管理的思考

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      这三年,经历了很多,从过去单纯的技术管理、项目管理,逐步到了部门管理、事业部管理,其中细细想来,里面包含了太多的知识和经验。以后会抽空逐步进行梳理和总结:

     1. 放弃技术,会有些阵痛和遗憾,要学会调整心态。从事技术7-8年,在放弃技术,专心开始做部门管理的初期,甚是难以割舍,遇到项目经理反映技术问题,自己也总想出面解决,殊不知,技术已经改变,管理方面的任务会让自己无暇再全身心的技术攻克,交给下属,多提供资源支持,方法支持,外部支持是一个合理管理者应该做的。

     2.从管理具体事,到管理人的转变。部门管理,涉及到公司高层、同级部门、外部客户、内部团队等,事情越来越多,过去管理项目、管多个项目,毕竟还是一些具体的事,随着管理的进展,开始管理人,开始逐步进行分级管理,用好下属,用好中间层,会让部门的管理工作开展的很顺利。实现从管事到管人的转变。

     3.从技术层面考虑问题到市场层面考虑问题,随着事业部模式的深入,过去遇到项目,事情,总是想技术怎么解决,怎么完成架构,完成开发,现在考虑的是客户是否满意,是否有推广价值,是否能形成产品,是否有新的客户、市场机会,转变是潜移默化,也许是一夜之间,有时候转变来了,自己都没适应过来。

    4.个人力量到集体力量的转变。一个团队,一个部门,依靠每一个人,但每一个人都不能形成一个整体力量,调动每一个人的积极性和创造性,鼓励每一个人的进步和发挥能力,就能焕发一个组织的力量,作为管理者,也是精神领袖和号召者,让团队有一个共同的目标,一个共同的价值观,会让你看到不曾看到的团队的力量。

    5. 管理知识的感悟和激励。管理无定法,每个管理者性格不同,方法不同,思路不同,所带领的团队也不尽相同,很多的管理技巧和理论知识需要在实际中进行尝试和总结,更多的思想的沉淀,心里的揣摩,利益的共生,思想的共鸣。以诚待人,公平公正,有思路,有方法,有行动,必将能够有新的方向和内容。

