商业模式新生代--重点

商业模式创新并非新生事物。早在1950年大来卡（Diners' Club）推出信用卡时，它就在实践着商业模式创新。施乐（Xerox）同样如此，它在1959年推出了复印机租赁业务和逐页计费系统
  
商业模式创新是为了给企业、客户和社会创造价值，是为了淘汰落后的模式 
  
一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理 
  
这九大模块涵盖了一个商业体的四个主要部分：客户、产品或服务、基础设施以及金融能力 
  
细分客户群体的条件： ·他们的需求催生了一项新的供给； ·需要建立一个新的分销渠道； ·需要建立一套新的客户关系类型； ·他们产生的利润率显著不同； ·他们愿意为某方面的特殊改进而买单。
  
渠道通路的作用包括以下几点： ·使客户更加了解公司的产品和服务； ·帮助客户评估一家公司的价值主张； ·使得客户得以购买某项产品和服务； ·向客户传递价值主张； ·向客户提供售后支持。
  
客户关系可能是由以下动机驱动的： ·开发新的客户； ·留住原有客户； ·增加销售量（或单价）。 
  
一个商业模式可能包含的收益来源分为以下两种不同的类型： （1）交易收入由客户一次性支付产生； （2）持续收入：因向客户传递了新的价值主张或提供了售后支持而带来的客户持续支付。
  
