如何做一个“导航”型项目经理？

做一个“导航”型项目经理

大自然多姿多彩，物种也是多种多样，社会上的人有千千万，项目经理的管理风格也各有不同。很多时候，项目管理需要因地、因时、因人、因项目而异。抛去这些因素，寻找共性，做一个“导航”型项目经理。

我们用“导航”开车，既有大方向，又有灵活性。在自己特别熟悉的路段，可以很有把握的抄近路，这时只把导航当成一个参考。而在多数我们并不熟悉的路段，就按“导航”的指示行进，这样至少不会偏离大方向。如果是一条全新的路，自己从来没走过，那么按照“导航”的指引行路，我们的行车效率往往也是很高的。想一想，如果我们作为下属或者做为关键干系人，是不是也希望能够遇到这样一位项目经理？

导航仪如果高效，内部应该有一个很好的地图系统，有清晰的路径图。就像pmpbook中5大过程组，10大知识体系的47个管理过程。

项目经理与下属谈话时，貌似随意，但头脑中一直装着这个知识体系，根据收集到的信息判断目前的状况，这样谈话就不盲目，沟通就有高度，才能有效的进行过程控制。
做一个佛系项目经理很容易，而做一个好的项目经理很累，这是因为好的项目经理除了具备理论体系之外，还需要：

 一、脑子里装着所有人的工作 

该做什么，不该做什么，做了什么，做的怎么样，得都在心里有本帐。

  二、反应快，思维要足够敏捷 

在洞察全局的基础上，项目组成员要做的事情，他全得想在前面。遇到具体问题，别人一张嘴，他就知道这是要讲什么，他的思考和判断全在前面。

  三、思想要成熟，思维成体系 

对于复杂棘手的问题，有理论体系还需要有业务体系，关键时刻可以指导、点拨下属、为下属赋能，和下属一起把事情做成（当然可能不只是下属，还包括重要的项目干系人）。

有一些项目经理，上面说的这些情况全部都能做到。而且，如果有一件事没有做到位，他们会自我反思为什么会这样、原因是什么、思考自己哪些地方想的和做的还不到位，把反思形成经验、教训，再纳入自己的思维体系中，这样自己就做了PDCA的循环。

而有的项目经理，没有一套自己成熟的体系和方法，结果工作处处落后，事事被动。一个项目做下来，客户和领导不高兴，团队成员不开心，自己还觉得委屈、憋闷，这就是没有做好导航，头脑不灵活的表现。

为弥补管理者头脑反应和判断能力的不足，可以使用一些管理工具。不管以什么方法，只有弥补了这些不足，才能成为一个合格的管理者，成为合格的导航型项目经理。