人人都是产品经理2.0-04章摘要

4.1需求采集方法的分类

4.1.1 　直接采集与间接采集
直接采集与间接采集，获取到的需求分别是一手需求与二手需求， 可以从以下两个角度来理解它们的差异。
►第一个角度： 需求的提出者是不是有需求的人。如果用户是为自己提需求，采集到的就是一手需求；如果这个需求是转述的，就是二手需求。举个例子，比如说某一位销售见过一个客户，没有成单，然后他把阻碍成交的问题转化成一个需求提给产品经理，我们收到的就是一 个二手需求。
►第二个角度： 需求是原始的还是加工过的。比如直接跟用户聊，采集到的就是一手需求，而去看第三方机构做的一些行业分析报 告，采集到的就是加工过的二手需求。给大家提个小的注意点：看报告 时一定要关注它是出自哪个机构之手，甚至要查阅这个机构的股东结 构，看看有没有可能存在影响报告客观公正性的投资方或关联企业。

直接采集的一手需求更准确，所以产品经理一定要确保手里有足够比例的需求是来自直接采集的，这样才能让产品本身和自己对产品的判断更接地气。而间接采集的二手需求，就需要带着问号来看，思考其需求者和提出者分别是谁，以及有没有被曲解过。但，二手需求（比如一份客户反馈周报）是经过梳理的，所以获取结论的效率更高。在工作中并不是说只用其中一种就可以了，而是要视需求不同灵活选用。

4.1.2 　说和做，定性与定量
怎么说表达了观点，怎么做反映了行为，用户怎么说和怎么做经常是不一致的。“说”最大的劣势是“耳听为虚”，怎么解决耳听为虚呢？看他怎么做。“做”的优势就是“眼见为实”，但也有劣势：我们不知道用户为什么这么做，背后的原因是什么，也就意味着没法从根本上解决问 题。于是，需要再去听他如何说。所以说和做是一对不可分拆的方法， 尽量同时用于一次需求采集，否则可能会出问题。
定性研究可以找出原因，偏向于了解，属于个体研究；而定量研究可以发现现象，偏向于证实，属于群体研究。定性的问题是“以偏概 全”。如果你的产品有几百万用户，而定性研究经常只针对几十个用户，那么这几十人是否能代表全体？这种情况下很可能被部分样本的特 殊情况带入歧途，所以要辅以定量的方法。但是定量会“以表代本”，只能用来发现表面的现象，却无法从中知道背后的原因。比如，通过定性 的数据发现7月份用户活跃度比6月份降了5个百分点，那么，就可以抽取几个6月活跃但7月不活跃的用户，做一个定性的访谈，来搞清楚到底发生了什么。
产品经理理解用户需求的过程，并不违背人类认知新事物的一般规律——从观点到行为，再从行为到观点，一样会从定性到定量，再从定量到定性，以实现螺旋式上升，使了解和证实在不断迭代中得到进化

下面是一个我参与过的淘宝产品的完整需求采集过程。
►产品规划阶段： 听用户“定性地说”，确定产品方向（做什么；随机抽样了40个用户做访谈，据此写出需求列表。
►项目早期： 听用户“定量地说”，确定需求优先级（先做什么；投放了20万份调查问卷，确定了需求优先级的排序。当然，这只是确定优先级的辅助手段，最终做什么，还是由产品经理决定。
►项目实施过程： 看用户“定性地做”，确定要先实现的那几个需求应该怎么做；设计的同时完成可用性测试，其间陆续找了10个用户来 验证。
►上线后的优化阶段： 看用户“定量地做”，根据产品的用户使用情况做数据分析，不断地改进产品。 “Z字采集法”也有一个螺旋上升的循环，数据分析以后，通常又会做用户访谈来证实数据分析的假设。

4.1.3 　是否在真实场景里
采集是否发生在真实的需求场景里，也是一种分类方法。
作为一个具备很多专业知识的产品经理，只有能做到秒变小白，回滚到自己完全不了解产品的心理状态，亲自去体会临场感，才能避免做出很多坑用户的产品。而最好的体会临场感的方式，就是到用户发生需求的场景里去。这也是为什么产品经理不能只听“二手需求”，因为那些需求是别人总结过的，已经没有了临场感。真实的用户不是“用户群体”，而是一个个活生生的个体。
4.1.4 　是否和产品发生交互
最后一个维度的分类方法，是看需求采集过程中，用户是否和产品发生交互。
电视机需求 vs 洗碗机需求。
电视机：装修好新家，大多数人都觉得应该有个电视，这是必需品，所以一定会买来放在客厅或卧室里，但之后可能一个月才开一次， 几乎不用。
洗碗机：在国内因为大家都不觉得这是必需品，所以很少有人买。 但如果不小心买了，用过之后发现洗得确实挺干净，每周能因此省下不少时间，就“根本停不下来”。 之所以选择这两种产品，是因为它们对应的需求，可以分别用来定 义两种很典型的产品功能。
电视机需求：用户以为自己要，但有了并不用的产品功能。
洗碗机需求：用户以为自己不需要，但用过就离不开的产品功能。