1. 非竞争者之间的战略联盟； 2. 合作：竞争者之间的战略合作； 3. 为新业务建立合资公司； 
  
1 客户细分 
  
2 价值主张 
  
3 渠道通路 
  
4 客户关系 
  
5 收入来源 
  
6 核心资源 
  
7 关键业务 
  
8 重要合作 
  
9 成本结构 
  
客户细分这一模块描述了一家企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构 
  
为了更好地满足客户，企业应按照他们的需求、行为及特征的不同，将客户分成不同的群组 
  
求同存异的客户群体 
  
有的商业模式面向的是有着些许区别的需求和问题的多个细分市场 
  
多元化的客户群体 
  
一个面向多元化客户的组织服务的是两个需求和问题迥异的客户群体 
  
多边平台（多边市场） 
  
有的组织服务的是两个或多个相互独立的客户群体 
  
价值主张这一模块描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务 
  
价值主张是客户选择一家公司而放弃另一家的原因，它解决了客户的问题或满足其需求 
  
一个价值主张通过针对某个群体的需求定制一套新的元素组合来为该群体创造价值 
  
创新 
  
性能 
  
定制 
  
保姆式服务 
  
设计 
  
品牌/地位 
  
价格 
  
缩减成本 
  
风险控制 
  
可获得性 
  
便利性/实用性 
  
渠道通路这一模块描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张 
  
一个组织可以选择使用自有渠道来与它的客户建立联系，也可以选择合作方的渠道，或者两者兼用 
  
客户关系模块描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型 
  
对每一个客户群体欲建立何种关系类型。从靠人员维护的客户关系，到自动化设备与客户间的交互，都属于客户关系范畴 
  
我们将客户关系分为几种类型，这些类型可能同时存在于企业与某个客户群体的客户关系中 
  
私人服务 
  
专属私人服务 
  
自助服务 
  
自动化服务 
  
社区 
  
与客户协作，共同创造 
  
收入来源这一模块代表了企业从每一个客户群体获得的现金收益（须从收益中扣除成本得到利润） 
  
如果说客户构成了一个商业模式的心脏，那么收益来源便是该商业模式的动脉 
  
创造收入来源的方式有很多种： 
  
资产销售 
  
使用费 
  
会员费 
  
租赁 
  
许可使用费 
  
经纪人佣金 
  
广告费 
  
每一种收入来源可能有着不同的定价机制。定价机制的选择可能在所创造收入的结果上产生巨大的不同。主要的定价机制有两种：固定价格和浮动价格 
  
核心资源这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产 
  
核心资源可包括实物资源、金融资源、知识性资源以及人力资源 
  
关键业务这个模块描述的是保障其商业模式正常运行所需做的最重要的事情 
  
关键业务可以分为如下几类： 
  
生产 
  
解决方案 
  
平台/网络 
  
重要合作这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络 
  
重要合作在许多商业模式中逐渐承担起基石的作用 
  
4. 为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系。 
  
优化及规模效应 
  
要一家公司拥有全部所需的资源并亲自完成所有的生产、服务环节并不合理。此类合作关系的建立通常是为了降低成本，主要采取外包或基础设施共享的形式。
  
降低风险和不确定性 
  
互为竞争对手的企业在某一个领域建立战略联盟，而在其他领域保持竞争关系的做法是很常见的 
  
特殊资源及活动的获得 
  
更多的情况下，它们通过依赖其他占有某项资源或专注于某种生产活动的公司来实现其能力的拓展 
  
成本结构描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本 
  
可以实用地将商业模式的成本结构宽泛地分为两个等级——成本导向型和价值导向型（许多商业模式的成本结构是趋于两者中间的） 
  
成本结构有以下特点 
  
固定成本 
  
可变成本 
  
规模经济 
  
范围经济 
  
商业模式画布是一个非常好用的商业模式分析工具，以上九个模块就是这个工具的基础模块 
  
将商业模式画布打印出来，使得一大群人可以用便利贴和马克笔共同描画和讨论一个商业模式的各个元素，这样的使用方式可以最大地发挥这个工具的价值 
  
由于iPod与苹果在线音乐商店的一体化，使得竞争者无法超越 
  
商业模式画布创造了描述商业模式及商业模式创新的新的对话方式 
  
建筑风格的意义在于捕捉建筑设计的理念，将其作为典型的、可重复使用的描述 
  
我们的商业模式类型基于如下几个概念：分拆商业模式、长尾商业模式、多边平台商业模式、免费的商业模式和开放式的商业模式 
  
客户关系管理、新产品开发以及基础设施管理 
  
私人银行更倾向于企业内部处理全部事务也是出于保密义务和业务机密性的考虑 
  
但大环境改变了。随着瑞士银行业务神秘感的消退，保密不再是大问题了。专业服务提供商的出现 
  
客户想要投资的是市场上最好的金融产品，而不考虑产品来源 
  
因为它们意识到它们的核心资产已经不再是网络本身，而是它们的品牌和客户关系 
  
设备生产商可以做到以更低的成本运行网络，因为它们可以同时为多个运营商提供服务从而享受因规模经济产生的收益 
  
将基础设施管理业务减掉后，运营商得以更专心地聚焦于品牌管理以及细分客户群体和服务 
  
公司可以专注于自身的核心竞争力——建立客户关系 
  
产品开发需要创新型的人才，对于吸引这类人才而言，小而有活力的组织通常做得更好 
  
长尾商业模式在于少量多种地销售自己的产品：它致力于提供相当多种类的小众产品，而其中的每一种卖出量相对很少。将这些小众产品的销售汇总，所得收入可以像传统模式销售所得一样可观
  
长尾商业模式要求低库存成本以及强大的平台以保证小众商品能够及时被感兴趣的买家获得 
  
传统的图书出版模式是建立在一套甄选流程上的：出版社审阅大量作家的手稿，并从中选出最有可能达到最小销量目标的作品。不够有名气的作家和他们的作品都会被拒绝
  
Lulu.com是一个多边平台（见此处），它以“用户发起的小众作品”形成了长尾模式，服务并连接了作家和读者两大群体 
  
Lulu.com的商业模式是基于帮助小众的、业余的作家把作品推向市场的目的。通过在线商城，向作家提供排版、印刷工具，并帮助他们推广作品的做法，消除了传统的准入门槛
  
这一体系之所以行得通，是因为书籍只在订单产生的情况下才会被印刷出来。任一作品失败、无人问津都对Lulu.com没有影响，因为这样的失败是零成本的 
  
有了“乐高工厂”，乐高将被动的用户变成了乐高设计体验的主动参与者 
  
但对乐高而言，重要的是，原来的生产线聚焦于生产有限数量的畅销套装，而用户设计套装的推出拓展了生产线 
  
多边平台将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起 
  
平台通过促进不同群体间的互动而创造价值。一个多边平台的价值提升在于它所吸引的用户数量的增加，这种现象被称为网络效应 
  
Visa信用卡、微软视窗操作系统、《金融时报》、谷歌、Wii游戏机以及Facebook是成功的多边平台的例子 
  
多边平台到底是什么？它们是将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接起来的平台。它们通过充当连接这些群体的媒介而创造价值 
  
