PMP/高项 03-项目整合管理

项目整合管理

在软考中叫项目整体管理，是一个意思。在实际应用中是起到一个对其他管理计划制定的指导作用，同时根据管理计划的指导作用来监控项目运行情况，确定分析项目偏差，实施和控制项目变更。

概念

对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。负责项目的全生命周期、全局性和综合性管理。

整合管理的精髓是平衡

刚拿到PMBOK的时候，感觉真是无从下手，这个过程、输入、输出、技术与工具到底代表什么，有种不知道讲的都是些什么玩意的感觉。

过程：其实就是一个管理的操作步骤，项目管理过程，就是项目管理该执行的操作。
输入：就是执行这个操作，需要的东西或者前置条件。
技术与工具：就是在执行操作过程中运用到的思想、方法、表格、应用软件等
输出：就是这个操作完成后会产出什么东西（一般都是各种文档），或者相应可交付、可度量的东西。

内容包括

• 全生命周期管理：从启动阶段到收尾阶段的全过程
• 全局性管理：管理工作、技术工作、商务工作等的管理
• 综合性管理：项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购管理

项目整体管理过程图

整体管理过程

1. 制定项目章程：第一个正式文件，批准项目
2. 制定项目管理计划：定义、编制、整体和协调
3. 指导与管理项目工作：执行项目管理计划所指定的工作，实施已批准的变更
4. 监控项目工作：跟踪、检查、调整项目进展
5. 实施整体变更控制：审查批准变更请求
6. 结束项目或阶段：正式结束活动

过程

1、制定项目章程

定义：制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程

• 编写一份正式批准项目，任命并授权项目经理在项目活动中使用组织资源文件的过程。
• 由项目发起人（公司高层，总监）编制，或与项目经理合作编制。
• 项目章程被批准，标志着项目正式启动，授权项目经理开始接管项目。

项目经理
①应尽早任命（最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前）
②应该参与制定项目章程。
③被项目章程授权在项目活动中使用组织资源

输入

项目工作说明书(SOW)

定义：是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。

①提供者

• 内部项目：项目启动者或发起人；
• 外部项目：采购SOW（或合同SOW）从客户方面获取，作为投标文件的一部分）

②SOW涉及业务需要，产品范围描述，战略计划划

商业论证

定义：从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。

① 包括：业务需求和成本效益分析
② 撰写者：外部项目由项目发起组织或客户撰写
③ 编制原因（市场、组织、客户、法律、技术、生态等需要）

协议

定义：契约类的文书，定义了启动项目的初衷

协议有多种形式，包括：

合同
谅解备忘录（MOUs）
服务水平协议（SLA）
协议书
意向书
口头协议
电子邮件
或其他书面协议等

事业环境因素和组织过程资产

详细看辨析

工具和技术

专家判断

常用于评估制定项目章程的输入。可用于本过程的所有技术和管理细节

专家一般包括：

组织内的其他部门
顾问
干系人，包括客户或发起人
专业与技术协会
行业协会
主题专家
项目管理办公室（PMO）等

引导技术

包括

头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等

输出

项目章程

记录了业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果

由项目以外的某个人发布，其级别适合为项目提供资金（CEO、发起人、项目启动者、高级管理人员等）

包括：

• 项目目的或批准项目的原因
• 可测量的项目目标和成功的标准
• 项目的总体要求
• 高层级需求
• 高层级项目描述、边界定义、可交付物成果
• 整体项目风险
• 里程碑进度计划
• 预先批准的财务资源，总体预算
• 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）
• 委派的项目经理及其职责和职权
• 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名及其职权

项目章程作用

• 明确项目与组织战略目标之间的直接联系（注意：这里是直接联系） 。通过叙述启动项目理由，把项目执行组织的日常经营运作、战略计划等联系起来
• 正式宣布项目的存在，确立项目的正式地位，展示组织对项目的承诺
• 正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动
• 粗略的规定项目范围、时间、成本和质量。规定项目的总体目标

2、制定项目管理计划

是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。

滚动式规划，充分让干系人参与（批准），可以是概括的，也可以是具体的，自下而上制定，其他规划过程的成果是其制定的依据

过程

1. 明确目标
2. 成立初步的项目团队
3. 工作准备与信息收集
4. 依据标准、模板编写初步的概要项目计划
5. 编写各子管理计划
6. 把子管理计划纳入项目计划，综合平衡、优化
7. 评审与批准项目计划

