第二章 项目来源、论证、立项与启动

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项目论证、立项

一、承接外部IT项目的论证与立项

什么样的解决方案才是用户真正需要的？

解决客户“开源与节流”的问题
– 扩展 销售渠道，例如为苏宁电器开发苏宁易购
– 增加 知名度，例如数字北戴河
– 增加 客户满意度，例如客户管理系统（CRM）
– 节约 成本，例如远程会议系统
– 精简 工作流程，例如内部信息化系统
– 减少 资源浪费，例如企业资源计划系统（ERP）

二、研发新产品项目的论证与立项

产品构思（商业论证）做什么？

▪用户需求（要解决的问题）
▪产品愿景（核心定位）
▪商业机会（盈利模式等）
▪用户分析（用户画像等）
▪技术可行性分析（语言、框架等）
▪资源分析（资金、设备、人力等）
▪风险分析（贯穿整个项目的风险）
▪收益分析（净现值分析）

如何发现问题（用户需求）

▪优秀的IT产品除了满足上述所说的“离苦得乐”之外，更重要的是要“以人为本、
超越技术”
▪从“能用”提升至“好用”，甚至“贴心”，以技术为核心趋向人文艺术为灵魂

产品愿景和商业机会

产品愿景（定位）：一句话（或一段话）描述产品能给予用户的深层体验。

商业机会：针对“问题”，提出改进的方案，并构建相应的商业模式（如何赚钱）。

用户分析（用户画像）

▪分析主要人群的特点，重点是用户的“痛处”或“愿望”，同时考虑其经济状况、消费观念、行为特征等多种因素，绘制出清晰的用户画像

产品构思（商业论证）做什么？

▪用户需求（要解决的问题）
▪产品愿景（核心定位）
▪商业机会（盈利模式等）
▪用户分析（用户画像等）
▪技术可行性分析（语言、框架等）
▪资源分析（资金、设备、人力等）
▪风险分析（贯穿整个项目的风险）
▪收益分析（净现值分析）

技术可行性分析

分析是否存在技术上的难点等

预估资源需求

▪人员（什么样的人，需要数量等）
▪资金（直接成本、间接成本、储备资金）
▪设备
▪设施
▪信息
▪技术

风险分析

▪风险是一种不确定事件或状况，如果发生将会对至少一个项目目标（如范
围、时间、成本或质量）产生正面或负面的影响

收益分析（重点）

▪净现值分析(NPV - Net present Value)
▪投资回报率分析(ROI - Return on Investment)
▪投资回收期分析(Payback Period)

项目生命周期（重点）

▪项目的财务分析必须考虑完整的生命周期。
– 若项目的成果是产品，则产品会有销售生命周期；
– 若项目的成果是服务，则产品会有运营生命周期；
– 项目成果开发周期加上销售或运营的周期构成了完整的项目生命周期

净现值分析(NPV)

▪净现值[Net present value ] ：净现值指未来资金(现金)流入(收入)现值与未来资金(现金)流出(支出)现值的差额。（考虑了资本的时间价值，即: 今天的1元钱 > 明天的1元）

• 折现率：将未来有限期预期收益折算成现值的比率

▪如果一个项目的财务价值，作为选择项目的一个关键标准，那么组织应该只考虑那些能产生正净现值的项目
▪仅从财务角度看，NPV越高的方案越好

净现值NPV计算步骤

投资回报率

投资回收期分析

产品构思（商业论证）做什么？

▪用户需求（要解决的问题）
▪产品愿景（核心定位）
▪商业机会（盈利模式等）
▪用户分析（用户画像等）
▪技术可行性分析（语言、框架等）
▪资源分析（资金、设备、人力等）
▪风险分析（贯穿整个项目的风险）
▪收益分析（净现值分析）

产品构思(商业论证)示例

产品原型做什么

这个阶段主要是界面原型，帮助决策者了解产品如何为用户提供服务提供哪些主要的功能。
– 注意：这里的界面原型只包含最核心的部分，能够说明产品特性即可

产品构思的批准

▪管理层将依据产品构思和产品原型决策是否对新产品立项研发，结果通常是：
– 批准，进入立项启动；
– 不批准；
– 提出需要完善的问题，延期再审批；

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项目启动

任命项目经理

需要考虑的因素

– 背景和经验
– 项目管理能力
– 处理人际关系的能力
– 专业技术[非必要条件]
…………

– ……
▪企业通过发布《项目章程》确立项目经理的地位，通告各部门和相关人员给予支持配合（名正言顺）

组建项目核心团队

▪项目经理
▪需求专家(及客户代表) 或产品经理
▪软件架构师/UE设计专家
▪质量（测试）专家
▪ [采购负责人]

制定里程碑进度计划

▪由结束日期逆推
▪粒度细到阶段里程碑（月或周）
▪启动阶段的工作细化到几天

干系人分析

▪干系人[Stakeholders]是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极等因素影响的个人或组织（如客户、发起人、项目经理、执行组织、供应商、反对者等等）。

– 识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响力。
– 思考：某校建设新校区项目，哪些组织和个人的利益将受到影响？
– 校领导、教师、学生、建设施工方、材料供应方、周围商户等

干系人分析方法

▪第一步：识别全部项目潜在干系人及其相关信息
▪第二步：识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略
– 权力/利益方格
– 权力/影响方格
– 影响/作用方格
– 凸显模型
▪第三步：评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响

识别干系人的成果

▪《干系人登记册》

– 基本信息：姓名、职位、项目中的角色、联系方式
– 评估信息：期望、对项目潜在影响
– 干系人分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者
– 管理策略：提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响

▪注意以下原则：

1. 尽早识别干系人
2. 制定一个策略，尽可能提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响。在项目执行期间，应定期分析和审查此策略，做出必要调整
3. 对干系人进行分类，项目经理应集中精力管理重要的干系人
4. 与干系人管理策略相关的信息不纳入公开文件中。对公开的信息要注意控制其详细程度

[确定项目发起人]

▪项目发起人对项目的成功负有最终责任（通常是企业管理层人员），并解决项目经
理无法控制的问题，例如：
	– 任命项目经理
	– 确保实现项目预定业务目标，解决业务问题
	– 提供项目资金支持
	– 批准项目范围和所需资源
	– 批准重大变更
▪思考：某校新校区项目的发起人是谁？

制定项目章程

▪项目章程的作用
	– 明确项目目的
	– 建立对项目的理解的基本共识
	– 为项目及项目经理提供管理支持
	– 建立项目经理的决策及领导权力
▪《项目章程》内容一般包括
	– 项目背景
	– 项目目标
	– 项目范围、进度和交付成果
	– 项目经理
▪项目章程通常由项目经理参与起草，由管理层确认并发布

召开项目启动大会（象征意义·）

▪项目启动会的目的：

– 表示项目正式启动
– 明确组织结构，并责任到人
– 让高层领导，一般是老总或者副总，高调表示支持项目，并且各级领导和员工都要大力支持（这一点非常重要）
– 明确项目实施计划及项目概况，让所有相关的人至少明白各自的责任，
	并知道这个项目是怎么回事，这为项目后期执行时，可以扫清很多障碍