平台对于单个用户群体的价值本质上取决于平台中“另一群体”的用户数量 
  
多边平台经常会面临一个“先有鸡还是先有蛋的”两难困境 
  
多边平台运营者面临的一个困难就是，弄清楚多边平台的众多“边”中，哪一“边”是需要给予补贴的，如何以合适的价格吸引到他们 
  
多边平台的运营者需要问他们自己几个问题：我们能够为我们平台的各个“边”的群体，吸引到足够数量的用户吗？哪一“边”对价格更敏感？如果对该群体施以补贴是否可以吸引到他们？另一“边”群体的加入创造的收益是否足以覆盖补贴的成本？
  
谷歌商业模式的核心就是它的价值主张：在全球网络发布精准定位的文字广告 
  
谷歌要确保只有与搜索关键词相关的广告会呈现出来 
  
谷歌对广告商的价值主张是否能实现，很大程度上依赖于网站吸引到的用户数量 
  
谷歌为这个消费客户群体推出了强大的搜索引擎服务和日益增多的工具 
  
AdSense会自动地分析第三方的网站内容并为浏览者提供内容相关的文字和图像广告 
  
它从广告商这一客户群体中赚钱，对于另外两个客户群体——上网浏览者和内容提供者则给予补贴 
  
增加的广告收入会鼓励更多的内容提供商与AdSense合作。广告商不会直接从谷歌购买广告位。他们在第三方网站上与广告关键词相关的搜索词条或者搜索内容竞价
  
谷歌从AdWords服务中获得的大量收益使得谷歌有能力持续改进面对搜索引擎和AdSense用户的免费服务 
  
索尼和微软一直统治着游戏机市场，直至任天堂的Wii以新的技术解决方案和令人惊叹的商业模式创新横扫了整个行业 
  
生产商常年致力于开发非常复杂又昂贵的游戏机，并以折本价格出售，以其他两个收益来源来补贴硬件销售 
  
任天堂将目标瞄准了广大的休闲玩家而不是传统市场重视的少量游戏发烧友。Wii以相对低廉的硬件价格赢得了休闲玩家，它为游戏机配备了特殊的遥感装置使得玩家可以以肢体动作来操纵游戏机
  
任天堂从双边平台的两边同时盈利。它每向消费者售出一台游戏机都创造利润，游戏开发商的版权费也是照收不误 
  
三个相互关联的商业模式元素可以解释Wii在商业上的成功：①产品的低成本优势（体感技术）；②聚焦于一个新的、未开发的且对技术不太关注的市场群体（休闲游戏玩家）；③Wii双边盈利的双边平台模式
  
iTunes从根本上做到了将用户直接与音乐版权提供者连接 
  
2008年，苹果公司为其广受热捧的产品iPhone加载了App Store，进一步巩固了其平台战略 
  
大量付费用户覆盖了少量保险索赔的成本 每个数字化的产业最终都将成为免费的 
  
不付费的客户所得到的财务支持来自商业模式中另一个客户群体 
  
能够免费获得一些东西永远是一种极具吸引力的价值主张 
  
任何一个营销专家或者经济学家都会肯定地说，对于价格为0的商品产生的需求要数倍于价格为1分钱或者其他定价的商品产生的需求 
  
至少有一个客户群体会持续获得免费的商品。它们是：①基于多边平台的免费商品（基于广告的）；②免费的基本服务，可选的增值服务（被称作“免费增值”模式）；③钓鱼模式，以一个免费或者很便宜的初始价格吸引客户，并引诱客户使其进入重复购买的状态
  
