7.2 项目成本管理【重要】

成本控制ITO

【重点、难点】挣值管理计算※※※

挣值管理：

是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法。将计划工作量、实际成本与实际挣得的收益进行对比，确定成本和进度是否按计划执行。

1、场景：
√ 总规划用10天种100棵树，完工预算为10000元；
√ 具体计划是每天种10棵，每棵树的预算为100元，每天花费1000元；
2、现在是第5天结束了，预算及执行情况：
√ 按计划应种50棵树，花费预算5000元；
√ 实际种了30棵树，实际花费了4500元。

术语	解释	解释
完工预算(BAC,Budget At Completion)	项目完工预算（不含管理储备）	规划用10天种100颗树，完工预算为10000元
实际成本(AC,Actual Cost)	已完成工作的实际成本	实际种了30颗树，实际花费4500元
计划价值(PV,Planned Value)	应完成工作的计划价值	第5天结束，按计划应种50颗树，花费预算5000元

问题：

1. 实际已种的30颗树，按计划预算应花费多少钱（或值多少钱）？
   EV=30*100=3000元（实际种了30颗树，按计划一棵树花费100元）
   挣值(EV,Earned Value)：实际已完成工作的计划价值（已完工作经批准的预算值）
   综上，得到：
   BAC: 10000
   AC: 4500
   PV: 5000
   EV: 3000
   由此可见挣值技术的优势：如果只看预算和实际花费，好像没有超值，因为AC4500好像小于PV5000；但结合范围来看，其实是超支了。因为种的30颗树，按计划只值3000元，但实际却花了4500元（EV<AC）
2. 进度是提前了还是落后了？

术语	解释	举例
进度偏差(SV,Schedule Variance)	挣值与计划值相减：EV-PV （小于0进度落后；大于0进度提前）	EV3000元-PV5000元，小于0进度落后（表示少干了2000元的活）
进度绩效指数(SPI, Schedule Performance Index)	EV/PV： 小于1落后；大于1提前	3000/5000，小于1进度落后

注：PV=5000；EV=3000

3. 成本是超支了还是节约了？

术语	解释	举例
成本偏差(CV,Cost Variance)	挣值与实际值相减：EV-AC（小于0成本超支；大于0成本节约）	EV3000元-AC4500元，小于0成本超支（超支1500元）
成本绩效指数(CPI,Cost Performance Index)	EV/AC: 小于1超支；大于1节约	3000/4500，小于1成本超支

注：AC=4500；EV=3000

记忆口诀：不管是成本还是进度
小于就不是好事（SV、CV小于0，或SPI、CPI小于1）：进度落后、成本超支
大于就是好事（SV、CV大于0，或SPI、CPI大于1）：进度超前、成本节约

预测-非典型情况

接上例——现剩余70（100-30）颗树，继续问：
情况一（特殊情况，以后不会了）：如果目前情况只是暂时的（刚开始种的不熟练），后面不会了，是特殊情况，非典型情况，按预算单价，到完工尚需多少成本？到完工时的总估算多少？

术语	解释	计算
ETC （Estimate To Complete）	完工尚需估算（非典型的特殊情况，以后不会再发生）：ETC=BAC-EV	ETC=10000-3000=7000
EAC (Estimate At completion)	完工估算：EAC=AC+ETC	EAC=4500+7000=11500

注：BAC=10000；AC=4500；EV=3000
情况二（非特殊，以后还会）：如果目前情况将一直持续（此地难开垦，以后都会这样，不是特殊情况，典型情况，按此趋势，以当前 CPI 完成工作），到完工还需多少成本？完工时总估算多少？

术语	解释	计算
ETC	完工尚需估算（典型的，非特殊情况，以后还会一直有）： ETC=（BAC-EV）/ CPI 【CPI=EV/AC】	ETC=(10000-3000)/0.6667≈10499 考试时，有时也用（BAC-EV）* AC/EV 来算： 7000*4500/3000=10500
EAC	完工估算：EAC=AC+ETC 或快速公式：{EAC=BAC/CPI}	EAC=4500+10499=14999 {10000/0.6667≈14999}

