第6章 项目整体管理

目录

6.1 项目整体管理概述

1. 整体管理过程 （背）

2. 项目管理是项目管理的核心，寻找最佳平衡点

3. 涉及4个方面

4. 作为整合者，项目经理必须：

5. 整体管理地位

6.2 项目整体管理实现过程

1. 制定项目章程

项目章程是作用（背）

2. 输入

3. 工具和技术

4. 输出

6.3 制订项目管理计划

1. 制定项目管理计划

2.输入

3.工具与技术

4.输出

6.4 指导与管理项目工作

1. 指导与管理项目工作的概述

2.输入

3.工具与技术

4.输出

6.5 监控项目工作

1. 监控项目工作的概述

2. 输入

3. 工具和技术

4.输出

6.6 实施整体变更控制

1、实施整体变更控制的概述

6.7 结束项目或阶段

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上午考察4分

6.1 项目整体管理概述

• 1. 整体管理过程 （背）

  • ①制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
  • ②制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划
  • ③指导与管理项目执行：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程
  • ④监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
  • ⑤实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
  • ⑥结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或项目阶段的过程

• 2. 项目管理是项目管理的核心，寻找最佳平衡点

• 3. 涉及4个方面

  • ①在相互竞争的项目各分目标之间的集成，如时间、范围、成本和质量；
  • ②在具有不同利益的项目干系人之间集成，如建筑项目的业主、设计方和承包商等；
  • ③在项目所需要的不同专业工作之间的集成，如各种技术工作之间；
  • ④在项目管理的各过程之间的集成。

• 4. 作为整合者，项目经理必须：

  • ①通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求；
  • ②在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点；
  • ③通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合。

• 5. 整体管理地位

  • 项目整体管理，是项目管理十大知识领域之一，与其他九大知识领域是平行的，但我们可以认为整体管理比其他九大领域要重要一些，主要从以下两个方面理解：
    • （1）项目团队需要在整体管理的指导下从事后面九大领域的管理；
    • （2）其他九大领域的管理，最终是为了实现项目的整体管理，实现项目目标的综合最优。

6.2 项目整体管理实现过程

• 1. 制定项目章程

  • 是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。通常由高级管理层签发，项目经理是项目章程的实施者
    • 标志性：项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。
    • 项目章程通常是由高级管理层签发，并分发给与项目有关的所有组织、部门和人员。项目经理是项目章程的实施者。
    • 项目章程不能太抽象，也不能太具体。
    • 项目经理可以参与甚至起草项目章程，但项目章程是由项目以外的实体来发布的，如发起人、项目集或项目管理办公室职员、或项目组合治理委员会主席或授权代表。
    • 当项目目标发生变化，需要对项目章程进行修改时，只有管理层和发起人有权进行变更，项目经理对项目章程的修改不在其权责范围之内。项目章程需要遵循“谁签发，谁有权修改”的原则。

    • 

  • 项目章程是作用（背）

    • ①确定项目经理，规定项目经理的权力；
    • ②正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位；
    • ③规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等；
    • ④通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

  • 

• 2. 输入

  • ①项目工作说明书（Statement of Work，SOW） ：是对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明。
    • 对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书；对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分；
    • 项目工作说明书，包含以下内容：业务需要、产品范围描述、战略计划
  • ②商业论证：商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据。
  • ③协议：协议定义了启动项目的初衷。协议有很多种，例如：合同、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。通常为外部客户做项目时，就用合同。
  • ④组织过程资产
  • ⑤事业环境因素

• 3. 工具和技术

  • 1）专家判断：专家判断可用于本过程的所有技术和管理细节。
  • 2）引导技术：引导技术广泛应用于个项目管理过程，可用于指导项目章程的制定。引导者用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术，例如头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等。

• 4. 输出

  • 主要关注：记录商业需求、项目论证、对顾客需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或输出
  • 主要内容包括（背红字）
    • ①概括性的项目描述和项目产品描述；
    • ②项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目；
    • ③项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求；
    • ④可测量的项目目标和相关的成功标准；
    • ⑤项目的主要风险，如项目的主要风险类别；
    • ⑥总体里程碑进度计划；
    • ⑦总体预算；
    • ⑧项目的审批要求，即在项目规划、执行、监控和收尾过程中，应该由来做出哪种批准。
    • ⑨委派的项目经理及其职责和特权；
    • ⑩发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