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一个码农对软件项目基层人员管理思考——会议篇

08-08

博客地址: [url=http://blog.csdn.net/icycode/article/details/47363511][/url]rnrnrn会议是项目内部沟通、管理的重要手段之一。以敏捷开发为例,典型的会议可能有晨会(站立会议)、迭代开工会议、迭代总结会议、周例会,以及一些重要方案的讨论、评审会议,内部的交流和培训会议等。rnrn 会议的目的是什么?是为了更好的沟通,具体的说,无非是为了高效传达一些事情,比如站立会议主要是为了相互了解彼此的进展和问题;或者集思广益、对一些问题达成一个统一的意见,比如一些方案的讨论、评审会议。rnrn关于会议,项目中普遍存在的问题:rn1、参加会议不积极:不按时参加会议,不请假就缺席会议。领导抱怨员工不按时开会,员工抱怨会议太多没时间干活;rn2、会议参与性差:一些讨论型的会议,只有一两个人在发言,其他人都不说话或玩手机;rn3、会议效率低:预计一个小时的会议,开了好几个小时,开完以后大家普遍感觉和没开会一样……rnrn 为什么会出现这些问题?怎么解决这些问题?不同的人有不同的见解,领导有领导辛苦,码农有码农的委屈。这里本人根据自己在几家不同公司、以不同的角色、面对不同的管理机制所体会到的感受和心得,谈谈自己对提高会议效率的看法。rnrn1. 做好会议准备:提前发会议通知、会议材料,以及每个人需要做的准备事项rn 我遇到过很多次,会议通知的邮件刚发出来,组织者就开始喊着大家开会。对于这种提前一两分钟才发的会议通知,发与不发有什么区别呢?与会者原有的工作计划都被打乱了,可能刚对编码有了点灵感,就要去开会,能不反感么?很多与会者事先对会议主题一无所知一头雾水,在会议上能不玩手机吗?rn 依我看来,除了个别比较紧急的事情,大多数会议都应该至少提前半天到一天发出会议通知,并附上会议提纲、会议材料。交流培训要有培训材料如PPT;总结回顾会议要有提纲要领、要在会议开始前就让相关人员准备好自己的idea,会议上每个人都有自己的思想见解。rnrnrn2. 严肃会议纪律,从会议组织者做起rn 很多管理者抱怨员工不按时参加开会,拖拖拉拉。也有的领导直接就订立制度,迟到罚款。rn 其实任何事情首先都要领导做好表率。rn 我看到很多项目经理,发邮件说好了2:30开会,结果都2:40多了,才开始喊着大家往会议室去。到了之后发现会议室被占用,于是再回去重新找会议室,然后打开会议室电脑、投影仪,都搞好后十多分钟过去了。更有一些经理,可能是到会议时间时刚好特别忙,结果就一个招呼不打,直接推迟了半个小时甚至一小时,也不去组织会议。rn 反之,本人在华为时遇到的一个项目经理,有一天告诉大家每天早上9点开晨会。结果第二天9点不到,他自己被叫去开项目经理会议,等他回来后召集晨会。第一件事就说:“以后晨会9点准时召开,大家如果抽烟或者上厕所,请避开这个时间。如果我不在,委托XXX主持。后续大家可以轮流主持。今天我没有按时参加会议,先自罚10块钱,以后大家如果不守时,也按照这个规矩”。钱是小事,谁都不在乎,但领导开了个头,以后晨会真的就没有人无故迟到。rn 在华为,通常要求会议组织者提前5-10分钟到会议室,准备好电脑和投影仪,在距离会议时间还有3-5分钟时,espace上通知与会人及时参加会议。如果因特殊原因需要延期或取消会议,组织者也应提前通知所有与会人。我不敢保证说做到了这一点别人就一定能按时过来开会,但起码会议组织者做到这一点,你才好意思要求别人按时参加会议是不是?rnrn3. 给每个人发言的机会,重视每个人的观点rn 会议不是组织者一个人讲,其他人听。这种会议其实不需要开,群发一个邮件就开了。会议组织者应该调动起每个人的积极性。rn 例如晨会不是向PL汇报工作,每个人也包括PL都需要讲一下自己的工作进展(否则大家一定会问,代码都是码农写的,PL干什么了?)、遇到问题、需要的求助事项等。rn 有些会议,个别外向的老员工特别活跃,侃侃而谈,十个人的会议完全是两三个人在说。领导看见了还抱怨其他人不积极,其实不是每个人都喜欢抢着发言,特别是你想张口几次别人都不给你机会、或者即使说了自己的想法,也马上被几个老员工一口否定,然后继续滔滔不绝地说他们的想法。rn 所谓它山之石可以攻玉,有时候特别是一些新员工或者说新加入成员,他们的思想是很犀利的。老员工要给别人发言的机会,而不是只顾着表现自己;要仔细倾听和考虑他们的意见而不是一口否决;rn 一个团队,需要外向的人也需要内敛的人,只要有想法、愿意表达的都是好员工。而作为会议组织者,必须主动协调好这方面的平衡,不要让一些略内向的人有想法却没表达的机会,或者及时表达了也没有人重视。rn 作为领导,如果你发现有一些员工在会议上不够活跃,一方面要鼓励和引导他们积极发言,另一方面也要反思是不是他们曾经的观点没有得到重视,扼杀了发言的积极性?rnrn4. 