基于广告的免费是多边平台商业模式（见此处）的一种特殊类型。平台的一边是以吸引用户为目的而设计的内容、产品或服务，另一边则是产生收益的广告位购买者
  
削减编辑数量，做出仅用以满足通勤路上消遣的报纸，使得成本最小化 
  
通过免费发放确保高发行量，集中于高人流办公区以及公共交通网络地区发放 
  
传统的报纸和杂志依赖三个收入来源：报刊亭的销售、订阅费和广告 
  
几乎没有哪家报纸成功地使得读者向更优质的在线阅读内容付费 
  
向新闻收费变成了越来越难的价值主张 
  
免费增值模式的特点是，大量的用户从免费的、无附加条件的服务中获益。这其中的大多数人永远也不会变成付费用户；只有其中的一小部分，通常不到全部用户的10%，会为增值服务付费
  
这种模式之所以成为可能的原因在于向免费用户提供的服务的边际成本很低。在一个免费增值模式中，有两个关键的数字需要关注：免费用户的平均服务成本及免费用户向增值（付费）用户的转化率
  
客户从这种形式中获益，因为这使得他们可以享受开放软件源码带来的成本优势和稳定性能，却不必承担“无正式归属”的软件产品带来的不确定性 
  
因为软件的核心由开放源码社区无偿地不断改进着。这就极大地降低了红帽公司的软件开发成本 
  
免费电话的实现方式是路由互联网，基于对等计算技术，将用户的硬件设备和互联网当作通信的基础设备 
  
用户只有在拨打固定电话的时候才需要付费，移动电话则通过一项叫作SkypeOut的增值服务以非常低的费率享受与固定电话的通话服务 
  
是大部分的付费客户来补贴那一小部分产生实际保险索赔的客户，但是任何一个付费客户都有可能随时变成受益群体中的一员 
  
模式。“招徕定价”是指期初以补贴价格，甚至亏本的价格提供商品，意图通过后续消费获得利润 
  
诱饵&陷阱模式以“剃刀&刀片”的形式被人们知晓是从第一只可替换刀片的剃须刀的销售成功开始的 
  
事实上，今天的剃须刀是世界上背负最多专利的消费品，从润滑带到剃须刀盒装入系统，专利数量超过1000项 
  
开放的商业模式适用于通过与外部合作伙伴系统地配合而创造和获取价值的企业 
  
切萨布鲁夫主张，在一个以发散的知识为特征的世界中，组织可以通过将外部的知识、知识产权和产品整合进自身的创新流程，进而创造更大的价值并更好地利用自己的研发能力
  
将聚焦于内部研发的方式转变为开放式的研发流程。其关键要素就是实施“连接&发展”战略，旨在通过外部合作方的力量拉动内部研发活动 
  
为了将企业内部的资源和研发活动与外界连接起来，宝洁在自身的商业模式中搭起了三座桥梁：高科技企业家、互联网平台以及退休专家 
  
由外而内的开放式创新的方法通常是用于将企业内部的闲置资产变现，主要针对的是专利和技术 
  
企业向外部的研究人员寻求灵感也有可能产生可观的成本 
  
将自己在创新过程中遇到的挑战发布于InnoCentive网站的企业被称作“搜索答案的人”。它们将向最终成功解决了问题的人支付现金奖励，金额从5000美元到100万美金不等
  
InnoCentive的价值主张在于将“搜索答案的人”和“解决问题的人”聚在一起并创造有效连接 
  
开放的商业模式通常都是以多边平台为基础，以降低搜索成本 
  
在这个知识极其丰富的世界中的企业运营方式。并不是所有的聪明人都为你工作，因此你最好主动去找他们，与他们建立联系，并以他们的成果为基础更上一层楼
  
设计师的工作就是挑战思维的边界，创造新的选择，最终为用户创造价值 
  
设计专业的工具和工作态度是商业模式时代获得成功的前提 
  
客户洞察（customer insights）、构思（ideation）、视觉化思考（visual thinking）、模型构建（prototyping）、讲故事（storytelling）和场景（scenarios） 
  
1 她看到什么？ 描述该客户在她所处的环境中所看到的东西 ·在她眼里我们的产品看起来怎么样？ ·她周边有谁？ ·谁是她的朋友？ ·她每天都能接触到什么样的同类产品（而不是笼统地和市面上所有的竞争产品对比）？ ·她会遇到什么困难？
  
