惠普的知识管理

在网上看到惠普的知识管理体系，感觉很有用。前几个月，曾想在自己所在的团队中推行知识管理，当时是我积极主动的把邮件中的分享收集整理到一个固定的地方。但是这种做法太笨了，因为只有我一个人，是不能推行所谓的知识管理的

看了高建华的知识管理，才知道，做事情要有流程、有计划、有成本的，不是一个人能做的事情。要互相支持才能做的下去

下面的内容，说道具体的执行细节，先备份到这里，等有用的时候到这里来取经吧

为什么要知识管理

下面的情况下，如果实现了知识管理，能节省公司很大的无形资产成本

例如：一个新人进来，没有人告诉他该去见什么样的客户，见客户应该做什么，应该说什么，很多人都是凭自己的感觉，可能要碰几次钉子，摔几个跟头，甚至在得罪几个客户之后，才慢慢开窍，悟出一些道理。而令人遗憾的是，此类业务错误在一个部门发生过，几天后该部门又发生一遍，几个月后其他部门也有类似的问题。但假设已经有了一套完善的知识管理体系，一个新人加入进来，就有经验丰富的员工或是部门的专家主动告诉他该见怎样的客户，该如何与客户巧妙沟通并打动客户的内心，应该如何完成项目才可以叫做非常专业等等，他就可以少走弯路，个人和企业的成长速度自然会不断加快。

知识管理目标

高建华自己为知识管理体系提出了三个目标：要提高组织智商，让团队更聪明；减少重复劳动，对已经有人做过了的事，后人没必要摸着石头过河；避免组织失忆，如技术人员带走技术，销售人员带走客户等组织失忆

知识管理的内容可以大体分为四类：知识的收集、知识的整理、知识的存档、知识的分享。总结一下，知识管理的目标之一就是为了减少重复劳动，缩短学习周期。

搭建知识管理

中国惠普开展了一项名为“知识大师”的有趣计划。这个计划的具体内容包括：挑选在每个领域中最出色的三个员工授予知识大师、技术大师、和行业大师等称号。让他们将自己的成功经验整理为5到10页的幻灯片，把这些整理好的资料散发到公司各层，并定期举办相关的演讲会让他们进行现场报告，通过这种手段让他们感到前所未有的光荣感，成为公司上下都认可的重要人物。

中国惠普正是通过知识大师的巧妙计划给所有员工一种启示，主动将自己的知识和经验拿出来和大家一起分享将会获得公司的认可，并能够获得额外的经济收益。

创立了企业内部的读书会。员工可以自由组合，成立不同主题的读书会。每个月，读书会都要推荐出最值得阅读的10本书，书的扉页会附上看过以及推荐这本书的员工的评语。书评要说明的是：你从这本书中学到了什么，这本书对我们的工作有怎样的启发呢？撰写过书评的书，3个月后公司可以给予报销书费。

搭建知识库，存储知识

高建华一直非常欣赏麦肯锡公司内部那种全方位的知识分享体系，无论哪个咨询顾问在工作上遇到问题需要帮助时，在公司内部的知识库中他就可以找到解决类似问题的成功先例，因为麦肯锡一直善于总结自己的一些成功和失败的案例以及典型应用的实例，以备不时之需。高建华认为中国惠普一直尝试着运用类似的方式搭建自己的整体知识网络。无论是运用知识大师计划来总结以往的成功经验，还是汲取中国文化传统利用师傅带徒弟的方式，每个高层管理人员一人可以带三个徒弟，徒弟有权参加师傅的高层会议，可以学习师傅的做事方式，师傅也有义务给予徒弟相应的工作建议并对徒弟的职业规划进行指导。又或是开展各种各样的经验交流会，包括非正式的。有时就是喝咖啡的时间，你会发现许多员工在一起聊天，而高建华对于这种交往模式非常支持，他认为很多员工之间的人际关系正在这种轻松随意的场合里建立起来的，这种交往方式使得员工的关系更加密切，有利于知识的相互交流。而由此正是朝着高建华所理想的发展路径来架设惠普中国的知识管理体系，即先从文化上影响、再搭建内容、最后形成系统，从而将所有步骤流程规范化。