到底啥叫组织能力？

一个企业的核心体系其实不外乎就四个：

1、产品网格

2、销售网络

3、财资管理

4、组织管理

咱们今天就主要讲组织能力。

但是很多人不了解啥叫组织能力，而且很多人也不信组织能力的威力，认为做好产品和销售这两个核心球才是最重要的。

（1）先举个例子

我一开始也弄不明白为啥我D当初那么弱小时，蒋介石三番五次要围剿。

后来我明白了，其他的军阀势力都是霸住一个省，收税，存续。就跟一个公司一样，卖钱营收，存续。

但是我D不一样，我D一开始就有政治理想：社会主义，政治目标：建国。而且还有政治纲领：无产阶级专政。

而且为了实现这个政治理想、政治目标和政治纲领，所以我D一开始就建立了落地组织：D。

后来我D经历了南昌起义、秋收起义，失败后，退居井冈山。但是井冈山上早就有土匪占据。我D上山，难道也是为了当土匪？我们拥有枪杆子到底是为了什么？所以我D在上井冈山之前进行了必要的划时代的三湾改编：

1、组织权责：D要领导军队

2、组织体系：D要建设在连部

3、原则管理：三大纪律八项注意

而且我D经历完长征，刚刚到达陕北，就赶快建立：抗日军政大学，补充建制、培养梯队。

我D之所以没有成为土匪或军阀，核心就在于此。企业，也是一个非血缘组织，没有组织管理，就是一群乌合之众，啥事也成不了。

这就是组织、组织管理的威力。

（2）有组织

啥叫有组织啊。你看我D，有政治理想、政治目标、政治纲领、政治组织。这就叫有组织啊。

回归到企业，啥叫有组织？

一、愿景使命、目标

很多企业的愿景使命说的云里雾里的，其实本质就是没啥愿景使命，只不过是为了挂在墙上所以搞了一个，所以搞的云里雾里。真正有使命愿景的企业，每个员工、每个新员工，都能很容易理解。

另外，很多企业是有愿景使命，但是没有明确目标。也就是说：理想是理想，现实走哪儿算哪儿。这就是理想和现实两张皮了。

我们必须要定义目标。至于说这个目标怎么完成，需要花多长时间完成，这个并不是第一重要。你看我D就是要建国，这个目标从未改变。所以你看1927年南昌起义，4年后，1931年，我D刚刚在江西一个省站稳，就开始建国，建立中华苏维埃共和国。

二、有共识

愿景使命统一且有共识、目标统一且有共识。这是非常非常重要的。如果不统一，各个部门都有自己的目标，那还是一盘散沙。如果目标是一个了，但各个部门却没有共识，有的部门认同有的部门不认同，那仍然出不了绩效。

所以建立共识非常非常重要，花多少时间都值得。从董事会，到决策层，到经管层，到核心干部与专家层，需要层层宣贯解读研讨，方能把共识落地。

三、有组织结构

有组织，指的是为了实现愿景使命目标，需要配备什么样的组织结构：部门划分、岗位职责划分。真正招募人才、组建团队的时候，就按这样的组织结构进行填充。

四、团队成建制

填充的时候，一定要非常非常注意建制完整性。只有建制完整性才能发挥战斗力。最怕一支团队缺胳膊断腿的：有的岗位没人，有的岗位人数溢出来了。这样，人数再说，大家再加班再驱赶，也不出绩效。

五、有领军人物

一个完整的建制，缺啥岗位人也不能缺领军人物啊。如果领军人物能力不行，那将熊就熊一窝啊。梁山好汉每个人都身怀一门绝技，也得宋江把他们整合在一起。

六、有组织活力

一个组织，最怕就是：能上不能下，能进不能出。新人进不来，老人出不去。这样组织就僵化了。

所以，一个组织，需要能进能出，能上能下，能左能右。凭啥营销的不能负责研发，凭啥一线的就不能到总部来管理全国，凭啥负责研发的就不能去负责销售，凭啥客服支持的就不能做售前和实施？

