KPI和OKR的理解

KPI概念

KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是指企业将战略目标决策经过层层分解，产生可操作性的战术目标，通过将企业战略转化为内部过程和活动，来增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。KPI 的理论基础是二八定律。20 世纪初，意大利著名统计学家、经济学家维尔 Vilfredo Pareto提出，无论是时间、组织还是市场，只有20%的关键活动对既定的目标而言是有实质贡献的。当这一定律运用在KPI上，可解读为一个企业在创造价值时，每个部门或员工的80%的工作是由20%的关键行为完成的。这意味着若抓住这20%的关键，便能掌控住企业大部分的生产力。

KPI困惑

• “因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标”
• “因实行绩效主义，公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作就比较少人去处理
• “上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标”
• “为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”

KPI-程序员考核疑惑

程序员的工作怎么量化？bug 数？代码行？版本数？

做过程序员的都知道，这些指标都是不可行的。例如某通信大厂考核程序员的 bug 数和等级，并且更加让人蛋疼的是同时考核测试人员发现 bug 的数量，结果程序员和测试员为了一个问题是 bug 还是需求遗漏、bug 等级是严重还是一般，能够吵上 2 个小时，2 个小时吵不下那就拉上双方主管再吵 2 小时，还吵不下那就拉上经理继续吵 2 小时，于是最后就看谁会吵，谁官大，搞得程序员和测试员身心俱疲，关系很紧张！

即使程序员的工作可以量化，那每次绩效都是这几个指标，定绩效目标还有意义么？

例如：假设考核程序员用 bug 数、代码行数、版本数，那 2000 年用这个指标，2019 年也还是这个指标，这样的绩效目标有什么意义呢？

团队 leader 如何制定团队的 KPI？

例如：可以看两个团队谁的代码行多么？可以看谁的团队 bug 数多么？可以看谁的团队版本数多么？可以看谁的团队分享次数多么？这些其实都不行。

前瞻性的工作谁愿意做，有风险的工作谁愿意做？

例如：引入xxx最新的框架理论上是可以提升搜索性能的，但可能在引入的这一年反而会带来很多问题，而能带来多少收益还不确定，这个时候怎么定 KPI？

OKR概念

OKR的全称是“Objectives Key Results”翻译过来就是“目标和关键成果”。这是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，是一种能够让企业更好地聚焦战略目标，更好地集中配置资源，更好地使团队上下同诉求、同愿景的管理方法。OKR是由4到5个目标构成的，每个目标（O）下又会包含3到4个关键结果（KRs）

OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。因此OKR在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的KR，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，然员工有自己的地盘自己做主的自豪感。而KPI的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的X理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。

OKR具有三大明显特点:简单、直接、透明。

第一，OKR鼓励设计具有野心的目标，用目标实现结果来衡量员工工作业绩，公司、团队乃至个人，都有不同层级的目标和关键成果，所有这些关键成果共同确保企业按计划正常运行;

第二，OKR将目标分解为直接执行的任务，即基于任务的关键成果，每个关键成果都是直接支撑目标实现的关键动作和重要成果，而不仅是对目标实现有帮助的业绩指标;

第三,OKR可以有效激励和成就员工，每个团队及个人的目标、关键成果以及最终得分在企业内部都是公开透明的，这既有助于统一公司、团队和员工的目标，促进团队合作，体现价值贡献的公平与公正，也有助于通过过程辅导、及时正向反馈等绩效反馈渠道，促进员工的自我激励和成长。

对比

相同点：

KPI与OKR都具有相同的前提假设条件，即员工会竭尽所能，充分发挥其主观能动性来完成设定的目标。而这一假设在传统的绩效体系中是不存在的。在传统的绩效指标体系中，员工与企业目标是脱节的。其次KPI与OKR 都部分遵循SMART原则。所谓SMART原则分别指的是“Specific（明确性）”、“Measurable（可衡量性）”、“Attainable（可实现性）”、“Relevant（相关性）”、“Time-based（时限性）”。
（1）明确性：既定的目标是企业宏观战略的指挥棒，必须能够正确引导员工的日常工作，起到牵引作用，使员工对企业的生产力作出贡献。明确的目标还能使企业在成长过程中，减少外部干扰，避免被竞争对手扰乱视听，打乱其自身规划。目标的不明确会致使员工对自己的日常工作无所适从，从而变得工作效率低下。当企业改变其战略时，也应及时对其目标进行调整。
（2）可衡量性：在目标明确的前提下，各项指标应是量化的。量化指标使得企业的整个绩效考核体系的运作效率提高，且拥有统一标准。其可操作性高于传统的绩效考核体系。
（3）可实现性：企业的最终目标必须是在一定时间规划和资源运用后能够达成的。
（4）相关性：KPI与OKR均是以战略为中心，其体系的设计与运用都以企业战略目标的达成而服务。这对体系设计者的要求是极高的。决策者需对企业所处的外部环境及内部发展情况有着清晰的了解，充分调动企业拥有的资源，掌握运作的规律。
（5）时限性：没有时限性的目标本身便是不完整的。根据任务不同的难度系数、重要性，决策者需给出不同的时限要求，促使企业高效运作。