2 她听到什么？ 描述环境是如何影响这个客户的 ·她的朋友说了什么？她的配偶又说了什么？ ·哪些人能真正影响到她，他们是如何影响她的？ ·哪些媒体渠道对她是有影响力的？
  
3 她真正想到和感受到什么？ 尝试勾勒出你的客户思维的过程 ·哪些事情对她来说是真正重要的（包括那些她可能不会公开承认的）？ 
  
·想象她的情绪。哪些事情会触动到她？ ·哪些事情会让她夜不能寐？ ·尝试描述她的梦想和渴望。 
  
4 她说什么和做什么？ 想象这位客户可能说的话，或者她可能在公共场合表现出的行为 ·她持有什么样的态度？ ·她会对其他人说什么？ ·客户的言论往往不一定是她真实的想法或感受。要特别留意两者之间可能发生的冲突。
  
5 客户的痛处是什么？ ·她最大的挫折是什么？ ·有哪些障碍阻碍着她实现个人诉求？ ·哪些风险是她害怕承担的？ 
  
6 客户期望的收益是什么？ ·哪些成就是她真正想要或需要的？ ·她如何来衡量成功？ ·思考一下她可能会采取哪些策略来达成她的目标。 
  
成功的创新有赖于对客户深入的理解，包括环境、日常工作、担忧和渴望 
  
消费者想要的是能够无缝地搜索、下载和收听数字内容，包括音乐。而且，消费者也愿意为这样的解决方案付费 
  
难点在于对客户透彻的理解。商业模式的设计必须基于这份理解 
  
创新的真正挑战在于深入理解客户，而不是简单地去问他们要什么 
  
客户视角是商业模式设计的指导性原则。客户的观点决定了我们选择怎样的价值主张、渠道、客户关系和收益来源 
  
另一个难点在于企业是否清楚需要关注哪些客户、忽略哪些客户。在很多情况下，能够拉动未来增长的那些客户往往并不是今天的金牛客户 
  
因为一个好的客户画像能引导你设计出更好的价值主张，以更方便的方式接触到客户，同时采用更合适的客户关系类型。最终，它能让你更好地理解客户真正愿意花钱买什么
  
同一个市场中会有不同的商业模式在相互竞争，而且行业之间的界限正变得模糊或者完全消失了 
  
商业模式创新不是抄袭或对照标杆，而是创造新的机制来创造价值和获取回报 
  
商业模式创新是在挑战正统思维，设计出原创的模型，来满足那些未被满足的、新的或者隐藏在背后的客户需求 
  
商业模式创新如果按照创新的焦点来分类，大致有4种：资源驱动、供给驱动、客户驱动和财务驱动 
  
资源驱动 
  
资源驱动的创新来源于组织现有的基础设施或合作伙伴资源。企业由此出发来延伸或改变商业模式 
  
供给驱动 
  
供给驱动的创新会创造全新的价值主张，并影响商业模式的其他模块 
  
客户驱动 
  
客户驱动的创新是基于客户需求、可获得性或者便利性的提升。和其他类型的创新一样，这种创新也会影响到商业模式的各个模块 
  
财务驱动 
  
由新的收益来源、定价机制或者被缩减的成本结构所驱动的创新，同样也会对商业模式的其他模块产生影响 
  
多点驱动 
  
多个焦点驱动的创新能对其他模块产生深远的影响 
  
有了正确的商业模式原料，一些原本认为不可能的事情也可以成为能够做到的事情。“如果……会怎样”的问题帮助我们挣脱现有商业模式的束缚 
  
1. 团队组建 
  
2. 钻研 
  
3. 开拓 
  
4. 甄选标准 
  
5. 构建模型 
  
创造新的创意不能仅仅依靠那些“有创造力”的创意天才。构思是一项团队任务 
  
头脑风暴的规则 
  
保持聚焦 
  
执行规则 
  
视觉化思考 
  
把创意写下来或者画在每个人都能看到的地方。有一个搜集创意的好办法是把它们写在便利贴上，然后贴到一面墙上 
  
准备 
  
通过对当前问题进行钻研来为头脑风暴做好准备 
  
