数据资产入表和数字化转型分析

一、前言

数据资产入表定义：指将数据确认为企业资产负债表中“资产”一项，即数据资产入资产负债表，在财务报表中体现其真实价值与业务贡献。

附加说明：数据资产入表意味着国家要继续通过企业以数据为锚定目标来举债（政府举债效率低，并且已经到头），推动经济发展（对于不举债参与投资生产的企业将进一步被市场淘汰，倒逼企业加大投资生产）；意味着数据开始和劳动力、劳动一样作为生产要素；意味着社会旧的生产关系很难匹配并且推动现有生产力的发展，需要注入新的生产要素，产生新的生产关系，进一步推动经济发展；意味着集团公司的业务分公司和总公司会进一步的分化，进一步瓦解集团的统一结构（对于数据归属的竞争），进一步瓦解集团垄断性质；意味着前头数字化转型方案大部分所提的是降本增效是有一定问题的。降本增效的转型方案会被一群不懂公司商业模式的运营人员带着一路狂飙，数字化转型的内涵是改变生产关系，其中的阻力无比巨大，需要数据资产这种生产要素的注入，需要新的增量空间，这个增量空间是技术革命或者是通过政府政策带动产业产生的。

数字化定义：（国家标准《信息化和工业化融合 数字化转型 价值效益参考模型》（GB/T 23011-2022）中的定义）在数字化转型digital transformation是指深化应用新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，建设提升数字时代生存和发展的新型能力，加速业务优化、创新与重构，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。（注：推进数字化转型通常坚持以价值效益为导向、以新型能力为主线，以数据要素为驱动，以业务变革为核心。）

附加说明：数字化直接利用数字驱动，会改变企业的组织架构、管理方式，管理职能，会改变企业的运营、经营模式，会改变整个企业的上下游（所以必须是国企或者龙头企业带头，小企业贸然变更会死得很惨，是整个链条的改变不是单点的改变），直接改变生产关系，深入业务。

数据入表意味着数据作为生产要素，而数字化转型做的事情是改变生产关系。那么就好理解，既然社会面上没有新的增量空间，国家强行增加新的生产要素，我们知道生产要素作为生产力的一种构成，作为全新维度的加入，再次将现有的生产关系掰正。

随着新生产力的获得，人们改变自己的生产方式，随着生产方式的改变，人们也就会改变自己的一切社会关系，即生产关系，因为生产力决定生产关系。

那我们总结下：原先生产力和生产关系匹配的时候，企业大力发展生产力（信息化），当发展到一定阶段的时候，生产力和生产关系不匹配，那么就是通过改变生产关系（数字化）来促使生产力的进一步发展。直接通过改变生产关系来匹配生产力的发展，这一点很难，因为生产关系的改革牵扯到企业内的组织、制度和文化。所以需要加入新的生产要素（物质的因素如数据入表等、人的因素和文化的因素），来促使生产关系的改变。

二、企业的数字化改革的导向

其中数字化的困难点，总结如下：

（一）、转型方案规划过大，落地的方案变量多，所以做的时候尽量从集团的新业务方向开始，从增量着手。（实施落地层面的问题，技术基础设施什么的理清楚，技术创新要落地到实体业务上去，连接虚拟和现实。）其中增量可以分为三点：

（1）、 新科技带来的新增量，可以赋予大部分企业转型的动力。

（2）、国家不计成本的投资龙头企业和国企带来的产业变革影响到下游的企业，带来新的生产关系，从而实现数字化，比如新的生产要素加入，产生生产力，即数据入表，从国资龙头企业开始（银行业和通讯业），将数据作为新的生产要素。所以中小企业不要贸然决定转型。

（3）、企业内部利用新技术VR、云原生和智能AI等落地到新零售、全渠道以及统一库存等等这些新业务上，增加或者优化集团的新业务，来调整生产关系，实现数字化。

以上三点的本质还是以增量带动存量，改变生产关系，来实现数字化转型是比较稳妥的方案。

（二）、数字化难不止是他的规划落地，数字化本身是要改变或者重塑企业的商业模式，企业高层没有达成一致前，很难变更，阻力无比巨大。

(第二点核心点可以牵扯三个层面的问题，公司高层是否有强大意志推行数字化转型的问题；内部的生产关系是否愿意执行层面的问题；数字化转型会直接改变生产关系必然影响到公司的上层建筑（文化、制度和组织）的问题。）