所以，只有具备了上述六点，才能叫有组织。

（3）有纪律

有了组织，还得有纪律。俗话说：无组织、无纪律。那就废了。

但怎么才能算有纪律呢？

我认为有两点。但这两点一点要建立在刚才说的那六点基础上。如果没有刚才说的那六点，那这两点也是达不成的。

一、拥抱变化的组织文化

一个组织，一定要认为：变化是常态，不变才是不正常的。

当然，这对一个人来说，永远处于不安、永远处于时刻准备着、永远处于随时学习新东西的状态。这其实是不符合人性的。

我蛮赞同链家创始人左晖的一句话：我存在的价值，就是让大家不舒服，把大家踢出舒适区。

所以，拥抱变化，快速变化，快速组织部署、快速调整到位。

而且我还蛮喜欢阿里和京东这两家公司的套路。一般公司都是在年初一月份甚至过完年2月底才进行组织调整和人事调整，但这个时间点真不好，因为这时候搞组织调整和人事调整，新组织新人事再磨合，那上半年的业绩几乎就废了。所以我蛮喜欢阿里和京东这两家公司的套路：京东是618完了就开始组织调整和人事调整，阿里是双11完了开始组织调整和人事调整。

所以这样掐着节奏搞也挺好。大家都知道每年这个时间节点要调整了，心就坦然了。省得一天担心自己还能做多久，啥时候靴子会突然落下来。这就不好了。

二、服从组织安排

因为有共识，所以：我是一块砖，哪里需要哪里搬。

不理解，在执行中去理解。

不会，到执行中去学。

没有资源？没有枪没有炮敌人给我们造。这种创想我D都能想得出来。

（4）有执行力

服从组织安排、快速调整到位，这本身就是组织的执行力。这真的是指哪打哪、快速执行落实。

但，要让一个组织有执行力，除了组织调整和人事调整这事以外，在做事过程中，也需要执行力。那这个执行力是怎么来？

我个人认为，需要三点。

一、互相补位和拼死相救的执行文化

很多企业啊，划分好部门职责、岗位职责、流程、预算、KPI，就各玩各的，各部门甚至各岗位几乎老死不相往来。都是小部门小山头文化。

是啊，一支五人篮球队，还有前锋中锋后卫职责划分呢。但是上场打球，场上情况千变万化，每个人也都在不断换位不断补位。

要树立这种文化：要设立这种奖项，要树立榜样，要做好巡讲渗透。

二、项目管理能力

很多企业吧，连项目管理能力都没有。研发没有研发项目管理能力、实施没有实施项目管理能力、人力资源没有人力资源项目管理能力，连组织个年会、搬家、团建活动都搞的松松垮垮的。

所以，项目管理能力是每个管理族人员的基础能力，这不是项目经理的事，这是每个经理的基本能力。

如何做计划，如何做执行推动，如何做跨岗位跨部门的资源整合，如何保证质量，如何控制进度风险，如何控制成本，如何做定期执行情况检查，这都是项目管理的基本内容。

所以我经常说：管理族的每个管理者都必须通过PMP认证。学习费用，等认证通过后凭发票，公司给报销。如果三年内不能通过PMP认证，对不起，你不具备管理者的基本能力，不管你业务多么精通，你需要转成业务专家，你不能做管理者。

三、复盘：批评与自我批评

很多团队很多事，不了了之。觉得差不多，就无声无息地大事化小小事化了就莫名其妙结束了。

打完仗，必须复盘。

但是很多企业不会复盘。即使开一个复盘会，就成了庆功表扬会，你好我好大家好，你辛苦我辛苦大家辛苦，感谢你感谢他感谢大家。

这有啥意义呢？这次有啥教训，这次有啥遗留问题，这次啥还没做透，这次啥老问题又重复犯了？接下来，为了未来更多的事更好的执行，需要做什么组织建制变更、流程变更、制度变更、考核方法变更？需要做哪些能力提升建设？需要做哪些工作方法建设？这次做的好的地方是什么？为什么做的好？下次我们怎么坚持？能不能推广到其他团队中去？如果要推广，该做些什么事。如果要推广，其他团队需要具备什么先决条件？

等等等等。这样才是开复盘会。

你看我D做的多好：批评，与，自我批评。

这样，一个组织的执行力才会越来越强悍。

（5）工具

我蛮推崇一套理论体系的，方便把大家组织整合在一起：

一、战略整合、战略共识

1、战略地图

二、组织打造

1、战略中心型组织

2、领导梯队、业绩梯队

三、组织进化

1、组织能力杨三角

2、学习型组织

四、组织执行

1、流程管理

2、项目管理

五、组织绩效

1、平衡计分卡

有了这套工具，再多的新人来老人去、人事快速调整，都不会让组织垮塌下来。这就是体系的力量。

而且有了这套工具方法论，再多的新人来老人去，也能快速统一共识。省得我说一个东西你会认知成另外一个东西，这沟通效率和沟通效果就太差了。