注：BAC=10000；AC=4500；PV=5000；EV=3000

完工尚需绩效指数

TCPI 是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，剩余工作所需成本与剩余预算资金之比。

挣值公式汇总※※※

术语	解释	举例
完工预算BAC Budget at Completion	项目完工预算（不含管理储备)	规划用10天种100颗树，完工预算为10000元
实际成本AC Actual Cost	已完成工作的实际成本	实际种了30颗树，实际花费4500元
实际计划PV Planned Value	应完成工作的计划价值	第5天结束，按计划应该种50颗树，花费预算5000元
挣值EV Earned Value	实际已完成工作的计划价值（已完工作经批准的预算值）	已种的30颗树，按计划应花费多少钱？ 30*100元=3000元（实际种了30颗树，按计划一棵树花费100元）
进度偏差SV Schedule Variance	挣值与计划值相减 EV-PV （小于0进度落后，大于0进度提前）	EV30000元-PV5000元，进度落后
进度绩效指数SPI Schedule Performance Index	EV/PV: 小于1落后，大于1提前	3000/5000，小于1进度落后
成本偏差CV Cost Variance	挣值与实际值相减：EV-AC （小于0成本超支；大于0成本节约）	EV3000元-AC4500元，小于0成本超支
成本绩效指数CPI Cost Performance Index	EV/AC: 小于1超支；大于1节约	3000/4500，小于1，成本超支

记忆口诀：
不管是成本还是进度；
小于就不是好事：进度落后、成本超支
大于就是好事：进度超前、成本节约

预测公式汇总※※※

术语	解释	举例
完工尚需估算ETC（非典型） Estimate to Complete	完工尚需估算（非典型的特殊情况，以后不会再发生） ETC=BAC-EV	（刚种树不熟练，以后不会了）ETC=10000-3000-7000
ETC（典型）	完工尚需估算（典型的，非特殊情况，以后会一直有） ETC=(BAC-EV)/CPI	ETC=(10000-3000)/0.6667≈104999
ETC（人工重估）	重估ETC，估算有问题，人工重新估算	前期估算有问题，人工重估
ETC（双重影响）	SPI和CPI同时影响：ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)，可以根据实际设置SPI和CPI的权重	ETC=(10000-3000)/(0.6667*0.6)≈17499
完工估算EAC Estimate at Completion	完工估算：EAC=AC+ETC 或针对典型情况的快速公式【EAC=BAC/CPI】	EAC=4500+7000=11500(非典型)
完工偏差VAC Variance at Completion	完工偏差：VAC=BAC-EAC	10000-11500=-1500(非典型) 正数好，负数不好
完工尚需绩效指数TCPI To-Complete Performance Index	完工尚需绩效指数。完成剩余工作所需的成本与剩余预算相比： 1. 若需按计划完成，完成难度： (BAC-EV)/(BAC-AC) 【>1难完成；=1正好完成；<1容易完成】 2. 若按新完工估算，完成难度： (BAC-EV)/(EAC-AC)【>1难完成；=1正好完成；<1容易完成】	(10000-3000)/(10000-4500) 大于1难完成； 记忆口诀：TCPI和CPI是反的，大于不是好事，小于是好事
完工总时间预测☆☆☆	按趋势（典型）：计划总工期/SPI； 非趋势（非典型）：现有已发生的实际工期+计划剩余工期	原计划工期10个月，目前SPI为0.5，则预测的完工工期=10/0.5=20

估算工作完成的固定公式法

通常对于独立型的工作，如果没有办法或不太需要准确测量实际状况，只能大概估计一下，可以用固定公式法：
0-100：最保守的。只有全部完成才记为完成
100-100：最冒进的。只要工作开始就被记做完成
50-50：常用的。工作开始记做完成50%，工作完成后再记50%

典型试题举例