（三）、那些传统企业数字化改造完成，新的商业模式也未必在市场中得到认可。（第二点和第三点说明白一点就是要直接改变企业的生产关系，而不是简单的提高生产力，有第五个层面数字化转型方案能否正确匹配企业商业模式的问题）

（四）、最为重要的一点也是最为本质的一点是数字化转型改变的是整个产业上下游，业务上下游，是一个链条，不是一个企业和业务单点。全网说到这个点的几乎没有，所以必须是国企或者龙头企业带头，希望国家赶快下场，小企业贸然变更会死得很惨。只是龙头企业在行业处于领先地位，也会导致对数字化转型的动力不足。举个简单的例子，我们会看到瑞幸咖啡会经常出新品，但是星巴克一般都跟在后面，明明星巴克的体量是远大于瑞幸咖啡的（生椰咖啡、西瓜咖啡产品一个接一个），所以最有动力的往往是老二。（第六个层面的是公司供应链上下游和产业上下游对公司数字化会不会产生掣肘的问题）

所以中小企业不存在数字化转型难的问题，他们不必激进地转型，要依赖于国家政策和上游企业赋予的增量空间，跟进时代的变革。

以下篇幅是我们的实践经验，不想看的可以直接略过。

三、数字化的着手点和ERP改造方案

企业在数字化的改造过程中可以考虑选择一个集团新业务的方向切入。这样子做的好处就是保留原有的业务不进行大刀阔斧的变动，避免给企业内部造成不稳定，又可以避免过分的改变导致转型失败。

在改造过程中将ERP现有的一部分功能和数据，在新业务系统建设的时候，就将功能移过去，但是注意的一点是一定要在新业务的系统中完成自闭环。比如新商品创建，在新业务系统中就不能通过同步ERP的方式来更新商品，一定要在新业务系统中能够单独创建；合同的创建，应该在新系统完成创建、打印等等，可以将合同的状态回传ERP，但是ERP不再干预新系统运行。这样子ERP系统不再沉淀新业务的数据，ERP中的合同数据在一定时间内就会过期，ERP的合同功能就会被弱化，只是沉淀已经过期的合同数据，新改造的系统就开始摆脱掉ERP等等。

原则就是尽量不要把新建设的信息化系统变成一个给ERP打补丁的系统，减少和ERP交互。这样子做的好处很多，比如新业务开辟不再依赖繁重的ERP，新功能的迭代能够保持着和新业务同步，不被ERP掣肘。

以下是我们通过一系列的技术中台和业务中台改造，给零售企业做过的成功项目经验。

（一）、技术中台的搭建，其中包括纯粹的技术底座外还应有权限（用户和数据）管理、主数据管理、规则引擎、工作流、多租户、消息通知、自定义报表以及三方登录等等，可以减少大量的重复造轮子，在业务中心的开发，可以用工作流的方式实现复杂订单流程，可以用自定义报表等等

（二）、业务中心的能力，包括商品中心、订单中心、库存中心、合同中心、财务中心和支付分账中心等等。

（三）、业务中心的复杂性注定无法单纯使用SAAS系统或者依赖纯外包方案解决，可以采用PAAS平台的方式，根据PAAS平台的能力，进行二次开发。说的直接一点就是SAP在中国数字化改造过程的成功经验，即SAP提供了丰富的功能外，还提供了强大的定制开发接口，企业拿到SAP后可以进行二次开发，限于当时国内工程师的水平，无法跟进一步，以目前新技术的发展以及国内工程师的技术/项目经验，可以直接利用源代码雏形进行二次开发。

目前大部分企业转型时，会下沉ERP的功能，并将一部分ERP的功能搬到新系统上。在ERP、SAP和金蝶这些软件上重新抽象一层业务，以达到业务模块共用，实现部分资源优化配置管理。