6.3 制订项目管理计划

• 

• 1. 制定项目管理计划

  • 是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程。
    • 制订项目管理计划需要各干系人的参与（全员参与）；逐步精确（迭代）
    • 项目管理计划必须是自下而上制订出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分制订相应计划，并逐层向上报告和汇总，最后由项目经理进行综合，形成综合性的、整体的项目管理计划。
    • 项目管理计划的用途：
      • 最重要的用途：指导项目执行并为执行过程中的项目检查、监督和控制提供依据，同时也指导项目的收尾工作。
      • 主要用途有如下几点：
        • ①指导项目执行、监控和收尾；
        • ②为项目绩效考核和项目控制提供基准；
        • ③记录制订项目计划所依据的假设条件；
        • ④记录制订项目计划过程中的有关方案选择；
        • ⑤促进项目干系人之间的沟通；
        • ⑥规定管理层审查项目的时间、内容和方式；

• 2.输入

  • ①项目章程
    • 作为初始规划的起点。
  • ②其他规划过程的输出
    • 制订项目管理计划需要整合其他九大领域的其他诸多过程的结果。其他规划过程所产生的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。此外，对这些文件的变更可能导致对项目管理计划的相应更新；
    • 项目管理计划与各子计划互为输入，项目管理计划就是整体计划
  • ③组织过程资产
    • 组织有关管理项目的正式或非正式的方针、程序、计划和原则。组织过程资产还反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据、实现价值数据、财务控制程序、历史信息和经验教训知识库、操作指南等；
  • ④事业环境因素

• 3.工具与技术

  • 1）专家判断
  • 2）引导技术

• 4.输出

  • 输出：项目管理计划。其是说明项目将如何执行、监督和控制项目的一份文件。
  • 项目管理计划内容包括如下：
    • ①所使用的项目管理过程；
    • ②每个特定项目管理过程的实施程度；
    • ③完成这些过程的工具和技术的描述；
    • ④项目所选用的生命周期及给各阶段采用的过程；
    • ⑤如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入和输出。
    • ⑥如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述；
    • ⑦如何监督和控制变更，明确如何开展配置管理；
    • ⑧配置管理计划，用来明确如何开展配置管理；
    • ⑨对维护项目绩效基线的完整性的说明；
    • ⑩与项目干系人进行沟通的要求和技术；
    • ⑪为项目选择的生命周期模型；
    • ⑫为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行关键管理评审。
  • 项目管理计划可以是概括的或详细的，可以包含一个或多个辅助计划（即其他各规划过程所产生的所有子管理计划）。
    • 辅助计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划等。【除整体外九大管理计划+需求、改进计划】
    • 项目管理计划还包括：范围基准、进度基准、成本基准

6.4 指导与管理项目工作

• 1. 指导与管理项目工作的概述

  • 指导和管理项目管理工作：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
    • 开始标志：通常以“开踢会议”，又叫项目启动会、开工会等。是项目计划制订工作结束、执行工作开始时由项目的主要干系人联合召开的会议，以便加强他们之间的沟通与协调。
    • 主要作用：对项目工作提供全面指导和管理。
  • 指导和管理项目工作需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书所定义的工作。这些行动可以是如下几点：
    • 执行活动以完成项目或阶段性目标。
    • 付出努力和支出资金以完成项目或阶段性目标；
    • 配置人员，进行培训，管理已分配到项目或阶段中的项目团队成员；
    • 获取报价、投标、出价或提交方案书；
    • 从潜在的供应商中选择合适的供应商；
    • 获取、管理和使用包括原料、工具、设备和设施在内的资源。
    • 按照规划好的方法或标准实施项目计划；
    • 创建、验证和确认项目怒交付物或阶段性交付物；
    • 管理风险和实施风险应对活动；
    • 管理供应商；
    • 把已批准的变更应用于项目的范围、计划和环境中；
    • 建立并管理项目组内部和外部的沟通渠道；
    • 收集项目或阶段性数据，并汇报成本、进度、技术、质量的进展和状态信息，以便进行项目预测；
    • 收集和记录经验教训并实施已批准的过程改进活动。
  • 指导和管理项目工作还须对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，活动包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救。

