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上一章我们说明了如何获取资源，人力资源是其中最重要的资源。
获取人力资源之后，如何将人力资源变成符合推进该项目的团队，项目经理作为团队的组建者和管理者，起到了决定性作用。
本章我们来介绍如何建设团队及集中涉及的方法。
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一、 建设团队基础内容
0. 涉及领域：ALL
1. 建设团队阶段需参照文档——资源管理计划
(1)资源管理计划为如何通过团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，
为项目团队成员提供
<1> 奖励
<2 >提出反馈
<3 > 增加培训
<4> 采取惩罚措施
提供了指南。
(2)资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。
2. 建设团队阶段需编制文档
(1)经验教训登记册
项目早期与团队建设有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队绩效。
(2)项目进度计划
项目进度计划定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异(如有)识别需要的团队建设策略。
(3)项目团队派工单
项目团队派工单识别了团队成员的角色与职责。
(4)资源日历
资源日历定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动，有助于说明团队在整个项目期间的可用性。
(5)团队章程
团队章程包含团队工作指南。
团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构。
3. 建设团队的定义
建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
4. 建设团队的作用
本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。
5. 建设团队的执行时间
本过程需要在整个项目期间开展 。
6. 建设团队阶段可影响的领域/文件
领域:资源管理计划
文件
(1)经验教训登记册
项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的团队建设方式更新经验教训登记册中。
(2)项目进度计划
项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更。
(3)项目团队派工单
如果团队建设导致已商定的派工单出现变更，应对项目团队派工单做出相应的更新。
(4)资源日历
更新资源日历，以反映项目资源的可用性。
(5)团队章程
更新团队章程，以反映因团队建设对团队工作指南做出的变更。
二、项目经理建设团队职责
(沟通、信任、鼓励、合作、提升(上升空间和通道)、活力)
1. 项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。
2. 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
3. 项目经理应创建一个能促进团队协作的环境，并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，不断激励团队。
4. 项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协作。
三、建设团队的目标
通过建设项目团队，可以改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效。
在整个项目生命周期中，团队成员之间都要保持明确、及时、有效(包括效果和效率两个方面)的沟通。
建设项目团队的目标包括(但不限于)：
(1)提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量
(2)提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作
(3)创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，从而：
<1> 提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作
<2> 促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验；
(4)提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果。
四、团队高效运行
通过以下行为可以实现团队的高效运行：
(1)使用开放与有效的沟通
(2)创造团队建设机遇
(3)建立团队成员间的信任
(4)以建设性方式管理冲突
(5)鼓励合作型的问题解决方法
(6)鼓励合作型的决策方法
五、建设团队文件内容—团队绩效评估、员工发展计划的记录
1. 变更请求
如果建设团队过程中出现变更请求，或者推荐的纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求并遵循实施整体变更制过程。
详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17805111.html
2. 团队绩效评估
随着项目团队建设工作(如培训、团队建设和集中办公等)的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。
不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。
有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。
评价团队有效性的指标可包括：
(1)个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务
(2)团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作
(3)团队成员离职率的降低
(4) 团队凝聚力的加强
从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效通过对团队整体绩效的评价。
(5)改进
项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。
项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。
3. 员工发展计划的记录
对于员工发展计划，一个是职称评级、证书--专家路线。
另一个是管理路线，基本上也就这两种。
目前经历的几家公司，其实说有发展计划，都是很虚的，名头大于实际效果。
如果发展路线不和工资挂钩，考核和发展路线就是虚设的，而且会浪费员工的精力。
如果发展方向不和学习内容挂钩而是普适性的，就不会出全面的或者专精的人才。
对于项目经理而言，员工的发展计划，可能只是为了满足当前需求。
但如果可以站的层面更高一些，给一些规划和建议，对团队成员是可以很受益的，对每个团队成员都关注可能做不到，但可时人而用，当作你的接替者，通常情况下你才可以更上一层楼(看个人选择和公司环境)。
如果是自己开公司，需要考虑的就说全面和专精的人才，可以从毕业生培养，但计划一定要详细些。
目前公司的员工发展计划就太过普适化，没有针对，没有专项，没有计划，扔过来一堆，你先学，靠个人领悟。
对比其他公司，如果想要不怕员工离职，就要有详细的发展计划或者培养计划(行之有效)。
这里放一个好几年之前给入职新员工做到培养计划吧，以此为例，可以完善发展计划。
新员工入职培训流程公布：
六、 团队建设模型—塔克曼阶梯理论
有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论 [19，20]，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。
尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。
某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。
项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。
而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。
1. 形成阶段
在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。
在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
2. 震荡阶段
在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。
如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
3. 规范阶段
在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
4. 成熟阶段
进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
5. 解散阶段
在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。
通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。
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对于小型团队来说，建设团队是蛮简单的事情，只要做到言之有信、行之有理、奖惩有度、不行换人的态度。
小型团队考验的不是项目经理的管理能力，考验的是项目经理的公正、开放、决断和人品，这几个人信任你，听你的就好说。
对大型团队来说，其中影响建设团队最多的就是如何减少各部分的摩擦，如何高效的协调各部，推动整个团队和项目前进，是项目经理的作用。
其中涉及到正向、反向方法，虽然慈不掌兵，但对于项目经理这个层别而言，管理的还是人，所以还是要为自己的团队考虑。
等上升到公司管理，再说，没经历过，不知道领导们是什么想法。
就现在的公司而言，挺混乱的。
但也从中得到一些结论，屁股决定脑袋(虽然这样很不好)，领导的利益和下面员工的利益是不一定是一致的。
领导的一些决定很SB，那是对于我们员工来说，对于领导可能是又一个场景。
说这些，不是让大家接受这些，而是让大家不要生气，消耗自己的精气神。
(PS:如果遇到这样的公司，除非待遇很好，直属领导很明智，不行就撤吧)
总结现在公司的经验：
1. 管理制度和流程，即使再大的公司，也不宜过多，过长。
比如国家的法律架构，有宪法为底，要有基石的管理制度，在上面扩展知识为了维护基石。
2. 管理制度，不能朝令夕改，再制定的时候就要考虑最少2-3年的规划内容。
3. 奖惩制度要透明
即使公司发展变化，基础的奖惩条款是基石，不可常变动。
愿各位在进步中安心！
2023.12.12 禾木
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