严格控制会议时长,不要过度发散议题,不要拖延会议时间rn 会议时间远比预计的要长,相信这是很多会议组织者头疼的问题。究其原因,通常是议题过度发散。特别是讨论一些设计方案时,本人就经常看到大家滔滔不绝,从一个很小的设计,扯到很复杂的架构,所有人都越说越兴奋,最后都忘记了当初在讨论什么。原定半小时的会议,开了2个小时还没结束。rn 其实作为会议的组织者,必须时刻提醒自己这次会议的目的、议题是什么,发现偏离主题的讨论,及时制止,哪怕是一些德高望重的老员工甚至领导在带头侃大山。当然,参加会议的领导、PL、骨干甚至每一个成员,也有义务提醒和接受别人的提醒,紧扣议题,不要随意发散。rn 如果议题确实比较复杂,超出原定时间,建议不要拖延太久。如果时间充裕,可适当延长30min左右,并加快会议节奏;如果还需要一两个小时甚至更久,建议重新发起一个会议;如果已经到了吃饭时间,不管议题还剩多久,建议立即结束会议。rnrn5. 做好会议纪要,当场明确会议结论和问题责任人rn 我曾经遇到这样一件事:某个PL和项目经理参加的“高层”会议上达成了一个方案并将这个任务遗留给我处理。而作为码农,本人并未参加这个会议,事后也没有任何人将会议纪要邮件发给我,也没有相关的任务单/问题单指派给我。过了一段时间,项目经理准备出版时,突然问题XX事情做得怎么样了?顿时一头雾水。rn 还有很多情况,特别是讨论设计方案时,大家都很发散,夸夸其谈半天,从一个函数怎么设计扯到我们什么时候收购微软、IBM。最后扯完了,都忘记最初是在讨论什么问题,更别提达成什么结论,到最后还是没讨论清楚方案怎么做。rn 对于会议组织者来说,不管大家怎么讨论,当所有声音都结束后,应该重复一些刚才达成的结论并做好纪要。如果一直都在发散讨论,没有结论,此时更应该督促主要责任人(如SE、项目经理、PL等)拍下一个结论。rn 并且所有遗留任务必须明确责任人和解决时间,然后再会议纪要里发给所有相关人员。rnrn 这里还想再说一点,希望每个团队Leader、每个成员都勇于担责,特别是涉及不同项目组合作的事情,不要推脱。必要时项目经理或者其他领导果断拍板,不要来回踢皮球。争执不下的方案,根据情况或遗留下次讨论,或由SE等果断拍板。rn 在华为经常看到对于一些问题,采用方案1意味着A组工作量比较大,采用方案2意味着B组会出现返工。于是问题就争执不下,互不让步,会议开了很久没有结论。对于这些情况,建议SE、项目经理等角色,在充分了解各种方案利弊的基础上,果断拍板,不要无休止的纠缠。rnrn6. 做好问题跟踪rn 会议结论达成后, 对于项目经理和PL来说,还应该对会议上遗留的任务做好跟踪,确保所有结论都有落实完成。例如在JIRA等可视化管理工具上建立任务单,或者在一个统一的svn路径下建立excel表格跟踪等。rn 没有落实(用华为的术语来说叫做闭环)的会议结论是没有意义的,白白浪费大家的时间和精力。rn rn 不过,即使做到了上述几点,作为码农可能也依然会觉得会议太多、太浪费时间。这里再补充几点看法:rn rn7. 固化会议时间,制定工作计划时就将会议占用时间考虑进去rn 这条主要是说给项目经理和PL听的。一个项目里的会议,大多都是固定的,比如每周一开周例会等,制定工作计划时就要预留出来。rn 说的再远一点,管理者在制定计划时必须预留出足够量,比如要考虑可能每个人每天都有很多时候被别人突然打断处理问题、比如一些临时会议、比如突然发现一些没有预计到的困难,这些都会占用时间。你要把这些考虑进来。rn 不能按照项目里最优秀员工白天8小时、每晚加班3小时的模式来排计划,否则码农一定会抱怨开会浪费时间,而且这样的话码农也确实没有时间完成编码。rnrn8. 控制会议数量,控制与会人员范围​rn 根据项目的实际情况和大家的反馈,控制会议数量和与会人员范围。有句话说:人越少的会议,价值越高。其实是有道理的。并不是每个会议都需要所有的人都参加:例如一些方案讨论会议,只需叫上所涉及模块的负责人、SE等角色参加;一些项目管理、规划的会议可能只需要PL等人员参加,然后把结论传达给自己的组员就行了。rn 另外那些在会议上一言不发、玩手机等的人员,如果不是准备不充分、发言积极性受到压制等原因的话,也意味着这个会议他们可能不需要参加。rn rn 此外,还有一个不可避免的问题就是:项目经理、架构师、PL等可能会疲于开会rn 对于这个问题,一方面,做好前面几点,控制会议数量、提高会议效率,不是必须参加的会议尽量不参加,只要关注好相关会议结论、纪要即可;另一方面,能者多劳,多劳多得,或者说高风险高回报。这也是任何公司恐怕都普遍存在的问题。 rn 这些角色通常就是要付出比别人更多的心血,既要开会讨论、评审问题,又要处理很多其他工作;既要管好自己的一亩三分地,也要为整个团队负责。所谓在其位当谋其政。只能说,选择了这个岗位,你就要尽职尽责。rnrn 以上就是本人对于项目管理中开会这个问题的见解,欢迎大家拍砖!! 论坛

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