如何构建与组织匹配的PMO ？

根据组织管理层次和管理需求，PMO从与管理层次对应的角度通常被人们分为战术级PMO ( TPMO)、跨功能级PMO ( CPMO)、战略级PMO ( SPMO)和企业级PMO(EPMO)。

■ 战术级PMO主要适用于规模小、成本低、影响小、利益相关方少的项目，PMO的职能主要是规划和计划、进度和成本管理及问题追踪；

■ 跨功能级PMO适用于中等项目，主要目标是缓和项目中出现的风险变化；

■ 战略级PMO与跨功能级CPMO相比，也是适用于中等项目，但是管理范围更大，包括商业蓝图、检测绩效、确定计划收益、提供综合项目管理技术；

■ 企业级PMO的主要功能是提供组合管理、企业人力资源管理，目标是投资回报和价值增长。

相对于这四个层次，形成的PMO层次模型见图1。

                     

同时，在大型组织中，因为组织项目业务单元、管理跨度及实际项目管理的需求，组织内的PMO可能也是多层次的，见图2。

典型的PMO案例

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大型项目的PMO

在大型项目中，PMO的类型取决于项目的层次结构、各层次的主要职责以及项目的规模。在上文图1所示的大型建设项目的OBS ( Organization Breakdown Structure，组织分解结构)中，涉及的角色主要有决策层的发起人团体（股东）和高层负责人；作为管理层的大型项目经理、变更管理经理；作为项目管理者的项目经理。

PMO在大型项目组织中的具体角色因组织的具体特点和结构形式的不同而有所差异，通常会充当项目管理的支持者，项目的控制者，项目战略的管理者这三个角色。

因此，它与项目管理组织形成以下两种关系：

①指导支持，这种关系下PMO主要提供决策支持，对高层负责人、大型项目经理或项目经理提供信息处理、集成及项目管理指导的支持；

②决策管理，在这种情况下PMO的工作重点是制定标准和制度、进行人员培训及其他行政管理工作。

大型项目PMO的组织结构主要由PMO 经理、PMM ( Project Management Methodology,项目管理方法论)小组、PMO协调员、技术支持( Technology Support )小组构成。其中：

■ PMM小组的职责包括：在识别阶段负责建立大型建设项目管理的框架，在实施阶段负责大型建设项目的运行与维护。

■ PMO协调员的职责包括：对项目经理及其团队进行指导和监督，保证制定的标准被执行；对项目管理标准的执行情况，提出修改意见和建议；对项目工作进行协调；维护所有大型建设项目的资料;见证大型建设项目日常管理活动。

■ 技术支持小组的职责包括：解释管理规则；提供规范标准和模板；进行项目管理软件的培训等。在PMO组织中，人员构成的类型是不同的。

大型建设项目办公室在组织中最核心的职能就是作为信息集散中心。大型PMO不一定有全部的职能，可能只是有某一部分职能。它可以提供以下职责：

（1）管理职能

①对大型建设项目进行定义。

②对大型建设项目的利益和成本进行量化，量化的内容包括预定的利益、实施大型建设项目所需的资源、对各资源的利用，包括确切的时间及所需的质量和数量。

③风险管理与评估，对项目界面接口和关键依存关系进行分析，向大型建设项目经理提出适当的行动建议，维护利益相关方及有关利益的信息。

④明确工程项目的组成，对实施过程进行监督，进行检测、检查并提出建议。

⑤推进和主持由项目组织成员、利益关系人和大型建设项目组织参加的会议。

⑥对变更进行登记，以便进行后续的调查和分析。

⑦对要求采取行动的项目进行监测，促使其及时采取行动。

⑧对要求的行动是否已经开展做出报告等。

（2）提供专业技能

①业务分析能力。

②财务分析能力。

③信息技术及其他专业技术。

④保留所有大型建设项目信息文件的主原件，生成所有必需的质量管理文件，保留、控制和更新大型建设项目的文件。

⑤建立和维护大型建设项目的电子信息搜索库。

⑥规划和控制能力。

⑦战略、风险分析和管理技能。

⑧大型建设项目管理和项目管理技能。

⑨行政管理能力等。

（3）运行支持

①维护大型建设项目的基础设施。

②建立与大型建设项目管理规划一致的方法和标准， 包括项目规划、报告、变更管理、风险分析等的更新和维护。

③允许大型建设项目经理使用程序和标准、以前大型建设项目和项目的历史资料、大型建设项目的资源或资产。

④提供有助于大型建设项目管理过程的软件和其他工具。

⑤提供培训等。

某些机构虽然有不同的名称，但都在发挥PMO的作用，这也是判断一个组织单元是否是PMO的标准之一。例如，项目总控咨询部，从其功能上分析是PMO，为整个项目提供咨询服务。某大型建设工程项目的组织结构如图3所示。

项目总控咨询部对项目的实施无指令权，只负责信息的采集、计划和控制，项目总控咨询部有向职能部门获取信息的权力，得到信息进行分析、加工、处理后，制成各种报告供决策者决策，也可作为项目管理方工作的指导，对项目管理给予有力支持。由项目总控咨询部提出信息的收集和处理方案，经确认后现场各方执行。因此，项目总控咨询部有大型建设PMO的职能。

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工程及工程咨询企业PMO

工程以及工程咨询行业是最早运用项目管理的行业，也是较早建立PMO或发挥相关职能的行业。工程及工程咨询行业构建PMO有很好的组织和人员优势，一般的工程及工程咨询企业都有着发挥或部分发挥PMO职能的部门和人员，如总工办、 技术部、项目管理部、总经办等。以此为基础进行组织改造能够较快建立PMO。例如。基于总工办改造的PMO，其主要人员包括主任、各专业主任成总工程师、项目管理专家、技术骨干、辅助人员(如文档专员、信息专员等)。此外，各业务部门的项目经理原则上都归口总工办( PM0 )管理和指导，但采取间接隶属的形式。

需要特别指明的是，部门名称并不重要，关键在于其职责定位和实效作用。比如，查阅建筑工程公司的组织结构图，很少看到“项目管理办公室”“中心”“委员会”等名称的机构。图4所示是某工程企业的组织结构图。

从图4中可以看出，该公司在集团层面并未设置类似于PM0的部门和机构，这主要是因为集团本身就是一个为下属子公司服务的平台。但是其下属公司在建设项目中，因为要进行各种与项目管理有关的活动，特别是因为多项目管理，需要设置PMO或功能类似的组织或机构，如图5所示。

图5中的组织结构采用了职能部和项目部门相结合的形式，企业在高层设立职能部门，可以有效地对组织进行控制，同时设立项目部门，可以将一些权力和管理事务下放到基层，从而简化高层的管理，提高管理效率。该结构与矩阵式结构的最大区别是，公司中有一个固定的机构即PMO来辅助协调项目的实施。

PMO是和设计、采购、施工等职能部门并列的一个独立部门，公司领导对所有职能部门及PMO有直接的管理权。而PMO根据公司的战略目标筛选项目并设立优先级，然后协助各个项目部门执行项目，从而提高效率。

在这里，PMO既是为项目经理提供指导的机构，也是职能经理的业务指导部门，它可以通过内部的专家科学地缓解项目经理与职能经理间的冲突，它也可以跟踪分析各种问题，为决策者进行最终决定提供依据。