无论是电视机需求还是洗碗机需求，似乎都基于一个潜在原因：用户不靠谱。那么，究竟该如何应对这种不靠谱，或者说如何在这种不靠谱的现状下实现用户和产品的双赢？
办法很简单，采用低成本验证。具体做法就是，先不上复杂的系统，设法简化实现，或者干脆用人肉跑流程来验证。同时，多让用户低成本体验产品，比如试用、租用。
常见的做法是“免费试吃”，我们来举几个例子。
►产品经理觉得用户肯定会喜欢，但毕竟用户没吃过。先在超市里摆放一个小号的试吃装，用户对从来没尝过的免费零食饮料往往毫无抵 抗力，尝了一下后觉得“哎哟不错哦”，就买了。
►企业在考虑是否需要一个收费的协同管理系统时会很纠结。如果系统提供商适时推出30天免费试用版，就可以大大降低客户尝试的心理门槛。
►对用户而言，下载并体验一个新的App产品成本实在太高了。完全可以将一些基础的核心功能做成H5页面，让用户不用下载就能试用。

4.2一些实用的采集方法

1.腾讯的10.100.1000　，相信很多产品经理都听说过：产品经理每个月必须做10个用户调查，看100篇用户写的相关文章，处理1000个用户反馈。其实不用纠结数字和形式，关键是要保持和用户接触的强度。
2.在阿里，我待过的一个团队会逼产品去做客服，由此来迅速熟悉用户。有条件的可以让新人去客服部门轮岗数周到数月，没条件的也可以让产品经理每个月听半天的客服电话。同理，产品经理去做销售，哪怕作为技术支持人员陪同销售去见客户，也能大大加深对用户的理解。
3.还有一种很有意思的方法：请一群用户到公司里面开批斗会。开会的内容很简单，让用户来骂我们。一开始用户可能不好意思，说得不痛不痒，这时候可以找几个自己人作托，先骂几个“厉害的”让大家见识见识，然后你就会发现用户全都放开了。最后记得再给用户一些小礼物， 让他们体会到我们的真心实意。
4.利用网络也是好办法，比如这个例子：智能路由器厂家的产品经理，可以试试用百度搜索关键词“路由器”，搜索引擎的大数据就会告诉我们很多用户痛点.
5.还可以看各种报告和公开数据，比如百度指数、各种搜索榜单，微博、微信朋友圈的热门话题，各种应用商店里的排行。仔细看能从中发现很多需求和趋势。经常看到的各种追热点的营销活动，背后都有着一 群时刻蹲守在网上、嗅觉灵敏的从业者。
所有的需求采集，本质上都是为了多接触用户、和用户做朋友。这个说法其实是从小米那里来的。既不要从上往下俯视用户，也不要跪舔用户，对用户言听计从、卑躬屈膝，这样都没办法建立起情感的链接。 真正能交成朋友的其实是比较平等的两个人，平等意味着可以更充分彻底、掏心窝子地沟通。
还有一些用户研究的小技巧，可以通过学习心理学、社会学的相关知识了解，这里只说一个很有趣的小例子。
假设一家汽车公司想了解大学毕业二、三年的人在选择第一辆车时，预算是多少。如果直接问用户“你买第一辆车的预算是多少”，得到的答案就很可能会有偏差。比如，有的人预算只有5万，但自己觉得有点少，说出来挺不好意思，可能会告诉你八万到十万；而另外一位富二 代，也许第一辆就打算买个百万的豪车，但不想露富，于是跟你说三、 五十万左右。这时候，你可以这么问——“假设你最好的朋友要买车， 你觉得他的预算是多少”，就可以排除掉大部分的偏差。

4.3用户、需求的再理解

4.3.1 　需求的三种深度
►第一种深度——观点和行为。 表面能听到、能看到的东西，一般是通过用户怎么说、怎么做直接表现出来。如果只到这个层次，是做不好产品经理的。
►第二种深度——目标和动机。 用户为什么这么说、这么做？如果能找到目标和动机，会稍微好一些。但相对第三层，这里还是要实在 一些。比如，用户说希望开始每天健身、跑步，目标是减肥。再往深层挖，其价值观层面的需求可能是为了在朋友面前呈现出积极向上、健康的自己。
►第三种深度——人性和价值观。 最底层的，最稳定的需求，人类社会诞生的千万年来，基本上没怎么变。如果能把需求挖掘到这个层次，就找到了产品最本质的用户价值。

特别值得一提的是KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）。它本是战略落地的手段，用来衡量战略的完成度，但经常被误以为是目的，变成了片面追求的数字。
我们一起来回顾几个让人哭笑不得的KPI。

第一个KPI，提高火车的上座率。 有个地方想出一个超级有效的办法：把车厢数减少，比如16节变8节，上座率直接翻倍。

第二个KPI，改善北京的空气质量。 北京蓝天数由98年的100天提高到2010年的286天，但空气质量并没有改善，只是更改了监测站的地点。2006年，关闭了当时两个空气污染最严重的监测站，2008年又将监测站搬到六环以外远离市中心15到20公里的地方。这样，空气质量的平均水平得到显著提高。

