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项目成本管理

输入	工具和技术	输出
规划成本管理
1.项目章程 2.项目管理计划 ①进度管理计划 ②风险管理计划 3.事业环境因素——市场条件，货币汇率 4.组织过程资产	1.专家判断 2.数据分析 ①备选方案分析——可包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，还可以包括对筹集项目资源的方法（如自制、采购、租用或租赁）的考量。 3.会议	1.成本管理计划——计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、其他细节。
估算成本
1.项目管理计划 ①成本管理计划 ②质量管理计划 ③范围基准 2.项目文件 ①经验教训登记册 ②项目进度计划 ③资源需求 ④风险登记册 3.事业环境因素——市场条件、发布的商业信息、汇率和通货膨胀率 4.组织过程资产	1.专家判断 2.类比估算——成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。 3.参数估算——是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算。 4.自下而上估算——首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。 5.三点估算——三角分布：cE = (cO + cM + cP) / 3；贝塔分布：cE = (cO + 4cM + cP) / 6 6.数据分析 ①备选方案分析——是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。 ②储备分析——应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已知-未知的风险；管理储备对应未知-未知风险。 ③质量成本——要用到关于质量成本的各种假设，一致性非一致性成本。 7.项目管理信息系统 8.决策 ①投票	1.成本估算——包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。 2.估算依据 3.项目文件更新 ①假设日志 ②经验教训登记册 ③风险登记册
制定预算
1.项目管理计划 ①成本管理计划 ②资源管理计划 ③范围基准 2.项目文件 ①估算依据 ②成本估算 ③项目进度计划 ④风险登记册 3.商业文件 ①商业论证 ②效益管理计划 4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产	1.专家判断 2.成本汇总 3.数据分析 ①储备分析——管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。 4.历史信息审核——审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。 5.资金限制平衡——如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日 期来实现。 6.融资——融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。	1.成本基准——是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。 2.项目资金需求——根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计支出及预计债务。 3.项目文件更新 ①成本估算 ②项目进度计划 ③风险登记册
控制成本
1.项目管理计划 ①成本管理计划 ②成本基准 ③绩效测量基准 2.项目文件 ①经验教训登记册 3.项目资金需求 4.工作绩效数据 5.组织过程资产	1.专家判断 2.数据分析 ①挣值分析——挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：计划价值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC） ②偏差分析——成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差（SV = EV – PV）、完工偏差（VAC = BAC – EAC）、SPI = EV/PV、CPI = EV/AC ③趋势分析——EAC = AC + 自下而上的 ETC、EAC = AC +（BAC – EV）、EAC = BAC/CPI、EAC =AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］ ④储备分析——CV = EV – AC 3.完工尚需绩效指数——TCP=（BA –EV）/（BAC – AC）、TCPI =（BAC – EV）/（EAC – AC） 4.项目管理信息系统	1.工作绩效信息 2.成本预测 3.变更请求 4.项目管理计划更新 ①成本管理计划 ②成本基准 ③绩效测量基准 5.项目文件更新 ①假设日志 ②估算依据 ③成本估算 ④经验教训登记册 ⑤风险登记册