不同点：
第一，OKR 比 KPI 更注重最终的目标达成。KPI 本质上是一种岗位绩效考核工具，量化指标体系，企业从上到下层层设定指标传到员工，员工被动遵守指标设定，造成员工的目标就是指标，方向就是完成数字指标，无指标的事情鲜有人做，忽略了岗位真正的意义。OKR更加聚焦于目标。先让员工设立有挑战的目标，通过与领导沟通协调是否符合企业愿景，一系列可量化的KRs帮助员工全力以赴实现目标，领导为其提供必要的资源。

第二，OKR比KPI更具灵活性。不同于KPI适用于流程性、稳定性的岗位，OKR更适合灵活化、平台化、扁平化的组织，处于互联网转型创新阶段的企业更能驾驭。随着互联网经济的发展，有些工作在实际中无法衡量，也就无法设立指标，KPI无法实现，最终流于形式。为了满足互联网项目化运作模式的要求，OKR会针对用户与市场的改变及时调整，改变目标或重新设定 KRs,不会像 KPI、BSC设置固定的财务、客户等指标。

第三，OKR比KPI更加聚焦。KPI采集涉及企业全部运作过程的数据。因此，指标种类杂，数量多,最终与工资收入挂钩,员工“顾此失彼”，企业也消耗大量资源去考核评定。而OKR最多5个目标，每个目标最多4个关键结果，它能将企业的资源更多地聚集在“目标”与“关键结果”上，实现资源最大化利用，实现团队最高产能。此外，OKR不与薪酬直接挂钩，员工不会有太大压力，信息公开流动使员工专注于挑战性的目标，释放自我，发挥创新性。

实施差异

 一、衡量标准：在衡量标准上，OKR要求的是每个KR都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求；而KPI的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。

二、公开性：OKR强调的是大家的目标和KR完全透明、公开；所有成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，以便团队协作；而KPI则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。

三、沟通：OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个KR都是对目标的实现有影响力；而KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。同时，在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估而KPI则由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。

四、工作导向：OKR关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有，即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度；而KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。

五、适用场景：不管是OKR还是KPI都有它的适用场景，而不能一概而论；KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥；而OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。

总结

从某种角度来说，OKR确实解决了KPI的种种缺陷，如它与绩效考核分离，员工的季度OKR结果不与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益。同时他通过公平、公正、公开的沟通，也能有效激发员工的工作积极性，适合目前90后、00后员工的个性需求。但不管是OKR还是KPI，在实际应用中，都不能以偏概全，毕竟工具没有好坏之分，关键是看谁在使用，怎么使用而已。个人觉得无论是OKR还是KPI，除了是工作管理工具，更是员工激励工具。只要是哪种工具更能激励员工，让员工主动、积极地实现工作目标并乐此不疲，那就是好工具。

如果你的工作时在一个客户服务电话的呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接几个电话，热线接听率，客户投诉率等等。在这种情况下：KPI就是最适合的绩效工具，即便是制定个人目标OKR，也并没有很大意义。

而对工程师来说，用KPI衡量工作未免有些可笑，算码多少行代码吗？把项目做出来才是王道。

KPI强调的是“要我做的事”。而OKR致力于是“监控我要做的事”。作为绩效工具，KPI和OKR并无孰优孰劣之分，业务单元适合，我就用，不适合，就不用。

在《驱动力》理论中，把驱动力分成三种，第一层是生理欲望驱动；第二层是奖惩驱动；第三层是内在驱动。

绩效考核位于这个模型的二层，是奖惩驱动的一种应用，它简单、直接、有效，同时副作用也明显。而在精益和敏捷理念中，希望的是能够更多的发挥员工第三层的内在驱动力，所以，精益中和持续改善并列的支柱是尊重他人。在敏捷宣言中也首先强调个体和交付，而不是流程和工具。

你的公司用的是哪种呢？

 

参考：

https://36kr.com/p/5074702

https://news.mbalib.com/story/234346

https://www.jianshu.com/p/f6b56de000be

https://time.geekbang.org/column/article/7991