  • 

• 2.输入

  • 1）项目管理计划，包括与项目各个方面相关的子计划，这些与项目工作相关的子计划至少包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、干系人管理计划等；
  • 2）批准的变更请求，是实施整体变更控制过程的输出，包括那些经变更控制委员会审查和批准的变更请求。

• 3.工具与技术

  • 1）项目管理信息系统：作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、或其他基于IT技术的工具。
  • 2）会议：讨论和解决项目的的相关问题。会议通常可分为下列3类：
    • （1）交换信息；
    • （2）头脑风暴、方案评估或方案设计；
    • （3）制定决策；

• 4.输出

  • 1）可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、输出或服务，它是可验证的。
    • 可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。
  • 2）工作绩效数据：是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据是指最低层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。在项目管理计划的执行过程中，项目活动的状态信息要进行常规性的收集，通常我们需要收集下列信息：
    • 进度进展。
    • 已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物。
    • 已开始了哪些活动，已完成了哪些活动。
    • 满足质量标准的程度。
    • 批准的预算与发生的成本。
    • 已开始活动的预计完工日期。
    • 当前项目活动所完成的百分比。
    • 已记录下的经验教训。
    • 资源使用情况。
  • 3）变更请求：是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。
    • 变更请求被批准之后将会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改，也可能导致对项目管理计划其他相关部分的更新。
    • 变更请求可能包括：
      • 纠正措施（针对已经出现的偏差）、预防措施（针对未来可能出现的偏差）、缺陷补救（只针对项目质量问题）、更新（反映修改或增加意见或内容）。
  • 4）项目管理计划更新
    • 可能需要更新的内容至少包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划和项目基准等；
  • 5）项目文件更新，至少包括：需求文件、项目日志（用于记录问题、假设条件等）、风险登记册和干系人登记册等。

6.5 监控项目工作

• 1. 监控项目工作的概述

  • 监控项目工作：是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
    • 期限：项目的监控工作贯穿于项目工作的始终，即不仅要对项目执行进行监控，而且要对项目的穷、规划和收尾进行监控。
    • 主要作用：让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。
    • 监督包括：收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。
    • 控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

      

  • 凡是监控过程输入肯定有计划和绩效，输出肯定有变更和更新
  • 监控项目工作过程主要关注：
    • 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
    • 评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。
    • 识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；
    • 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；
    • 为状态报告、进展测量和预测提供信息。
    • 做出预测，以更新当前的成本与进度信息。
    • 监督已批准变更单额实施情况。
    • 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层

• 2. 输入

  • 1）项目管理计划；
  • 2）进度预测：基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算（ETC)、也可以用进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）来预测。如果项目没有采用SV、SPI这样的挣值管理工具，则需要提供实际进展与计划完成日期的差异，以及预计的完工日期。通过预测可以确定项目是否处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更。
  • 3）成本预测：基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算（ETC），也可以用成本偏差（CV）和成本绩效指数（CPI）来进行成本预测。通过比较完工估算EAC与完工预算BAC，可以看出项目是否处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求。如果项目没有采用CV、CPI等挣值管理工具，则需要提供实际支出与计划支出的差异，以及预测的最终成本。
  • 4）确认的变更：批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行确认，以保证他们得到正确的落实。确认的变更需要用数据说明变更已得到正确落实。
  • 5）工作绩效信息：工作绩效数据转化为工作绩效信息，考虑了相互关系和所处背景，可作为项目决策的可靠基础。脱离背景的数据，本身不能用于决策。工作绩效信息通过沟通过程进行传递。绩效信息可包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算等信息。