项目经理负责组织编写项目计划
获批准后的项目计划就是项目基准

原则

• 目标、方案、过程、技术、人员统一管理
• 技术与管理统一协调
• 干系人参与，逐步精细

主要作用

• 确定所有项目工作的基础及其执行方式
• 仅开展一次，或在项目的预定义点开展
• 项目管理计划确定后形成基准，基准的变更需要通过实施整体变更控制进行更新。
• 在收尾之前，项目管理计划都是不断更新渐进明细的，更新都是受控和被批准的。

输入

项目章程

由制定项目章程的过程产出

其它规划的输出

编制项目管理计划需要整合诸多规划过程的输出。其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。

10个管理子计划，3大基准

注意：只含有计划，不含绩效

EEF事业环境因素

政府或行业标准
PMIS
组织结构及文化、基础设施
人力管理制度（人员招聘、解聘指南、员工绩效评价等）

OPA组织过程资产

指南纲领、工作指南、绩效测量标准
项目管理计划模板
项目收尾指南、变更控制程序
以往项目数据、历史信息
配置管理知识库

工具和技术

专家判断

根据项目需要而裁剪项目管理过程
编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节
确定项目所需的资源与技能水平
定义项目的配置管理级别
确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程
确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作

引导技术

头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等

人际关系与团队技能

协调团队成员参与项目管理计划制定

会议

讨论和分析项目管理计划等

输出

项目管理计划

是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，整合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息，包括三大基准，十个子管理计划

内容

已选生命周期及过程
变更管理计划
配置管理计划
如何保持绩效测量基准的统一性
干系人沟通的需求与技术
为解决开发式问题，就内容、程度及进度安排进行关键管理评审
基准计划–在整个变更控制过程中，项目管理计划与基准比较时只有在变更请求提出并通过时而进行调整。

或者直接列举

10个子管理计划及三大基准

项目管理计划与项目文件辨析

3、指导与管理项目工作

定义：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

作用

• 对项目工作和可交付成果开展综合管理
• 提高项目成功的可能性

内容

指导和实施已计划好的项目活动，管理项目内的各种技术接口和组织接口

回顾项目变更的影响，实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施、或缺陷补救

具体活动

包括：
①开展活动来实现项目要求；
②创造项目的可交付成果；
③配备、培训和管理项目团队成员以及获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；
④执行已计划好的方法和标准；
⑤建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；
⑥生成项目数据（如成本、进度、技术和质量进展情况据），为预测提供基础；
⑦ 提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；
⑧管理风险并实施风险应对活动；
⑨管理卖方和供应商；
⑩收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。

输入

项目管理计划

该计划是在项目执行过程中不断渐进明细、并得到循环优化的

批准的变更请求

应列入计划，以便由项目团队加以实施。
可用来修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划

变更请求

关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。任何项目相关方都可以提出。

批准的变更请求

实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时可经CCB审查和批准

实施批准的变更请求

1. 纠正措施：为使未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令。纠正项目工作绩效重新与项目管理计划一致，已经发生，不改变基准
2. 预防措施： 来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。确保项目工作未来绩效与项目管理计划一致，还没发生，不改变基准
3. 缺陷补救：修正不一致的产品或者产品组件的活动，有问题，可能改变基准，可能影响计划
4. 更新：用于如何修补缺陷或彻底替换提出建议。对受控的项目文件或计划进行便更难，不一定有问题，一定改变基准，需要实施整体变更控制

EEF

OPA

工具和技术

项目管理信息系统

为指导与管理项目执行提供自动化工具

①自动化工具：包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统
②进入其他在线自动化系统的网络界面

专家判断

组织内的其他部门
顾问
干系人，包括客户或发起人
专业与技术协会

会议

通过会议来讨论和解决项目的相关事项。

• 规划会议
• 每日站会
• 回顾会

输出

可交付成果

在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。

• 批准的可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力。
• 应识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着其在项目可交付成果之外。
• 具体成果应包括中间结果(项目计划、工作分解结构、进度计划、状态报告等)和项目成果(产品、服务、用户手册等)，其在完成后必须提交出来以满足合同的要求。