不管我们画的草图是多么初级和业余，它都能帮助我们更好地描述、讨论和理解问题，尤其是对于那些性质复杂的问题 
  
因为商业模式是由许多模块组成的复杂概念，而且模块之间又有复杂的关系，所以不把它画出来是很难真正地理解一个商业模式的 
  
有了形象、具体的东西，极大地提升了辩论的质量 
  
通过让抽象的东西具体化，阐明细节之间的关系和让复杂的概念简单化，视觉化思考能够提升战略研究的质量 
  
理解、对话、探索和沟通 
  
在用便利贴呈现的最终商业模式图景前的讨论过程和结果同样重要 
  
绘画可能会比便利贴更加有效，因为人们对图像的反应要比文字强烈得多。图像更为直接地传递信息 
  
人类的短时记忆只能保留有限数量的想法，因此直观地绘制商业模式对于高效的讨论尤为重要 
  
一个统一的视觉化的商业模式语言将有力地支撑创意的交流，增加团队的默契 
  
在沟通商业模式和其中的重要元素的时候，一张图真的胜过千言字 
  
根据你的内容和个人偏好不同，你可能会想要用PowerPoint或者Keynote软件。但是，这些幻灯片软件很难会起到便利贴那样令人惊讶的效果 
  
模型构建这项技术来自设计学和工程学，被广泛地用在产品设计、架构设计和交互式设计 
  
我们把模型看成未来潜在的商业模式：是一个用于讨论、探究或者概念验证的工具 
  
创造和巧妙地处理一个商业模式模型会迫使我们发现一些结构、关系和逻辑方面的问题，仅仅通过思考和讨论是发现不了这些问题的 
  
未能花时间开发和试制出新的、突破性的商业模式创意的公司是有风险走向衰败或者被更积极的竞争对手取代的——有的挑战者甚至看似毫无征兆地从天而降 
  
在漫长、吃力的模型构建流程中，市场调研只是其中一项输入。我们的目的是要构建出有潜力击败竞争对手的新商业模式模型，或者开发全新的市场 
  
在设计专业，模型确实扮演着执行前预览和验证的角色。但它们也扮演着另一个重要的角色——探究的工具。从这个层面上讲，它们作为思考的辅助工具帮助设计师探索新的可能性
  
设计态度要求人们从做决定的思维转化为创造多种可选方案来选择的思维 
  
我们要通过给每个模型添加和移除一些元素来探索新的、荒诞的甚至不可能的想法 
  
从本质上讲，新的或者创新性的商业模式可能是难以描述和不易理解的。它们以非寻常的方式安排事物，从而挑战现实。它们迫使听众敞开心扉接受新的可能。抵触是人们对一个不熟悉的模式很可能的反应。因此，描述新商业模式的时候重要的是能克服这些抵触
  
能有效地向管理层推销你的商业模式创意至关重要。这就是故事的作用。最终，管理者可能会对数字和事实感兴趣，但正确的故事能赢得他们的关注 
  
投资人和其他股东想知道的是：你将如何为客户创造价值？你将如何赚钱？这是一个故事的完美剧情。理想的方式是在介绍完整的商业计划之前先介绍你的抱负和商业模式
  
抓住人们的注意力和好奇心会为下一步深入宣讲和讨论铺平道路 
  
讲故事的目的是为了引人入胜、栩栩如生地介绍一个新的商业模式。尽可能地让故事简单，只设计一个故事主角 
  
将一个客户设计成故事主角，从她的视角来讲述一个传奇故事，展示她面临的挑战和必须要完成的工作。然后简单说出你的组织将如何为她创造价值。这个故事可以描述她得到的东西，这些东西如何融入她的生活，以及她愿意为哪些东西掏钱。为这些故事添加一些戏剧性和情感因素，描述你的组织如何让她的生活更简单。在理想情况下，你应该在故事中穿插一些情节，说明你的组织是如何帮助客户完成这些工作的，包括需要哪些资源、通过哪些活动。要从客户的视角讲故事，最大的挑战是如何让它们听起来真实可信，同时还要避免油腔滑调或居高临下的口吻
  
