PMP—敏捷管理

1、重视的是：个人以及互动而不是过程和工具；可用的软件而不是完整的档案；客户合作而不是合同谈判；应对变更而不是遵循计划

2、PMP是一个有力的组织根据行业的时间经验总结出的一套可行的项目实施标准，他结构化、并且涵盖方方面面；在这样一个强约束的规范中，工具的约束力大于人，所以在他的架构中可能是以工具为本位的；敏捷的思想要求的是借用工具以人为本位，而工具不做强力约束。敏捷项目的实施跟像是一定形式的乌托邦，就拿团队以及甲乙方合作这件事情来说，他是需要两情相悦，一个巴掌拍不响。在敏捷中不为了做文档而作为文档，为了用工具而用工具。传统软件开发方法是计划驱动，敏捷项目则是规划驱动。

3、最重要的目标是hi通过持续不断的及早的交付有价值的软件是客户满意；欢迎变化善于利用掌控变化帮助客户获得竞争的优势，这应该就要求客户的钱也到位吧，一方尽力出钱一方尽力出力。因为要拥抱变化所以要频繁的交付频繁也是为了尽快的发现问题获得客户的反馈。

4、敏捷中提倡面对面的经常沟通，但是在实施的过程中发起会议的人应该清楚的明白要提问的问题，提高效率。项目中不应该过分的透支精力造成项目波动——加班；哦买噶，这原来是有理论支撑的，哈哈还是十二大原则之一。

5、在传统的项目管理中类似于中央集权，有固定的规划与强有力的领导或是核心人物；而敏捷中似乎是更讲民主。个人认为最理想的模型就是项目的核心人物可以润雨细无声的领导了项目进度并且同时调动了项目成员的积极性以及项目方的参与度。

6、现在军队中提出的战术营应该也是这个意思，就是说战场的环境不再适合那种大规模从上而下的组织形式。

7、核心成员应该是全身心投入，因为一个人如果在多个项目之间来回切换将会降低个人效率。这一点在项目管理与成员管理中应当注意，很重要，也会一定程度上打击团队成员的成就感与信心。这一点在当前的工作中问题还是挺突出的。

8、敏捷的项目章程主要回答如下问题：要做什么、谁会受益、如何受益、达到那些条件项目才算完成，我们将要怎样合作

9、团队章程是为了创建一个敏捷的环境，在这个环境中农团队成员可以发挥他们最大的能力。个人认为这里就是要划分标准，有了这个协作标准之后各自尽力去做自由的去做一些东西。并且划分上线的时间段，以及会议的时间应该如何利用，明确会议主题确保问题快速讨论不跑题。

10、在Scrum 中Master存在的意义其中一个是消除团队成员的外围困扰，是的团队成员可以聚焦于自己的工作与领域提供效率。这个倒也是在项目管理或是团队管理中可以借鉴的一点，这可能也是敏捷中提出仆人式领导的一个体现吧。Scrum团队包括产品负责人、开发团队、以及一名Scrum Master。Scrum中对开发团队内部的组织架构不再做细分——开发、测试以及相关的头衔等。由统一负责更像是一个混沌系统。

11、Scrum中的每日站会也是很重要的，他可以帮助团队明确目标，及时尽早的发现问题排除问题（标准上是在问题解决会上进行的）减少其他的会议时间。Sprint可以看做是一个项目周期。

时间。Sprint可以看做是一个项目周期。

12、在敏捷的项目开发中对于看板的是建议做各种项目状态限制的，这样是为了流程的流畅但是个人感觉这个在软件开发的过程中是不必要的，在生产上确实是需要，当然他的思想也来源于精益制造。