从而结构化数据。此外,软件资产相比硬件资产,重视不足。公司有多少系统、每个系统有多少license、是否有维保服务、维保失效日期,都无人能说的清。更近一步,对于商用系统资产,备份、恢复机制是怎样的。SaaS产品的优势,就是免去了此类烦恼,由SaaS厂家保障。但具体保障机制是怎样的,至少要做到心里有底。资产分类,从大类上,资产可分为软件类、服务类、配件类及设备类...原创 2019-07-15 23:17:34 · 284 阅读 · 0 评论 -
ITIL实践Tips
ITIL作为运维服务管理流程,与IT项目管理存在强相关关联。实现了事件、问题处理,及需求变更的入口统一与系统落地。ITIL概念,在此不做总结,仅记录实践中的经验教训。收益 用户提单规范化,减少沟通成本 以月度、季度为单位,统计处理的事件、问题,找到共性问题,从被动救火转变为主动出击 分析重复出现的事件,有助于找到根因 最重要的是思路转变。有时系统运维,是个常...原创 2019-07-15 23:08:14 · 186 阅读 · 0 评论 -
需求分析与落地
需求分析Definition用户提出的需求-挖掘用户内心真实意图-产品需求;问题-解决方案Review一致性1. 战略、范围、结构、框架、表现价值性1. 项目支撑2. 产品特性提升真实性1. 根因分析&理解用户2. 广度&频次&强度可行性1. 技术2. 市场和政策3. 成本和收益Modeling影响产品最核心的用户特征,对其分类...原创 2019-07-09 21:13:19 · 770 阅读 · 0 评论 -
项目结案报告
项目结案报告是项目管理过程中一项重要的活动。与开工会类似,形式大于内容,但对于项目具有极大的意义。虽然系统上线1-2月后,项目型转运维型后,项目才算完结。但领导层、关键干系人对于项目的印象,会直接受到结案报告的影响。对于项目经理个人及组织的项目管理能力,通过对项目的总结反思,可加深对项目的理解力、掌控力,完善组织的最佳实践总结。相当于把一个项目当做PDCA,结案报告就是在做CA汇报、迭代改进的过程...原创 2019-07-15 20:29:41 · 5058 阅读 · 0 评论 -
项目管理交付物Check List
PMO的工作包括提供项目管理过程模板,并确定里程碑节点交付物Check List。传统瀑布式项目重文档,一个大型项目的SVN库,能有100G资料。因此文档资料不在多,而在于是否做了适应性的裁剪,取不同类型、级别项目必需文档的最大公约数,作为项目的一项考核清单。既保证了项目关键文档的归档,也在过程中提升了项目经理的项目管理能力。Checklist除了上图中的交付物,还可添加:项目启动阶段,...原创 2019-07-15 20:08:10 · 6134 阅读 · 0 评论 -
项目管理实践Tips&经验教训
Tips做项目时往往忽视商务阶段,谈判、标书、合同,需十一分严谨对待BA对业务需求的引导,尽量不要改变确定的需求,前期规划的重要性解决方案,先收集已有的,即使没有100%,有70%就可以谈了,可以输出something,根据结果做分析场景列出来,每种场景采用哪个解决方案流程的优化重点不在于系统功能的优化,而应抓本质。本质从6sigma出发,工序流程,是否是有优化空间,...原创 2019-07-15 14:35:42 · 367 阅读 · 0 评论 -
Typical waterfall methodology
Project Intiation1.Painpoint2.Objective&Scope 1.Scope Clarification 2. Implementation priority3.Project Application4.Product Selection 1.Business scenario 2.Business POC evaluation 3.Te...原创 2019-07-15 13:49:13 · 236 阅读 · 0 评论 -
软件项目需求管理培训
1. 概述需求包括:1. 业务需求 business requirement2. 用户需求 user requirement3. 功能需求 functional requirement4. 非功能需求、软件需求规格说 software requirements specification, SRS类型:FURPS+模型:FunctionalUsabilityReliabili...原创 2019-07-09 22:07:10 · 722 阅读 · 0 评论