第三个KPI，校车不能再出事故了。 新闻里说，受甘肃幼儿园校车事故及各部门严查校车的影响，多所 学校决定取消校车接送。为了送孩子上下学，家长们各显神通，有的包三轮车，有的拼租面包车，有的自己抽时间接送。

第四个KPI，春运不能让一个学生站着回家。 如果你去学校附近的代售点买票，问：有卧铺吗？答：没有。又问：坐票呢？又答：也没有。再问：站票呢？再答：有，但是不卖给学 生！
终极问：为什么？终极答：因为铁道部规定，今年春运不让一个学生站着回家！

上述例子有些夸张，但为了满足公司战略需要，伤害用户的情况确实比比皆是。这是公司规模变大后很难杜绝的现象，牵涉到一个很深刻的管理学命题：各层员工到底对谁负责？当然，这不在本书讨论范围内。
由以上分析可知，最重要的用户还是外部的。满足任何战略需要的内部需求时，心里都要时刻想着外部用户，防止本末倒置。战略需要而用户不需要的产品，往往没有好下场。

4.3.3 　用户：抽象到具象再到抽象
随着信息收集得越来越多，我们对用户的理解也越来越透彻，可以分为以下三个阶段。
►第一阶段，用户是抽象群体 ：在产品概念阶段，用户是假想的某一类人——目标用户、核心用户。
►第二阶段，用户是具象个体 ：需求采集时，我们要去接触一个个真实的用户，见活人，听故事，找感觉，发现“用户故事”。
►第三阶段，用户又是抽象群体 ：整理采集到的需求时，把真实用户再合并特征，定义出“人物角色”，并反向修正产品概念。

两种典型用户：新手与专家
新手是一群不爱看说明书、急于直接上手、用得不爽就很懊恼、很轻易就放弃的产品用户，要的是简单易用、快速上手 。
专家是一群会看说明书、会泡论坛、会查攻略、乐于接受挑战的产品用户，要的是稳定可靠、性能高 。
核心用户是新手的典型产品，是那种用户量很大的大众产品，比如电梯、公厕、垃圾桶等公众设施；电视、冰箱、洗衣机等普通家用电器。任何领域的专家总是少数，所以核心用户是专家的典型产品，往往用户量很小，比如医院或工厂的专业仪器、乐器、专业级数码设备等。 总体来看，2C的产品新手用户更多，2B的产品专家用户更多；前台 品的新手用户更多，后台系统的专家用户更多。

专家级产品有时候会考虑“向下兼容 ”。比如Canon的1D单反相机， 调到自动挡后直接按快门也能拍照。再如一些互联网、软件产品，往往也采取向下兼容的做法，将更多功能隐藏在“高级设置”里，让新手用户上手更容易。

当然，随着时间变化，一个产品的核心用户也会变化。 有从新手变为专家的， 一直拟物化的苹果手机操作系统从iOS7开始扁平化就是一个很好的例子，用户更加追求效率。也有从专家变为新手的，比如自动档汽车相对于手动档汽车的比例越来越高，家用路由器的设置变得越来越傻瓜、友好。

4.4产品原则与初心

产品原则是整个产品团队必须达成共识的准则，依赖于团队的价值观或者是产品的初心，相当于一个产品的宪法。 投资人在了解创业团队时很喜欢问一个问题：你为什么做这个项目？这个问题的答案就是初心，初心决定了团队发展空间的上限。
以下列出的要素都可以视为产品原则。
►目标用户分为哪几类，以及他们的优先级排序，整个团队必须达成共识。 ►产品的市场切入点，最关键的用户需求场景是哪几个，一开始的最小可行产品MVP必须满足哪些。
►对一个社区而言，人和内容都很重要，到底哪个更重要？回答这个问题的共识是这个社区的产品原则。而且，往往对错都没有共识重要。有时候虽然是一条绕远的路，只要齐心协力说不定就走完了，就怕 走走停停、不断争吵。
►一个产品，应该追求用户数量还是质量，追求流水还是追求利润？这些都是产品原则里面需要包含的内容。

和很多事情一样，产品原则也需要与时俱进，定期优化调整。

实例：知乎初心
一个是“知乎”。很早的时候，我和知乎的联合创始人黄继新聊过， 他觉得专业知识靠媒体做二传是不靠谱的。因为黄原来是科技媒体的从业人员，做了一个叫apple4us的群博客，所以很清楚这回事。他觉得普通人士看到的专业知识，往往并不是专业人士直接写的，而是媒体从业者写出来的，所以这些信息会经过扭曲，会造成误解。
我个人也有这种体会。原来很喜欢看《锵锵三人行》，觉得这几个人很厉害，随便找一个话题就能信手拈来，说得头头是道。直到有一期聊阿里的话题，因为我比较熟，所以发现他们的很多观点，甚至很多事实的引用都是错的，连我都可以轻易反驳。这个事情让我很震撼，继而猜测他们每一期的水准都是这样，只是我对其他领域不熟悉，更容易被忽悠而已。现在我可能会更偏激的认为，所有媒体其实都是这样，只有编造程度的大小和有意无意的区别。