阿米巴理念在根力多中的应用

让高层看透企业运营情况；让中层具有经营意识；让基层具有主人翁精神。

高层看透企业运营情况

    通过系统电算化，分部门独立核算，可以清晰的分析对比不同部门之间的贡献度。往常销量高的部门，不一定就是带来利润最高的部门；往常销的好的产品，不一定是带来正向价值的产品；往常的客户，不一定就是为企业贡献利润高的客户。利润代表当下的收益，也代表运营的价值。价值的衡量取决于收入（销售收入）与成本（生产成本，销售成本，售后成本，维系成本等），通过阿米巴系统，可以以市场机制，将不同部门的“价值”进行衡量。以“内部交易价格”进行体现。

中层具有经营意识

    销售部门进行阿米巴独立核算，由工厂生产出的产品进行定价，销售部门进行加价销售。销售部门作为一个内部独立核算单位，巴长（企业中层）的收益与整个部门的利润挂钩，他有充分的扩大自己本部门利润的动机。就好像一个小企业主，在市场中抓住一切机会来扩大自己的利润。全员做“老板”，培养人才的经营意识。
    内部部门之间市场化，能及时的将企业经营的市场变化，传递到企业内的各个部门，加快企业应对市场变化的反应速度。
    相对于阿米巴组织，公司的“公共”产权，虚拟的被划分到各个阿米巴部门进行“私有化”，实行“家庭联产承包责任制”，给予资源，让度部分经营权和收益权，充分激发小团队的自主能动性和创造性。

基层具有主人翁精神

    小团队与大企业的不同之处在于凝心聚力的难易程度。通过阿米巴系统的划分，将大企业划小，由大巴头带队成组，人人知道自己的目标，人人知道自己的努力方向。充分的了解自己能为这个小集体所做的贡献。

相关事例：

① 宣传车的变化
    原宣传车的管理属于办公室，谁需要谁申请用完交回，这种模式下，造成宣传车大量违章，缺乏保养维护导致毛病不断，开车不注意导致修理成本居高不下。
    阿米巴体系下，宣传车被“承包”到某个阿米巴，维修养护和违章处理，由小巴负责。
    效果：车辆维护成本和违章成本有了显著降低。

② 农化老师
    原农化老师管理属于总部，谁需要谁打申请，这种模式下，大家都抢着要农化老师支持，以至于公司雇了仅20名农化老师来为市场服务，依然比较紧张。
    阿米巴体系下，老师要“承包到户”，老师属于哪里，老师的各项费用，就需要谁负责。如果其他部门需要，那么就需要走内部支出交易，“出租”使用权。
    效果：有一部分能力不强的老师，遇到了冷场，没有阿米巴愿意承包，而一些老师比较抢手，谁都想拉到麾下。

③ 客户到总部参观
    原成本由公司负担，销售人员负责组织，造成每次来的人数众多繁杂，餐饮住宿费用定格提报，时不时还会超过规格。
    阿米巴体系下，客户费用由独立的阿米巴承担，不再设报销上限。
    效果：安排到公司参观的客户数量有所下降，但是质量明显提高。个别客户安排过夜，但是基本上都会当天来，当天回，不在公司过夜，降低了很多住宿费用。

④ 餐厅管理
    员工餐厅管理原本归办公室，人员工资和菜品维护由总部负担。菜品质量比较差，员工工作积极性比较差。
    阿米巴体系下，总部将餐厅职能独立承包出去，独立运营自负盈亏。
    效果：充分的调动了员工积极性，菜品不断推陈出新，甚至在闲时，加工菜品，供货到邻村超市来创收。

总结

    付费者知道价格不清楚价值，使用者知道价值但不关心价格。付费者与使用者不一致，就会产生 “反正有比没有强”，“凑活着用，反正不要钱”，“反正不是我花钱，要用，当然就得用好的” 这样的高费用情况。为了充分的调动个体的积极性，就必须将“产权”进行细分，充分的“私有化”。建立规章制度，保护这种私有化，鼓励其“物尽其用”，鼓励创新。