工作绩效数据

• 在执行项目的工作过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
  例如：工作完成百分比，质量和技术绩效测量值，进度活动的开始和结束日期，变更请求的数量，缺陷数量，实际成本和实际持续时间等。
• 它强调的是原始的，基础的数据，在执行项目管理计划后，出现的能反映项目当前情况（主要是范围，进度，成本）的原始的，基础的数据。
• 监控过程的输入；指导与管理项目工作的输出。

工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告辨析

工作绩效信息

• 定义：说明可交付成果的完成情况以及哪些工作已经完成，对工作绩效数据进行整合分析而得到的绩效数据。
  例如：可交付成果的状况，进度进展情况，变更请求的执行状况，预测的完工估算，已发生的成本。
• 它强调的是用工作绩效数据和基准计划的对比结果，也可以理解为偏差结果，是对工作绩效数据进行处理（主要是与基准计划对比）后的结果。
• 监控过程的输出。

工作绩效报告

• 由项目团队编制，详细描述各项活动、已完成工作、里程碑和已识别的问题。为指定决策，提出问题，采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。他强调的是可以正式提交给干系人，能全面反映项目情况的正式文件。
  例如：状况报告，备忘录，论证报告，信息札礼，电子报表，推荐意见或情况更新。
• 绩效报告的内容
  ①当前状态—目前项目的执行情况；
  ②报告期内完成的重要工作—自上次报告以来的成果；
  ③已列入计划的活动——计划采取的改进措施；
  ④预测—在下一个项目周期内预期达到的目标；
  ⑤问题—自上次报告以来的问题和潜在问题。

变更请求

定义：对正规受控的文件或计划(范围、进度、成本、政策、过程、计划或程序)等的变更，以反映修改或增加的意见或内容

根据变更请求的工作内容可将变更请求概括为以下四种形式：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。

变更请求如果不涉及项目基准的变更，项目经理根据职责可能有权力接收并批准或否决，但是在批准或否决之前必须进行确认信息准确性和分析变更影响等工作。
变更请求如果涉及项目基准的变更，项目经理必须进行确认信息准确性和分析变更影响等工作。

可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可以是自选的或由法律/合同强制的，必是正式的。

项目管理计划更新

项目文件更新

包括
①需求文件；
②项目日志；
③风险登记册；
④干系人登记册。

4、管理项目知识

使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程。

作用

• 利用已有组织知识来创造或改进项目成果
• 当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段

知识管理

对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动

原则

• 积累原则
• 共享原则
• 交流原则

信息管理

信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享。

经验教训登记册

包含情况的类别
和描述，与情况相关的影响、建议和行动方案，遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或者其他适用的内容。

5、监控项目工作

定义：是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，需要在整个期间开展。

内容

①把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
②评估绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；
③识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；
④为状态报告、进展测量和预测提供信息。
⑤在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况；
⑥做出预测，来更新当前的成本与进度信息；
⑦在已批准的变更实际发生时，监督其实施情况

作用

• 让相关方了解项目当前状态，认可为处理绩效问题而采取的行动。
• 通过成本和进度预测，让相关方了解未来的项目状态

关注点

• 项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。
• 为状态报告、进展测量和预测提供信息
• 定期检查确保项目与商业需求一致

输入

项目管理计划
工作绩效信息
进度预测
成本预测
确认的变更

事业环境因素

公司工作审批体制
干系人风险容忍
PMIS

组织过程资产

组织沟通要求
财务控制程序
问题及缺陷管理程序
风险控制程序
过程测量数据库

工具和技术

分析技术

趋势分析

根据以往的绩效、风险等预测未来的绩效

偏差分析

审查目标绩效与实际绩效之间的差异（挣值分析）

其他技术

回归分析
分组方法
因果分析
挣值管理
差异分析
项目信息管理系统
会议

输出

工作绩效报告

用实体或电子形式对工作绩效信息加以合并、记录和分发，编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。

变更请求

通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。

项目管理计划更新

管理计划–进度、成本、质量
基准–进度、成本、质量

项目文件更新

预测、问题日志

6、实施整体变更控制

审查所有变更请求、批准变更请求，管理对可交付成果、项目文件、项目管理计划、项目基线的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

注意：

在整个项目期间持续开展
评审所有的变更请求、审批可交付成果的变更，管理可交付成果的变更及项目文件和项目管理计划的变更
应该通过否决或批准变更，来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准
保持基准的完整性
及时评审和决策实为关键
口头变更请求需记录，录入变更管理系统

作用

• 确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。
• 从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险