商业模式创新的最大障碍是：1. 未能理解现有的商业模式；2. 缺乏一种语言来谈论商业模式创新；3. 制约我们想象设计新商业模式的限制因素 
  
胜者的关键是主要的利益相关者都彻底地理解并推行这个商业模式 
  
商业模式是在特定的环境下被设计和执行的 
  
日益复杂的经济环境（比如网络商业模式）、更大的不确定性（比如技术创新）和严峻的市场颠覆（比如经济动荡、颠覆性的新价值主张） 
  
①市场影响力；②行业影响力；③关键趋势；④宏观经济影响 
  
和年度体检一样，定期评估商业模式是一项重要的管理活动。这能让一个组织评估它的市场地位的健康程度，并且做出相应的调整 
  
蓝海战略是通过根本性的差异化来创造全新的行业，而不是通过模仿现有商业模式在当前行业中竞争 
  
通过创造新的利益和服务来为客户增加价值，同时通过削减低价值的功能或服务来降低成本 
  
其第一个目标是要通过削减或删除低价值的功能或服务来降低成本 
  
第二个目标是通过增强或创造那些对成本没有太大影响的高价值功能或服务来实现 
  
你可以对商业模式的每个模块用“四项行动架构”（删除、创造、削减、提升）问题来发问 
  
任天堂的新商业模式遵循以下特征：焦点从“铁杆”转向休闲玩家，公司得以降低游戏机的性能，同时添加行动控制功能，创造更多的乐趣；取消了尖端的芯片开发，加大使用现成的元器件，削减成本的同时降低了游戏机的价格；取消了游戏机补贴，使得售出的每台游戏机都有利润
  
可以从价值创造、客户和成本结构等角度探究你的商业模式 
  
我们的流程有五个阶段：动员、理解、设计、实施和管理 
  
商业模式创新的目的无非以下四种：①满足未被响应的现实市场需求；②将新的技术、产品或服务推向市场；③用更好的商业模式来改进、颠覆现有市场或者推动其转型；④创造一个全新的市场
  
①当前商业模式的危机（有些情况下甚至是“濒死”的经历）；②为了适应环境的变化，调整、改进或者捍卫当前的商业模式；③将新的技术、产品或服务推向市场；④为未来做准备，开发和验证最终可能取代当前商业模式的全新商业模式
  
抱有决策态度的人会下意识地认为方案的形成很容易，困难在于从多种方案中选择出最合适的那个方案。而设计态度则恰恰相反，它认为难的是设计出一个出色的方案，一旦你有了出色的方案，从可选方案中挑出合适的那个就变得很简单了
  
我们提出的商业模式设计流程有五个阶段：动员、理解、设计、实施和管理 
  
商业模式演进的管理者需要决定商业模式的哪些部分仍然是有用的，哪些已经过时了 
  
第一阶段的主要活动是制定项目目标框架，验证最初的商业创意，做项目计划和组织团队 
  
第一个阶段关键的活动包括组织项目团队和接触到正确的人与信息 
  
我们很有必要聚合各种管理背景和行业经验的人才，汇聚新鲜的创意、正确的人际网络，而且确保他们对商业模式创新的深度投入 
  
在任何情况下，请用商业模式画布作为统一的设计语言。这将会帮助你更加有效地组织和宣讲最初的创意，提升沟通效率 
  
你也可以考虑组织一个“红脸白脸”（Kill/Thrill）的研讨会，邀请所有的参与者先头脑风暴20分钟 
  
这是挑战一个创意是否有价值的很有力的方法 
  
既然商业模式设计项目会影响到组织内部的各类人群，那么董事会或者最高管理层的坚决和显而易见的承诺就是获取各部门合作不可或缺的资源 
  
小心识别和管理好组织内部的各种既得利益。不是组织中的每个人都对重新设计当前的商业模式感兴趣。事实上，这项设计活动可能会威胁到一些人的利益 
  
跨职能团队能够更好地识别和克服潜在的障碍，在项目早期就做好调整，也更容易获得其他人的认同 
  
你必须计划好用相当多的时间来引导和教育决策者，让他们理解这些商业模式、它们的重要性，以及设计和创新的流程 
  
用故事和图像来传递你的信息，少讲概念和理论。实用是第一要务 
  
你还是要让你的团队在开始的时候就意识到这种风险，并且确保每个人都同意应该避免过度研究。通过早期的商业模式建模，我们也能够避免“分析停滞”的现象（见此处）。这样能够让你快速地收集反馈
  
