人力资源管理案例选读【3】

1.夏教授的建议当夏教授到京泰钢管公司参观访问时,接待并陪同他访问的年轻人孙晋给他留下了深刻印象。孙晋是该公司人力资源经理助理,主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门,协助孙晋进行工作设计。夏教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系,并提出改进的建议。他曾在人力资源办公室与孙晋一起浏览了工作说明书的所有文件,并发现这些说明总体上是完整的,而且与所完成的工作是直接相关的。参观访问的第一站就是焊接分厂张岩副厂长的办公室。这是一间十几平方米的房间,位于厂房一楼,四周都装了玻璃窗。当孙晋走近时,张岩正站在办公室外。“您好,孙助理”,他说。“您好,张厂长,”孙晋说,“这是夏教授。我们能看一看您的工作说明书并跟您聊一会儿吗?,。当然!”,张岩说着打开了门:“进来吧,请坐。我就把它们拿来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明书时,都有可能观察到工人实际中的工作。张岩很熟悉每项工作。“这儿的工作说明书是怎样与业绩评价相联系的呢?”夏教授问道。“是这样,”张岩答道,“我只是根据工作说明书中规定的项目来评估员工业绩,而这些项屠是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评价业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时,及时修改工作说明。孙助理已经为所有中层以上干部制定了培训计划,所以我们都了解工作分析、工作说明书和业绩评价之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”孙晋和夏教授继续参观了工厂的其他几个生产区,发现了类似的情况。孙晋似乎与每个分厂厂长、车间主任以及他们拜访的三位总厂领导的关系都很好。当他们回到办公室时,夏教授正考虑着他将向厂长提出什么建议。(1)景泰公司工作分析的显著特点是什么?你认为夏教授应向厂长提交一份什么样的报告?(2)试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。

2.远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司,目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程,因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上,公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职位的技能。这样,公司决定改为从外部招募,尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构,公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些,并先安置在基层管理职位上,以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两天之内,所有这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前的政策,从内部提拔;但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了,他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题,公司想请咨询专家来出些主意。问题:(1)这家公司确实存在提拔和招募问题吗?(2)如你是咨询专家,你会有哪些建议?

3.通达公司员工的绩效考评。通达公司,成立于20世纪50年代初,目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门,只有一些职能部门;总公司下有若干子公司,分别从事不同的业务。绩效考评工作是公司重点投入的一项工作,公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前,人事部又出台当年的具体考评方案,以使考评达到可操作化程度。公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。考评的内容主要包含3个方面:被考评单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考评者的德、能、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对中层干部的考评完成之后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。对于一般员工的考评则由各部门的领导试分析:(1)绩效考评在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现?(2)通达公司的绩效考评存在哪些问题?如何才能克服这些问题?

4.绿色化工公司的人力资源规划绿色化工公司是一家中型化工生产企业,现有生产与维修工人825人,行政和文秘白领职员143人,基层与中层管理干部79人,工程技术人员38人,销售员工23人。随着生产规模的不断扩大,企业对员工的需求增加。按照未来五年规定的扩产计划,公司需制定新的人力资源规划。公司人力资源部经理李波决定将人力资源规划的编制交由小张完成。小张毕业于国内某名牌大学人力资源管理专业,在公司人力资源部工作刚满一年。小张觉得要编制好这个规划,关键是先要对公司未来五年的人力资源需求作出预测。在此过程中,除了要选择正确的预测方法外,还必须认真分析影响人力资源需求的各项因素。小张不分昼夜,重温了上大学期间学过的各种预测技术,并收集了大量的有关企业人力资源需求的信息资料。小张认为,依靠他所掌握的这些信息和技术就可以编制出一份令李波经理满意的公司人力资源五年规划了。10天后,小张交出了他所编制的规划。这份规划详细地列出了未来五年公司各类人员的需求变化:白领职员和销售员要新增10%,工程技术人员要增加5%,中、基层干部不增也不减,而生产与维修工人要增加5%,并用定性和定量分析的方法对这些数据进行了论证。小张满以为李经理会对他的规划大加赞赏,但令他不解的是,李经理只是粗略地翻阅了一下这份规划,就退回并要求他重做。问题:(1)在预测公司未来人力资源需求时,小张可以采用哪些方法?(2)在进行人力资源需求分析时,小张需要考虑哪些因素?(3)请你指出小张提交的这份人力资源规划存在哪些问题?

