项目管理和产品管理是不同的管理实践思想,如果用项目管理去指导产品管理的过程,那么,我们就很可能需要扭曲产品管理的过程来适应项目管理的思想,反之亦然。
为什么这么说呢?
这根本上是由产品管理和项目管理的特征决定的。
在这里,我不探讨专业的定义,我就用大白话来说一下,首先看项目管理是什么。
项目管理,管理的是什么呢?
很明显,它管理的是一个有明显的开始、过程和结束的对象。
在整个项目管理工作中,会被分配一组资源来完成项目。每个项目在结束时都有一个明确的目标要实现。
因此,这使得判断一个项目是否成功变得非常容易。
在给定的约束条件下实现了目标,那么,这个项目就成功了,如果没有完成,那么,它就失败了。
而产品管理就不一样了,最主要的区别有三个:
1、产品管理没有一个明确的开始、中间过程和结束。
事实上,产品管理是一个不断迭代,反馈和发布的循环,
更准确的说,它不是一个循环,而是围绕着产品愿景和产品战略的一系列循环,这些循环周期大致可以包括两类:1)内部循环(研发、测试、生产、更新等);2)外部循环(市场确定、市场验证、市场开发等)。
更为关键的是,内部循环和外部循环并非是互不相干的,它们之间是存在各种联系的。
这也是为什么产品管理的难度要大大高于项目管理的原因之一。
2、产品管理不是一个线性的管理过程,它的循环迭代过程实际上需要产品经理实时地调整,甚至是改变策略。
项目管理是一个线性的管理过程,在项目开始之时,所有的资源都会被投入到项目目标的实现过程中,而这些资源通常已经被评估,是确认可以实现这个目标的。
而产品管理则不是,我们对资源的管理,只是为了确认我们有哪些资源,哪些独特资源,哪些优势资源,哪些和竞品相比类似的资源,哪些不如竞品的资源。
并基于这些资源制定产品长期,中期,近期的发展规划,然后基于规划来排定商业、业务和产品层面的事务优先级。
最为关键的是,在这样一个长期的发展过程中,不确定因素往往多于确定因素,因此,我们会基于实际情况来改变事务优先级、调整发展计划,优化资源配置、直至最终如果影响到产品战略,甚至还要调整这个战略。
简单说,就是在产品的管理过程中,变数太多,我们需要根据实际情况,因地制宜的进行调整,而这种调整对象很多时候并不是一个,而是多个。
尽管项目管理中也有调整,但是相对于产品管理而言,要简单的多,毕竟它是在一个可见的时间、资源范畴内做出必要的调整。
3、产品管理是一个长期的过程,几乎不会在定义好的日期内工作。
产品管理很少提deadline,这点尤其是我们在做产品战略规划的时候非常明显,比方说做产品路线图,我们需要基于时间范畴,而不是deadline来做的。
当然了,尽管产品的利益相关人希望我们能够好歹确定一些具体的日期,但产品管理就是这样,我们必须承认和接受。
有朋友看到这里,肯定会问了,不对啊,我做产品管理的时候很多时候是有定义好的日期的啊!
这正是我接下来要说的。
在产品管理的过程中,只有一种情况会出现在定义好的日期内工作,就是:
当某个具体的事务开始执行的时候,就会出现这种情况。
比方说,我们要做一次市场调查,那必然有定义好的日期,还有,我们确定好了产品的“规格”,交付给了开发,那么,也需要有定义好的日期,还有,我们要对销售人员进行一次培训,肯定也有定义好的日期,等等。
但是,我们反过来想,这些具有定义好日期的具体事务和工作,整个过程不就是项目管理的过程了吗?
市调对市场部门来说,是不是他们的一个项目,肯定是,开发对于研发部门来说,是不是他们的一个项目,肯定是,我们对于销售人员的培训,对于我们来说,是不是一个项目,也肯定是啊。
这些具体事务和工作的执行,对于产品经理来说,应该是唯一把项目管理思想应用到产品管理过程中的实践了。
但是,问题来了,对于这些事务和工作的执行,难道不应该有专门的项目经理去管理吗,为什么还是要靠产品经理去做呢?
只有一种可能,你的公司是不是没有项目经理啊?
我不知道该说些什么,我以前就是五个人的小产品团队,还有一个项目经理和我搭伙呢!
其实这个不能怪咱们个人,咱们是很清楚的,而是应该多从企业角度去找找原因,不是说产品经理不能兼任项目经理,而是他俩是区别大于共性的职位,这俩职位所需的岗位技能,经验,背景,素养都是不同的,不过有时也没法,产品经理兼任的职位或者角色还少吗!
再说了,兼任就兼任了,公司给你两份钱了吗?哈哈!
最后再回到本文主题上,我还是开始的那个观点,产品经理其实没有太大必要去考PMP,毕竟这是俩完全不同的职位,学点项目管理的思想是可以的,但是说花大力气,那么多时间,那么多费用去考个PMP的证,我个人觉得,收益小于成本!
总之啊,产品管理就是产品管理,项目管理就是项目管理,作为产品经理,千万不要把自己搞成一个被美化的甘特图所驱使的驾驭者!
最后呢,放一张我做的产品管理和项目管理的联系和区别图,图就不做详细解释了,很容易懂的。
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