项目排期快进 50% 方法论，教你用飞书项目打通产品开发协同流程

流程建设是先进组织绕不开的话题，而理想汽车是将之贯彻落实的佼佼者。

截至 7 月，理想汽车今年已经实现了 17 万台的交付量，仅仅是 Q2 就超过 8 万台，6 月和 7 月更是连续突破 3 万台。理想汽车之所以能取得如此斐然的成绩，离不开集中打造爆款的策略和对产品战线的合理把控。

与传统整车行业不同的是，智能造车领域不仅具备扎实的硬件制造能力，对软件开发的重视程度也不容小觑，因此理想汽车开始在软件开发项目的战线上“降低能耗，提高车速”。

理想汽车将产研管理搬到了飞书项目上，并沉淀出一套可执行、可复制的流程体系，公司产研效率大幅提升，仅仅是排期场景就为 PMO 提效超过 50%，这让理想汽车在竞争日趋激烈的智能造车市场如虎添翼。

近期，在飞行家俱乐部与飞书项目联合推出的工作坊活动中，理想汽车的 PMO 侯文超分享了理想内部基于飞书项目的流程体系建设实践。“我们用飞书项目赋能是从 1.0 开始的，现在正在迈向 2.0，实现整体结构化。”

小项目要结果，大项目管过程

大家下午好，我是理想汽车流程部的 PMO 侯文超，今天的主题主要围绕流程体系化的建设和升级，帮助大家规避风险和优化提升。

我们首先来重新认识一下流程。

上次项目管理社区 Vincent 老师在分享IPD内容时说：一个卓越的项目管理具备四种形态，即重决策、重流程、重协作和重质量。这里面“流程”占了很大一部分，其本质是保障项目成功和持续迭代。“小项目要结果，大项目管过程，加大项目成功的可能性。”随着项目规模化，我们需要通过流程去保障项目顺利交付， Vincent 老师也说过打造可信的环境来加大项目的可行性。

管理大师迈克尔·哈默曾说过：“业务流程是一个或者多个的输入转化成对顾客有价值的输出性的活动。”这里有 ISO 的定义，里面已经清晰呈现了一些成功的要素，或者叫流程的要素：输入输出活动、客户以及有价值，而需求就是客户价值的表达，因此我们说流程是源于需求而终于满足需求的一系列内容。

以周期为基础，对项目整体管理

重新确定了流程的定义后，我们会思考流程架构。

流程架构是针对流程结构化的整体框架，包含了边界范围、输入输出等分级。在这个 L1 级别的示意图中，展示了一些企业的用户模式，可以看到 1.0 的 IPD 其实是很重要的集成项目，叫产品集成开发体系，它里面包含了很多流程上的工具。

流程的意义则是不管对业务、组织还是 IT 来讲，流程能够聚焦流程化的重点、推动标准化、实现项目内容，可以定义干什么、怎么干以及如何通过流程这种分层分级的方式去实现。

所以说组织依赖于项目目标，强调打造端到端。如何实现端到端的过程？当一个创意从产生到落地交付再到实现用户价值的时候，就可以说，通过定义流程关联关系，我们实现了端到端的过程。

我们通过行业总结和实践，把流程整体分为了 6 层信息，我们更应该聚焦项目的 L2 及以下层级的活动。分层分级的方式体现了不同层级关注点：决策层关注投资回报，管理层关注业务模式，产品层/交付层关注的是业务策略和业务具体形态，团队层则关注如何操作。从 L1 到 L6，一步步分解、理解和执行，对流程结构的搭建也是按照这个原理去做的。

流程架构的关键要素，第一要实现业务全覆盖性，第二个要做到体系结构严谨，第三是反映业务的逻辑，第四是体现业务的差异。

项目流程管理，就是以项目周期为基础，实现对项目的整体管理，我们的项目进度、项目风险、项目资源，包括信息沟通、信息流转，都是项目整体管理的体现。

流程端到端，可执行，可复制

那我们如何制定流程？

基本分为这三步：梳理业务的模式、梳理核心业务的能力和搭建差异化的流程。通过模块化的形式，我们构建了自己的项目管理体系，通过组合的方式把用敏捷、瀑布式或者 Safe 等差异化模式做了标准化和集约化的管理设计。

流程制定有哪些特点？

第一是工作的标准化和要求。

第二是每一个流程都应该有明确的责任人，“如果一堆人对某件事负责，那就没有人对这件事负责。”

第三是每一道流程结束都有相应的考核指标。

第四是最好的流程表达是每一个节点或者每一个上下游都有很好的衔接，尽可能保证管理的连续性，不会出现断层。

流程建设会出现哪些问题？

可以分为结构上的、环节上的、节点上的以及流程管理上的四大类问题。我们日常处理最多的就是节点问题以及衔接不顺畅的问题，都需要我们对此进行结构化地思考，结构化地把问题解决掉。

流程设计思路是什么？

第一，客户导向原则，最终以客户的增值为出发点，以终为始地去看；

第二，同步流动原则，资源、信息等要素要同步，不能出现信息差。

第三，战略支持，流程搭载的其实是战略落地和实现保障。

第四，端到端的流程概念，这是最核心的。

其中最重要的两点，一是流程制作的可执行，即简单、合理、清晰；二是可复制性，不同形态的组织只通过这样的一个可复制流程去落地。单项目组一般人员能力强，可以实现效率第一；项目群的项目复杂度更高，协作场景多，就需要通过成熟的流程和机制来去完善现在的项目执行过程，可靠性第一。

从 1.0 到 2.0 ，飞书项目赋能流程结构化

接下来，我想分享几个我们在飞书项目上构建流程体系的实践。

一是流程卡构建。我们的 IT 项目管理，包括管理流程、管理产品和开发，这些都是独立模块，这样可以针对不同项目去制定约束。

二是我们的全生命周期项目的流程图，可以帮大家识别端到端的项目有哪些关键的事项、关键的要素、需要的关键性的管理活动以及与其他流程如何握手、交付内容大概是什么。

三则是规范文档的流程，比如在这个立项文档的流程里面，有两个 KCP 点（关键控制点）。

四是以飞书项目的主数据与其他外围系统联动的逻辑示意，帮助整合信息，确保信息流不会出现断点和偏差。

五是项目模块化的建设实践，通过项目流的需求关联，我们可以对项目进行排期，设定项目范围和里程碑。

下一个实践是需求端到端的流程，这张图是我们从需求创意产生到交付的过程，我们在飞书项目中建立了用户需求池、产品需求、规划版本，最后落地实现。为了减少信息误差，我们把所有交付物都放在了飞书项目上，用最终版本去串联项目的所有人和相关方。在需求建立上，我们有几个 KCP 点：需求外审/需求评审、排期 PDCP、排期评审以及最终上线交付。

最后，我们还有一些异步或逆向流程，即变更和风险。我们公司就是拿飞书项目来管理风险以及后续处理的。

我们用飞书项目赋能是从 1.0 开始演变的，模块化是随着整体流程建设升级的，现在正在迈向 2.0，实现整体结构化。

流程的核心作用就是系统化地解决现有项目交付的问题，或者项目管理上的问题，因此我们需要降低项目管理的成本来提高项目成功的可能性，流程建设的核心价值也就是是通过 PDCA 的形式逐渐优化迭代，让流程更好地赋能项目组织形态。