5.陷于危机的薪酬体系ST公司是一家民营投资公司,在最初成立的几年时间里,由于整个金融行业比较景气,市场形势一片大好,公司获得了长足的发展,拥有数十亿资产,员工人数从最初的几十人发展到近300人,其收入也实现了成倍增长。在ST公司,公司经营管理层(公司总裁、副总裁、部门总经理)的薪酬采用年薪制。年薪收入由基本年薪、奖励年薪和超值年薪三部分组成。其中基本年薪水平分别为10万元/年、8万元/年、6万元/年,按月发放;奖励年薪根据经营管理层的最高奖励年薪和关键业绩指标(销售收入和利润)的达成情况,按考核等级确定;超值年薪根据经营管理层当年完成指标的超额情况,按与总裁超值年薪的一定比例确定。近三年,总裁的年薪总额基本都在100万元以上,而部门总经理的年薪总额没有超过30万元的。ST公司的其他员工实行的是基本工资加奖金的月薪制。基本工资根据工作的复杂程度分为ABCDE五个序列,A序列工作复杂程度最低,其他序列工作复杂程度依次递增。每个序列中又分别规定了工资额的上下限,并划分为若干等级,各序列中的等级工资存在交叉。例如A序列岗位员工(接待员、收发员、保安等)的月工资一般在1800~2400元之间,B序列岗位员工(财务人员、审计人员、网络维护员等)的月工资一般在2000~2600元之间。员工奖金也是按岗位等级确定标准,根据工作表现按月支付,只要员工的工作没有大的失误,基本上都可以获得全额奖金。虽然公司的薪酬方案提供的基本工资比当地类似工作的工资水平低20%,但由于该公司每月分配的奖金平均为基本工资的100%以上,这使得公司的平均薪酬比该地区的平均水平高出许多。由于薪酬较高,该公司一直是当地最受欢迎的公司之一,应聘者颇多。但公司内部员工,特别是从事管理和技术工作的员工对自己的的薪酬似乎并不满意。近一年来,由于受国际金融风暴和我国宏观经济形势走软的影响,金融行业面临着前所未有的困难,ST公司的经营形势也越来越严峻,公司的中期年报已出现了亏损,利润也显著下降,按利润提取的奖金估计还不到历史平均水平的一半。于是,在不久前举行的部门总经理办公会议上,公司总裁王锋宣布,由于公司人工成本比较高,决定大幅度降低员工奖金水平,经营管理层今年的奖励年薪暂时取消,以帮助公司渡过当前难关。消息一传出,公司上下一片哗然,大家对降薪的事议论纷纷,对公司薪酬体系的长期不满也随之爆发出来,公司董事会为此事头痛不已。问题:(1)薪酬体系设计流程包括哪几个步骤?(2)结合本案例分析ST公司现行薪酬体系存在哪些问题?

6.香港中资企业的人力资源规划。香港的中资企业,是属于社会主义公有制性质的企业,但实行资本主义的经营管理方式。企业与员工的关系是雇主与员工的雇佣关系。香港的中资企业在制定人力资源总体规划时的指导思想是积极为业务发展服务,最大限度地激励全体员工的积极性、创造性,完成和超额完成企业的目标任务。根据这一总的规划指导思想,各单位制定的具体政策内容非常广泛,几乎涉及到员工的衣、食、住、行、康、乐等各个方面。中资企业的人力资源规划具有以下特点:(1)具有较大的灵活性。在制定具体的人事政策时,必须考虑到公司的经济承受能力,人员编制、工资福利、晋升、奖励、招聘、辞退等各个方面都必须根据需要和可能来决定。中旅集团介绍说,他们的企业是根据业务发展,广泛收集人力,补充流失,既适当增加又防止人浮于事的指导原则,从严控制。在执行过程中,各所需单位还可以根据需要增加或减少。业务不好的公司,即使总公司在规划时多给编制数,他们也不会要。(2)具有很强的竞争性。人才竞争是企业竞争最突出的表现,在总体规划下的具体人事政策必须适应竞争的需要。在劳动力短缺的香港,人事政策更需要具有吸引力、凝集力,才能留住人才。根据华润、中银、中旅集团人事部的负责人介绍,这几家大的中资企业员工的工资水平属于同行业的中上等,在其他福利待遇、培训教育和工作环境上优于同行业,这一点正好适应了当代香港人做工不仅讲工资,而且讲发展、讲环境的就业观点。因此,香香港的中资企业,是属于社会主义公有制性质的企业,但实行资本主义的经营管理方式。企业与员工的关系是雇主与员工的雇佣关系。香港的中资企业在制定人力资源总体规划时的指导思想是积极为业务发展服务,最大限度地激励全体员工的积极性创造性,完成和超额完成企业的目标任务。根据这一总的规划指导思想,各单位制定的具体政策内容非常广泛,几乎涉及到员工的衣、食、住、行、康、乐等各个方面。中资企业的人力资源规划具有以下特点:(1)具有较大的灵活性。在制定具体的人事政策时,必须考虑到公司的经济承受能力,人员编制、工资福利、晋升、奖励、招聘、辞退等各个方面都必须根据需要和可能来决定。中旅集团介绍说,他们的企业是根据业务发展,广泛收集人力,补充流失,既适当增加又防止人浮于事的指导原则,从严控制。在执行过程中,各所需单位还可以根据需要增加或减少。业务不好的公司,即使总公司在规划时多给编制数,他们也不会要。(2)具有很强的竞争性。人才竞争是企业竞争最突出的表现,在总体规划下的具体人事政策必须适应竞争的需要。在劳动力短缺的香港,人事政策更需要具有吸引力、凝集力,才能留住人才。根据华润、中银、中旅集团人事部的负责人介绍,这几家大的中资企业员工的工资水平属于同行业的中上等,在其他福利待遇、培训教育和工作环境上优于同行业,这一点正好适应了当代香港人做工不仅讲工资,而且讲发展、讲环境的就业观点。因此,香港员工的平均流动率为25-30%,而这三家中资企业只有13%左右。(3)严肃性。中资企业制定当地员工管理人事政策时,必须遵守当地的法律规定,并且必须根据法律的规定修改或变动,随时修订企业的人事政策,如果违反了法律规定,公司或员工可以随时投诉。香港政府专门设有劳资审判处解决此类问题,各集团公司人事部也专门有熟悉当地法律规定的人员负责当地员工的管理,公司与员工相互都必须按“雇佣合约”议定的条款办事,谁违反了谁就得负法律责任。(4)具有相对自主权。中资企业的人事政策,在不违背当地法律规定的前提下,对一些特殊问题各单位可以根据具体情况做出决定。如高于规定标准的各种福利待遇、奖金多少等,各个企业不尽相同。问题:请用人力资源规划理论加以分析。

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