五步建立PMO的方法论，为组织创造价值

做PMO不是一件容易的事情，不仅要管控项目，项目集和项目组合，还需要建立起成功的方法论，尽管这听起来是一项艰难的任务，这需要看你的组织是否已经具备了方法论的许多因素。进行方法论建设的PMO首战包括：通过全面审视现状，得出哪方面做得较好，以及已具备和需具备条件之间的距是什么。

1.对各类组织及其战略目标足够了解。

不仅是项目管理过程，而且包括其他任何过程，必须从对组织商务目标的真正理解开始。没有这种高级指引，任何过程或程序的改变都是盲目。

2.为如何管理公司的项目类型和所从事的活动设立标杆。

这难度较大，而且在一定程度上超出了我们探讨的范围。我们在谈论普遍适用的项目管理最佳实践(它可应用于各个行业)的同时，总会发现针对特定的行业部门的实践标准。

3.定义将为公司的项目管理实践带来改进的过程。

然后，通过建立规则、模板，以及程序，把这些过程在所有项目中予以标准化。对于基于项目的组织而言，建立反映过程是否被正确执行的衡量尺度(度量体系)并与奖挂钩在文化变更中扮演着重要角色。

4.程及成，即、程、量体系纳入文档。

编纂这些原见和程序，以及最佳实践工具而得到成果，完全可被称做你自己的方法论。

5.重复进行的过程再次评估并提炼。

方法论的组成部分将(并应该)按常规进行评审、修订、升级，以及变更。伴随着组织在项目管理实践方面的逐渐成熟，这是一个持续的进展过程。方法论不应是静止不动的，如果它是静止的，那么人们在工作中实际使用的过程将背离书面化的过程。

人类天生好胡乱修补事情并试图对之加以变更、改进，所以不允许存在无用的方法论;相反，它应被视为一套描述真实过程的“生动”文件。PMO的主要职能之一就是为改进项目管理过程，从从业者(practitioners)那里收集经验教训和建议，以不断地改进方法论。对观点、信息的收集及传播是建立并精炼项目管理方法论的脊梁。