• 3. 工具和技术

  • 1）分析技术：采用分析技术来预测潜在的后果，包括：
    • （1）回归分析：确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。
    • （2）分组方法（组内差异最小，组间差异最大）
    • （3）因果分析（又称鱼骨图）
    • （4）根本原因分析（RCA）：一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。常用的根本原因分析的工具有：因果图、头脑风暴法、因果分析（鱼骨图）等。
    • （5）预测方法，例如情景分析、模拟（蒙特卡洛分析）等
    • （6）失效模式和影响分析（FMEA）：是一套流程和工具，帮助人们在概念和设计等早期阶段，来识别一个产品或过程的可能失效情形，以及一旦发生这种失效情形时造成的影响。FMEA还指导人们对可能的失效原因进行排序，并且制定和落实相应的应对措施。
    • （7）故障树分析（FTA）：采用逻辑的方法，形象地进行薄弱环节和风险等危险的分析工作，可做定性分析和定量分析；
    • （8）储备分析（重要）
    • （9）趋势分析（也称趋势预测法）：用于检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。主要优点是考虑时间序列发展趋势，使预测结果能更好的符合实际。具体包括：趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法
    • （10）挣值管理（重要）
  • 2）项目管理信息系统：作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统为监控项目过程提供自动化工具（如进度、成本和资源工具），以及绩效指标、数据库、项目记录和财务数据等。
  • 3）会议
    • 参会者可包括项目团队成员、干系人及参与项目或受项目影响的其他人。
    • 会议的类型至少包括用户小组会议和用户审查会议。
  • 4）专家判断

• 4.输出

  • 凡是监控输出必有变更和更新
  • 变更请求：通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。
    • 变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。
    • 变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。
    • 符合项目变更控制准则的变更，应该由项目既定的整体变更控制过程来进行处理。
    • 变更至少可包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救；
  • 工作绩效报告：为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
    • 项目绩效评审的主要目标：决定是否进入下一阶段。
  • 项目管理计划更新：在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。这些变更在经恰当的变更控制过程处理后，可能导致对项目管理计划的更新。
  • 项目文件更新：可能需要更新的项目文件包括：进度和成本预测、工作绩效报告、问题日志；

6.6 实施整体变更控制

• 1、实施整体变更控制的概述

  • 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。
  • 主要作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。
  • 项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中。
  • 责任主体：项目经理对此负最终责任。必要时，由变更控制委员会（CCB）开展实施整体变更控制过程。
  • 变更流程：
    • 变更请求—>评估影响—>CCB审批（同意）—>执行变更—>记录变更实施情况—>分发新文档

    • 

  • 变更管理的一般工作程序：（背）
    • （1）提出变更申请
    • （2）变更影响分析
    • （3）CCB审查批准
    • （4）变更实施
    • （5）监控变更实施
    • （6）结束变更

  • 

6.7 结束项目或阶段

• 结束项目或阶段：是完成并结束所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
  • 这个过程包括：完成所有项目过程中的所有活动以正式关闭整个项目或阶段；恰当地移交已完成或已取消的项目或阶段；对项目可交付物进行验证和记录；协调和配合顾客或出资人对这些可交付物的正式接受。
  • 主要作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
  • 主要管理内容：收尾管理——合同收尾、行政收尾（又称管理收尾）
• 合同收尾 vs. 行政收尾
  • 联系：都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对有关资料进行整理与归纳，更新组织过程资产。
  • 区别：
    • ①行政收尾是针对项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾，而合同收尾是针对合同的，每一个合同需要而且只需要进行一次合同收尾；
    • ②从整个项目来说，合同收尾发生在行政收尾之前，如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先进行采购审计和合同收尾，然后再进行行政收尾；
    • ③从某一个合同的角度说，合同收尾又包括行政收尾工作（合同的行政收尾）；
    • ④行政收尾要由项目发起人或高级管理层对项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，以合同收尾则由负责采购管理成员向卖方签发合同结束的书面确认。

• 

• 整体管理过程

  • 

• 项目绩效
  • 工作绩效数据
    • 【执行的输出】工作绩效数据是执行过程中收集到的原始观察结果和数值，如：已完成的工作、关键绩效指标等
  • 工作绩效信息
    • 【各控制过程输出】从各个控制过程并进行整合分析而得到的绩效数据，如：可交付成果状态、变更落实情况和预测的尚需完工估算
  • 工作绩效报告
    • 【监控的输出】为了制定决策或行动而汇编工作绩效信息所形成的文件，如：状态报告、备忘录