原则

• 基准的管理，基准是变更的依据，非基线不控制。项目经理可以直接批准小的变更（不影响基线）。
• 变更控制流程化，所有变更都要遵循，新需求要走变更
• 明确组织分工
• 评估变更的可能影响
• 妥善保存变更产生的文档

过程

• 识别变更
• 记录变更
• 做出变更决定
• 跟踪变更

详细过程

1. 请求变更：提出和接收变更申请，书面申请单（验收SRS、索赔）记录变更提出人、日期、变更内容。
2. 评估影响（项目经理）：项目经理进行初审，文档审核流程流转。项目团队进行方案论证：系统的论证和评估
3. CCB评审：CCB决策，项目团队实施，CCB不提供方案，结果是否批准都需要归档
4. 执行变更：发出变更通知，并开始实施，通知所有干系人，调整项目基准
5. 变更实施监控：记录实施情况，保证整体实施是受控的。
6. 变更效果评估：依据项目基准进行评估，判断项目是否正常并进行验证
7. 妥善保存变更文档：分发新文档，否决的变更文档也需要保存。

输入

• 项目管理计划
• 绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理（EVM）报告、燃尽图。
• 变更请求
• 事业环境因素
• 组织过程资产
• 变更控制程序
• 批准与签发变更的程序
• 过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据。

挣值管理报告

燃尽图

在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。理想情况下，该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。燃尽图向项目组成员和发起人提供工作进展的一个公共视图。

工具和技术

专家判断

可邀请专家加入变更控制委员会
PMO

变更控制会议——CCB变更控制委员会（Change Control Board）

在变更过程中，负责对提交的变更进行审查，变更申请做出批准、否决或其他决定
整体变更控制贯穿项目始终，项目经理对此负责，CCB不负责（非最终）

• 正式组成的干系人小组，负责对项目基准变更进行审批
• 评审变更请求，或批准或驳回，并不对结果负责
• 某项变更请求尚属可能，但超出项目范围，则批准该请求便意味着基准变更
• CCB的角色和职责在配置控制和变更控制程序中明确定义下列，并经项目干系人通过
• 项目经理可以是CCB的成员
• CCB只做决策，不是作用机构，不评估变更影响，不更新计划
• CCB审批之后，某些特殊的变更可能需要发起人或者客户批准

CCB是项目所有者权益的代表，负责裁定接收哪些变更。

变更控制工具

为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手工或自动化的工具。工具的选择应基于项目干系人的需要，并考虑组织和环境情况和／或制约因素。

• 配置控制：关注可交付成果及各个过程的技术规范
• 变更控制：识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更

输出

变更请求更新

项目经理、CCB或指定的团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。

批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。

全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新，这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。

变更日志

项目管理计划更新

• 基准变更
• 基准变更只能显示从现在开始的变更
  情形，之前的绩效可能不做调整。

项目文件更新

7、结束项目或阶段

是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程，仅开展一次。

• 确认已满足项目阶段（或整个项目）的完成标准或退出标准的活动
• 把项目产品或服务转移到下一个阶段，或者移交生产运营的活动
• 收集项目或者项目阶段记录，检查项目成功或失败，收集经验、归档项目信息

项目经理工作

①需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现；
②需要审查项目范围文件，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。

作用

• 存档项目或阶段信息
• 完成计划的工作
• 释放组织团队资源以开展新的工作

输入

项目管理计划

项目管理计划相当于项目经理和项目发起人之间的协议，其中规定了项目完工的标准。

验收的可交付成果

验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。

组织过程资产

收尾指南或要求

• 项目审计、项目评估及度量标准
• 历史信息及经验教训知识库

工具和技术

专家判断

在执行管理收尾活动时，专家确保项目或阶段收尾符合适用标准。

分析技术

可用于项目收尾的分析技术有： 回归分析、趋势分析

会议

会议的类型包括（但不限于）经验教训总结会、收尾会、用户小组会和用户审查会。

输出

最终产品、服务或成果的移交

最终报告

总结项目绩效
客户满意度调查报告
项目结项总结报告

项目总结会（项目总结报告）

项目干系人都参加
会议内容：各种绩效+问题+提出建议
绩效：项目、技术、成本、进度、沟通绩效等

组织过程资产更新

①项目档案（在项目活动中产生的各种文件）
②项目或阶段收尾文件（如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，来把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。）
③历史信息

合同收尾和管理收尾

思维导图

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