人人都是产品经理2.0-05章摘要

5.1从问题到解决方案

几年前读马斯洛的《动机与人格》时，发现有一章专门在谈论“问题”与“方法（解决方案）”这两个词。书中最难理解的地方，也许就在于“问题中心（Problem Centering）”与“方法中心（Means Centering）”这两个概念，这需要我们一起来理解和思考。
二者的区分可以概括 为：方法是手段，问题是目的。而新手产品经理常犯的错误，就是过于重视方法，或过于忽视问题。 问题中心是“手里拿着钉子，看什么都是锤子”，更多思考“问题”相 关的事情。如果你对任何问题的解决方案都能信手拈来， 已达到“手里无锤，飞花落叶皆可为锤”的产品高手境界，那么的确可以只关注问题 本身。方法中心是“手里拿着锤子，看什么都是钉子”，更多思考“解决 方案”相关的事情。如果你真的打造出“雷神之锤”，可以用来解决任何问题，那你的产品需求解决能力确实也可以天下无敌。

Y模型的基本概念

“1”是用户需求场景，经常简单说成用户需求。这是起点，是表象，是需求的第一种深度——观点和行为。
“2”是用户需求背后的目标和动机，是需求的第二种深度，产品经理在思考用户目标时也要综合考虑公司、产品的目标。
“3”是产品功能，是解决方案，是实施人员能看懂的描述。
“4”是人性，或者说价值观，是需求的第三种深度，是需求的本质。
Y模型的不同阶段，各自需要回答的一些问题，可以总结为6个W和2个H。

“1”这个阶段的问题主要是Who（用户）、What（需求）和Where/When（场景）。

“1”到“2”和“2”到“4”这个阶段，对应上一章提到的需求的三种度。其间，要回答Why：不停地往下深挖需求。当然，有些细碎的用户需求，不一定会挖到“4”，所以“2”到“4”是虚线。

“4”到“2”再到“3”的过程中要想清楚“How”：问题怎么解决。

“3”这个点，要回答Which和How many。Which是指选哪一个方案， 做哪一个功能，这背后其实是对价值的判断，比如怎么评估性价比和优 先级。How many是指这一次做多少个功能，考验的是对迭代周期、 MVP的把控。

Y模型背后有一个核心的价值观，可以总结为一句话：用心听，但不要照着做。

实战中如何深入浅出

深入：如何深挖人性
深挖人性，即Y模型里的“1.2.4　”，主要依赖“定性的说”这种需求采集方法。产品经理最好能有一点心理学、社会学的基础，然后通过不断练习提升聊天能力与用户洞察。
有一种方法叫“攀梯术”，很适合这个场景。学术上的解释比较理论化，我试着用浅显的语言描述。“攀梯术”主要出现在一对一深度访谈的场合，用来探究用户对产品功能/特性的态度背后的原因，也就是说， 在产品属性（Product Attribute，A）与个人价值（Value，V）之间产生有意义的关联，从而知晓影响用户决策的因素。
从“Y模型”的角度来诠释，攀梯术做的就是 “用户需求（A）→用户目标→人性与价值观（V）”的探究。对于“满足需求的产品”与“让用户尖叫的产品”，其区别就在于“1”（用户需求）和“3”（产品功能）是否与“4”（人性）之间建立起了关联。

在访谈过程中，相关论文给出了五个经典技巧和案例，这里分享给大家。
1.情境唤起
通过让用户假想、回忆（使用产品的）情境，引起Ta的思考。

2.假设某物或某状态的缺失
让用户思考，某物/状态如果缺失了会怎样。

3.反面攀梯
用户无法说出做某事或想要某种感觉的原因时，可询问Ta不做某些事情或不想产生某种感觉的原因。

4.时间倒流对比
让用户反思过去，并与现状对比。

5.重定向——沉默或重述确认
用沉默或通过再次询问确认的方式来鼓励用户继续讲。

浅出：如何设计功能
浅出的意思是解决方案要尽量简单。微信“摇一摇”刚出现的时候， 大家一致感叹没法再超越的原因，就是因为它太简单了，所谓“完美不是无一分可增，而是无一分可减”。
绝大多数基础的“产品元素”，或者说解决方案的组件，其实都是成熟的，比如登录/注册、List页、Detail页、个人中心、搜索、订阅、推荐、下单、发帖、评价、点赞、打赏……会设计这些功能，并不是产品 经理的核心竞争力——无他，唯手熟尔。
真正重要的是，在分析透了需求后，你能马上想到几种可行的方案，然后在众多成熟元素中灵活组合出一个有新意的产品。做到这点， 需要很多领域的知识，需要日积月累看过很多相关的产品，需要有跨界产品的启发，再加上灵光一现。

说几个当时给了我启发的思路。
1.向“糗事百科”学借力用户 “糗事百科”充分利用UGC（User Generated Content，用户产生内 容）的理念和优势，设计出 “提交→审核→最新→推荐”的内容审核机 制，对于新产生的“糗事”，先让活跃用户来审核（通过点击表达认可） 这些内容；某条“糗事”获得足够多的认可后，首先进入“最新糗事”；获 得更多流量后，如果还能继续被认可，才进入“推荐糗事”。普通用户只 是看看推荐，活跃的用户才会去看最新，更活跃的用户才会去提交、审
核。
这个做法充分利用了不同类型的用户，让他们都对产品里的内容做 出了贡献。

2.向“知乎”与“知乎日报”学冷启动 知乎早期的每一个问题与答案，都是一组高质量的内容加互动。这 和知乎早期用户李开复和他朋友们的贡献，是分不开的。虽然我们很难 达到这样的种子用户质量，但可以学它的邀请制。用户注册控制紧一 点，只让高质量用户邀请好友，能在很长一段时间内保持整体用户的水平。也有些产品，通过只做iOS版本的策略，来保证早期用户的相对优 质。
我们还可以学知乎员工，在早期亲自上阵生产、筛选内容。早期的知乎员工，习惯提好问题后自己去邀请相关的牛人回答，自己还会给高质量的答案点赞，这对冷启动时期的内容质量控制起到了很大的作用。
过了启动阶段，知乎做了知乎日报，从封闭圈子走向大众，进一步扩大了用户影响规模，也很值得学习。

3.向各种游戏学“引人入胜” 游戏的产品元素，有三点很值得学习。
► Badge ：勋章和等级，表示玩家过往的成就。
► Point：积分和经验值，代表你现在的状态。
► Leaderboard：排行榜，指引你未来努力的方向。

4.除此之外，还可以向传销发展下线的手段学激励机制；向一些社交类应用学美好的交互细节；向含线下部分的产品学如何设计标准的用户服务流程；向各种针对VIP用户的产品学如何营造尊贵感，等等。所以，作为产品经理就得不停地看和用各种产品。只有这样，最终才能把已有的东西重新组合在一起，加上自己的一点点灵感，形成一个全新的产品。至于最终成果是创新，还是四不像，留给用户来检阅就可以了.