基于上浮的业务模块开发，以快速适应市场需求，但是并不那么急迫说一定要把所有的ERP功能都拆解。企业数字化过程可以根据自身的市场定义，上浮一部分需要及时变动的功能，下沉一部分ERP功能。

以前的系统过多，造成数据孤岛，在市场扩张的时候，是很有必要的。因为各个部门能够灵活的调整系统，快速开辟市场，是没有必要或者不需要那么急迫建设中台系统，只是目前国内的市场进入存量争夺的时候，那么就要通过集中化的管理，优化资源配置，中台就应时而生。

下面是关于循序渐进替换和改造ERP的功能，可以看我的另外一篇文章。飞骥中台：零售企业的业务中台架构分析以及打造订单中台OMS和电商业务中台。

下面篇幅是我们做过的案例，主要说下零售商超企业的数字化转型方案。

四、案例的项目背景调研

通过调研众多零售企业的数字化改造进程中，一般或多或少面临以下几种情况。

（一）、全渠道订单，及线上线下订单难以融合处理的问题。

（二）、库存无法共享处理，库存仓位过重的问题。

（三）、财务无法实时统计，单单处理，资金周转率过低的问题。

（四）、商品、价格、营销、权限等数据各自分散，无法综合管理，造成大量内部损耗的问题。

（五）、开发周期长，人员要求高，成本高，整体迭代受制于人的问题。

（六）、市场变化太快，系统无法及时跟得上业务的问题。​​​​

五、案例的项目解决方案

通过整理上述的问题，我们推出开源的一站式中台系统包括订单管理系统OMS/ERP、库存WMS统一管理系统和财务管理系统等，实现快速部署，并帮助企业后续自主进行开发迭代提供一系列的技术组件和业务组件支撑，能够为企业剩下大量的IT成本。企业得到产品雏形和技术方案，经过一系列的培训，让自身的IT人员进入迭代开发。

我们可以通过汇总源于京东、淘宝、天猫、抖音、美团、饿了么和拼多多等渠道订单，并在业务中台内部转化成内部订单，整合订单中心、采购中心、库存中心、营销中心和财务中心的业务流程，使企业的订单、库存和财务三方数据形成铁三角。

门店既可以当作线下销售渠道，又可以当作线上销售渠道的仓库来履约订单，从而实现智能配单、智能降低物流成本、优化客户服务等一系列的问题，真正实现全国一盘货，彻底解决因为个别门店或者仓库因为企业缺货导致的订单流失。营销设计，将手机号对应生成一个唯一码，将各类系统的营销码挂在这个唯一码底下，使这个唯一码成为各个平台的凭证，用于实在全渠道营销，解决掉数据孤岛的问题等等等等。

系统也可以根据公司业务需求制定下单规则与不可下单规则、派单规则、拒单规则、接单规则、发货规则和结算规则等等。

全渠道中台的应用架构

配置中心

功能总览

业务中台的业务功能描述：

（一）、前端整合全渠道订单，中台实现自由配置功能；后端采用微服务设计理念，将不同的系统进行统合，打通信息孤岛，为企业数字化、智能化赋能。

（二）、产品通过订单、商品行、虚拟仓的设计，做到原子粒度，可以统合所有的已有业务功能，可扩张性强。各个业务采用微服务的理念设计，可按照用户需求，在配置中心，快速配置出相应的功能。

（三）、业务中台的所依赖的技术中台，通过通用化组件包括分布式锁、分布式事务、用户权限、多租户、工作流和消息队列等，降低企业的技术维度。

（四）、对现有的业务无侵略性、替代性。企业的新应用、新场景可以通过我们的业务中台和技术底座快速开发，并和历史系统高度集成，实现业务创新，以快速应对市场的变化。

全渠道订单履约

全渠道结算中心

六、项目总结

我们通过整合订单中心和采购中心与库存中心、财务中心的业务流程，使企业的订单、库存和财务三方数据形成铁三角，实现单单核对，并跟踪每一件商品的流转情况，对企业实现内部的提高资金周转率和降低库存有很大的助力。

演示地址：整合订单中心和采购中心与库存中心、财务中心的业务流程，使企业的订单、库存和财务三方数据形成铁三角