在理解阶段，你还必须主动地搜寻来自各个方面的信息，包括客户的 
  
突破性的创意有可能受到强烈的阻力 
  
记住要及时地展示项目的进展，你可以根据你的阶段研究成果向他们描述客户洞察，展示商业模式初稿 
  
设计阶段的关键挑战在于创造和坚持大胆的新商业模式。这里，扩展性思维是成功的关键因素 
  
为了能够产生突破性的创意，团队成员必须有能力在构思时舍弃现状（当前商业模式和类型）。聚焦探究的设计态度也是成功的关键 
  
要取得这种微妙的平衡，你可以为每个商业模式画一个“风险/收益”画像 
  
一旦你完成了商业模式设计，你就要开始把它转化一个能够被实施的设计。这包括定义相关项目、设定项目里程碑、组织各种法律框架、制定详细的预算和项目路标等
  
最能够提升一个新商业模式成功的可能性的因素位于实际实施之前，即在动员、理解和设计阶段，组织内部人员全方位地参与 
  
成功的第二个因素是你的项目赞助人持续和明显的支持 
  
要阻止既得利益者干扰新商业模式的实施，以上两个特性至关重要 
  
正如之前所强调的，故事和图像是有力的沟通工具，能帮助人们理解新商业模式的逻辑和原理 
  
管理阶段包括不断地评估商业模式和扫描环境，以此来理解外部因素对商业模式的长期影响 
  
商业模式是一家（真实或者虚拟的）公司的“核心内容”或者“故事精华”。一项商业计划是“行动指南”或者“故事全貌” 
  
以终为始，客户视角 
  
如果解决人类当前的问题需要重新思考价值如何创造和为谁创造，那么商业模式创新就是组织、沟通和贯彻这些新思维的最佳工具 
  
你的商业模式不是指你的生意 
  
它是一种研究方法，帮助你理解下一步做什么。验证和迭代是关键 
  
商业模式创新融合了创造力和井井有条——世界上最好的两样东西 
  
第一个课题考察超越经济利益的商业模式：商业模式画布如何在公共服务和非营利组织中推动商业模式创新。第二个课题探讨计算机辅助的商业模式设计相对于笔头设计的优势，允许我们更复杂地操纵商业模式元素。第三个课题讨论商业模式和商业计划之间的关系。第四个课题则指出在初创组织或者成熟组织中执行商业模式的时候会出现的问题。第五个课题考察如何更好地协同商业模式和IT
  
为了生存，每个能创造和传递价值的组织都必须获得足够的收入来支付它的开销。因此，它必须有一个商业模式 
  
第三方企业模式的一项风险是价值创造的动机可能会错位。第三方资助者成了主要的“客户” 
  
被服务对象的感知不再那么受到关注。因为企业的生存非常依赖资助，所以企业为捐赠者创造价值的动机可能会大过为受捐助者创造价值的动机 
  
①商业模式的社会和环境成本（比如负面的影响）；②该商业模式的社会和环境利益（比如积极的影响） 
  
巨幅打印的商业模式画布和一大盒便利贴将永远是激发创意和产生创新的商业模式创意的利器 
  
我们建议在商业计划中采用六段式结构：团队、商业模式、财务分析、外部环境、实施路线图以及风险分析 
  
在一个商业计划中，风险投资人最为看重的一个元素就是管理团队 
  
加尔布雷斯指出了组织中必须相互协同的五个领域：战略、架构、流程、激励和人员 
  
信息系统与业务目标相一致是一家企业成功的基础 
  
很多不同的企业架构概念都从以下三个方面来描述一家企业：商业方面、应用方面和技术方面